《聚焦式会话》PPT课件.pptVIP

1,聚焦式会话,2,这是发生在Generic公司会议室里的一幕。,会议室前面的建导师问， “你们面对的主要问题是什么? 有什么好像在阻碍你们解决那些问题? 你们认为下一步需要采取什么行动?” 问题已经稍微做了修改，但方法是一样的。它是艺术形式法的新名称，即聚焦式会话法。这种一起思考的方法正被世界上许 ：,3,第1章,为什么需要对话? 为什么工作中需要对话? 本质上，每个组织都是其成员思考和互动的产物。 一 圣吉、免菜纳、罗伯特、罗斯和史密斯： 第五项修炼：实践篇,4,被过多的数据所包围，被书和磁带里的知识所诱惑，许多人似乎已经忘记了从平常的对话中获得智慧的价值。但是，仍然有一些人相信通过与真实的人对话来处理真实的情况。当信息可能通过许多方式披散发时，真正的诀窍和见识似乎是在与他人的交流中被创造的。,5,与一个人的对话可以解决一个问题，或帮助治愈一个伤口。与几个人的对话可以让人们作出承诺，凝聚成一个团队，产生新的选择或建立一 个愿景。 对话可以改变工作方式，建立友谊，创造凝聚点和活力，巩固决定。 ,6,当人们谈论组织面临的最大挑战时,为什么他们之间会互相关联? 为什么人们很难彼此沟通? 为什么那么不善于倾听别人的意见? 为什么对话总是常常变成争吵或为了琐事喋喋不 休? 为什么我们总是对同事说的话抱着非常挑剔的态度? 为什么我们担心如果不马上纠正他人的意见，天就会塌下来，怎么会有那么多的人傲慢地以为他们是没有错误、无所不知的?,7,原因有许多一一电视时代沟通的破裂；我们养成并一直使用的传统的心理习惯 ，,8,对话的片断,世界充满了信息。信息曾是帮助我们战胜科技和社会问题的 主要资源，但我们技术上的聪明已经把数据变成了垃圾。 随着越来越多未经处理的信息培积在我们的电脑和硬盘文件里，我们成了用尼尔珀斯持曼(NeilP。stman)的话说就是垃圾收 集者I 当信息业加班加点地工作，以升级出更好的计算机，cD RoM用十亿字节储存更多的信息时，但世界却没有在为我们的生 存以及解决真正的社会的、生态的、政治的、甚至是经济问题上更 为成功地攫取真正的智慧。,9,教育坚持把更多的事实灌入学生的头脑，而越来越少地说明这些事实之间的联系。 这些模式在我们与他人的对话中反复使用。我们大多数人想象对话就是聊天。严肃的对话艺术似乎正在逐渐消失。,10,在电视时代，(新闻采访的)原声摘要播出用秒和几分之一秒来计时，许多真正的对话变得同样仓促。 交流很迅速、匆忙，并且常常没有形成任何想法。我们发现自己在模仿一个电视播音的方式，在问问题之前先作出判断也许我们大部分人都同意我们正在删除思考的过程，因为我们感到自 己没有时间去进行真正的思考。,11,对话的图像,大部分人把对话想象为小孩阴天，就像入们站在街道的拐角处，在水冷器周围，或在中间休息喝咖啡时，彼此谈论过去。 这种讨论一般是一些半关联的句子。“昨天我去看电影，看到了G“rgantu*太棒了!”“今天下班后我要大做头发我找到了世界上最好的美发师。“唤，你看到An8ela递交的报告了吗她确实在那上面已经竭尽全力了我不知道为什么1”对话结束。回去工作。,12,如果有人在工作间歇休息时珍惜一个严肃的对话，她会就上述语句提出一些问题。 对第一个，“电影中什么很精彩?你为什么喜欢它 对第二个，“他为什么是世界上最好的美发师?” 对第三个，“Angela的报告中有什么特别之处，为什么这份报告对她如此重要，以至于她倾尽全力?” 换句话说，每个对话都需要有人不管用什么话，说“关于这件事请多谈点”。,13,生活过得如此之快，每天都有那么多的事情，所以出现了一个不言而喻的规则：如果你有什么要说的，请简短地说。人们形成了长话短说的习惯。,14,如果他们要填一张调查表，他们用词肯定像吝裔鬼一样经济； “好极了I AU使我获益良多。”或“需要再努力一些。” 一个学校老师想蝴红笔加以评注，“请扩充这些想法!”这样 有限的沟通怎么能够学习呢?,15,这种限制表达的做法产生缺乏思考的结果。正像苏格拉底说的， “没有思考的生活是没有任何好处的厂我们大家都发现我们一件事接一件事的做，没有停下来问，“这里发生了什么?那个为什么对我重要?” 或者“为什么我在那次会议上如此愤怒?” 我们也没有经常问，“我们刚才作出的决定有什么长期的含义?”,16,传统的地心理习惯,限制对话的另一套模式源自于怎样教人们思考，至少是西方的教育方式。斯威伏特(10Mthan swiN在他的一本著作对话提 示中，描述了在他那个时代的社会中面对面谈话无休止的辱骂和丑陋的对话中男性至上主义。,17,他的观察资料中有许多也同样适用于现在的对话。他悲叹道， “彼此谈话是这样的有用，产生毫无心机的愉快但却被如此地忽视或者是滥用。 ” 他用例证来支持他的观点：“不耐烦地打断对方，我们自己被打断时的不安，如此众多的听者和自我陶醉的谈论， 过于强调诙谐的重要性用行话来白我卖弄，在重要的谈话中将女性排除在外*”(斯威伏特肿L貌和独创性对话全集)斯威伏特朗观察资料指向智力对话中更为深层的部分。10,18,倡导文化,提倡者是指辩护、推荐、推行具体的意见、建议、观点或一个特殊产物的人。提倡者坚信他的立场是正确的，并寻找支持它的其他人；另一方面，询问者对问题持开放的心态，寻求有创造性的成心行的答案，或是某一特定事件的事实。他试图开拓新的领地，或在“已确定的事实”上找到新的发现。,19,我们并不擅长于平衡倡导和询问的关系。我们大部分人都被 教育成好的提倡者。有说服力是没有错，但职位上的提倡往往会 使用对质的形式，在这种形式下，意见发生抵触，而不是互相告知。,20,罗斯(Rick Ross)和罗伯特(Cha r1GH9Rob9rts)指出西方企业 的经理人终身接受成为强有力的、表达力强的提倡者朗培训。他 们知道如何表达他们的观点并有力地为他们的观点辩论。但是， 随着组织中的人们对他们的反驳，他们被迫应对更加复杂、互相依 存的问题，没有哪个人知道答案。在这种更加复杂的情况下，唯一 可行的选择是让由见多识广、勇于承招朗个人组成的团体一起思考形成新的领悟。在这一点上，他们需要学习有技巧地平衡倡导和询问。 (罗斯和罗伯特的第五项修炼：实践篇第253259页),21,彼此缺乏理解,我们的利己主义总是很固执地要说出自己的想法，以至于我们几乎等不到别人把话说完。别人正在说的话可怕地打断了我们想要说的话。在这个过程中，我们不仅没有理解别人说的话；我们 甚至没有听他们说。 德波诺对平行思考的描述恰如其分地说明了 这样一种现象，即在对话中允许并鼓励不同想法是可能的：10,22,“一个好的对话，不是意见相互碰撞，最雄辩的人赢得这场对话的真正的争吵。而是一种各种想法同时并存，互不影响的平行思考。没有碰撞，没有争歼，没有对与措 的评价。有的是对主题城恳的探究，因而得出结论，作出决定。”(德波诺平行思考，第35页),23,绝对真理的拥有者,有些人宁愿要公正，而不是高兴。当有人声称“那种说法完全 不真实”时，正在愉快进行小的对话会噬然而止。当然，随之而来 的反应是，“那么，谁规定你说的话才是真实的?”那些被批评家断 定他们的观察是无效的人会重新考虑是否参与对话。,24,许多人对拥有真理的问题确实恼怒非常；但正如德波诺说的，“代表绝对真理的人没有考虑复杂系统相互影响的现实，喜欢分桥，而不是设计，从而自鸣得意况更改它们。” 德波诺建议我们都学习尽可能使用这些美妙的词，傲慢自大，一成不变地套用范例而不是随现实情不管是与否，也许这都是一种看法，它似乎是，有时确实是。(检波诺平行思考，第66页) ，,25,11,从土著人的司法系统中产生的领悟在此是有帮助的。土著人常常会与白人发生争执，不同意他们通过审讯对方来“了解事实”的决定。 传统的土著教学似乎建议人们对发生在他们周遭的事情总是有不同的看法。这样，问题就不是寻找“真理”，而是寻求一并尊重一我们所持有的所有的观点。在这样的理解中，真理所涉及的就是每个人对正在被讨论的事情的反应和感觉的事实，因为那才是对他们真正真实的东西。,26,“二选一”的专治,如果有10个人围桌交谈，真理不属于他们中的任何人，而是 在桌子小心，在所有10个人的观点之间。这10个人正在共同创 造在他们所处情况中的真实的东西。这对于我们当中较为武断的 人而言并不是好消息。,27,柯林斯(James C011ins)和波拉斯(Jerry Porras),谈到“二选一”的专治。“这种特殊的专治迫使人们相信事情必须是A或者B，但不是两者皆是。” 例如，“你可以用系统的步骤或机会主义的摸索取得进展。”“你可以有创造性的自治或者始终如一和控制。”(柯林斯和波拉斯基业常青，第4345页) 有远见的组织没有被“二选一“的框架专治，它们把自己释放于“和”的天赋里同时考虑几个方面的能力。,28,公元1900年前后，在英国经验主义思想的全盛期，年轻的数 学家罗素(Benrand RusselU说对话的日的是区别正确与错误。 直到今天，我们许多人仍相信他，而且从不放过任何一个机会纠正 同事或所爱的人。,29,我们许多人在孩提时就被教育“永远不要与长 辈顶撞”。但没有教我们不要与同辈顶撞。事实上，那些善于辩论 的人都受过训练以便击败对手的论据。 罗素描述语言的差异是 怎样使我们对生活中的同一事件作出非常不同的反应：“我从未意 识到英语有多么尖刻，或当我们说英语时，我们变得多么有审判口 气和好辩。如果不用这种好斗的和审判的方式去对他们周围的每 一件事作出反应，我不知道人们是否能够而且确实也能够，用 别的方式来生活。”罗京继续列举出非常多的形容词， 如可怕的，令人振奋的，单调乏味的和鼓舞人心的，这些词不是对事情的描述，而是对事情的结论。,30,12,他还写了我们习惯性彼此描述的、数不胜数的负面名词，像小偷、懦夫、罪犯、怪人和弱智者等。与此相比，土著人在他们每天的对话很少表达这样的评价，甚至在他们说英语时也是如此。而这似乎并没有使他们丧失任何的沟通。,31,在平行思考中,德波诺说西方文化总是过高地尊重批判性思维。 老师总是让学生对摆在他们面前的事情批判性地“作出反应”。最容易的一类批判性意见就是否定。 在一个会议或对话中，想参与或想引起别人注意的人就得要说些什么。说出白己意见最简单的形式就是否定。批评总是在情绪上吸引人并令人满意。当我攻击一个想法时，我立即被认为有更高的见解或者是这个想法的创造者。批评也是少数几种使没有创造性的人能够获得什么并变得有影响的方法中的其中之一。,32,此外，德波诺说，批评几乎毫不费力。所有你要做的就是选挥 一个不同于别人的评判框架，而且对于你知识的榴弹炮，你有一个 自由的射程。如果对话是关于建筑如果有人赞美鲍豪斯建筑学 派的风格，而我更喜欢模仿古典，我可以很简单地指出鲍豪斯建筑 学派呆板，缺乏优雅，而且实在令人厌烦。如果有人赞同用全字节 的方法教阅读，我可以指出它没有强调话音。如果对话在此结束(像通常那样)，我将永远不会理解我朋友的审美观， 以及他为什么会赞美鲍豪斯建筑学派的风格。我永远都不会听到 老师反复试验的故事，因为她企图帮助孩子们克服他们内在的学 习障碍。,33,13,简而言之，那就是问题所在讨论中的第一步批评阻止了讨论的继续，因而、那常常也是讨论的最后一班。如果我先听其他人讲，理解她想做什么，然后与她讨论做这件事最好的方法，情况就会完全不同。德波诺指出批评是思考中有价值的、至关重要的部分，但仅只有它是完全不够的。,34,批评是思想家所钟爱的一个智力丁具。当思考周密的批评 ： 家发现他们的思维模式就是如此时，这对他们可能是一个打击。 如果这种不满意的经历再累积数年，那么这些人也许慢慢会发现： 我一直在把白己的注意力集中在寻找别人的缺点上。 我希望怀疑他们的说法* 我把同事视力对手。,35,就像有人说过的，一个伟大真理的对面只不过是另一个伟大 的真理。当然西方文化原型也不具备让相悖的想法同时并存的一 面。如果有两个观点被提出来，它们通常被一致认为是排他的，好 像达尔文适者生存的理论。,36,对手模式,在这种智力拼斗的前景下，人们倾向于争吵、逃避或漠然*我们有些人经过这种把别人作为对手的训练，以至于在此类对话中难以自制。 我们感到所有旧日的勇士在我们当中冲动觉醒。我们也许会借着怀疑提出想法的那个人来反对那个想法 我们可能把另外一个人的关注贴上负面的标签，怀疑他们的动机。 如果这种行为的目的是将别人赶走那么它是可行的。只要有一个人被视为不受欢迎的对手，人们就会在对话中 退缩在后或闭口不言。他们退到敌人的阵营，成为我们的竞争对手，而不是讨论共同话题的人*,37,也许需要重新打造的是我们的心理铸型本身一个以笛卡儿哲学和义他二元论为基础的观点，坚持把世界在我们和他们、好与坏、和谐与不和谐之间一分为二。当然我们总是属于好的、正确的、和谐的*重新铸造这种心理会让我们更加容易地与我们相反的意见相处。,38,工作场所中的变化14,工作场所中的一连串变化，有时被称为“组织的变革”，或工作场所的新典范”，正在鼓励日益增长的沟通、对话和参与。然而这些变化小首先有一部分呼唤在所有层面的工作关系中呈现一种新的人性论。,39,全系统组织,在信息非常珍贵的时代许多组织的信息流仍然是自上而下 的。 一位作家说，只有在传递好消息或者是纸包不住火的情况下， 息消才真正得以环环相传。 许多组织领导对这种做法越来越不满意，并正在着手改变它。 谢谢被得圣占和其他人的工作，观念上的一个大转折就是把组织作为一个全系统，而不是白上而下的权威结构或有一个驱动器的机器。 商业作家谈论着组织的金字塔形转型和以同层面为基础的模式的出现。一些新型组织的导 师和模型包括被得圣吉的“学习型组织”，罗素阿可夫的“全盘系统工作”和格林利夫的“仆人式领导范例”。,40,为了让整个系统有效地运作信息必须向每个方向流通，上、下方、有和对角线。根据辅助原理属于机构某个层面的决定必须由那个层面来做。否则，人们就会沉洒于一方面推卸责任，另一方团过度地管理别人。在这里人们作为一个群体从头至尾地讨论事情的能力是至关重要的。,41,学习型组织,学习型组织源白于意识到变化需要不断地学习和再学习。这 种形象的描绘暗示组织白己正在个发展的旅程上，在此当中他 们发展和成长。霍尔(Brian Hal)报述了每个组织都可能经历的 7个发展周期。在这个旅程中，组织经过不同的成熟期，缓慢地行 进、瞒栅或跳跃。,42,15,他们趋向于从反应或官僚的运作模式向霍尔所指出的人际关系的、合作的、学习的、预言的、更为前睹式的发展阶段发展。 后面一个发展阶段的标记是人们彼此之间越来越和谐，并从每次分歧中互相学习(霍尔价值转变。 霍尔的著作中可以很清楚地看到，组织的发展取决于员工之间的交流质量和群体的体验,43,学习的关键是组织里的个人或小组不断地把原始经验转化为新的领悟和转变了的个人风格。这里，聚焦式会话能够使小组体验： 已经发生了什么， 什么进行的好或不好， 为什么它会发展成这样。 这种对话对于学习型组织可谓是生死位关。,44,提问题的领导,随着组织转变成学习型组织，出现了领导和C20们自我理解的转变。他们从具有超凡魅力的决策者和一贯正确的老板转变成能够建导提问、想象和解决问题的人。,45,参与的原理要求具备提问的艺术。 长期以来，组织里的管理人员都被认为应该能够解决并回答每一个问题。但是，随着这个变化，人们认识到管理者的力量 其实在于提出问题，而当今管理人员的主要技能是提出问题，并从他人那儿引出答案。,46,领导和管理人员正认识到，虽然较为简单的办法是把人们聚集在一起，清楚地告诉他们做什么，但长期效果并不好，因为被动接受命令没有向人们的创造力提挑出战，没有号召人们参与，也没有尊重人们的智能。 经理走进来说“现在有个问题，我们来讨 论一下怎么解决它”时，每个人都能嗅出语气当中的变化。,47,16,越来越多的领导把建导看作是绝对关键的管理技能。为什么?因为现在每个人都想参与每一件事，而那些能够建导有益对话的人将是非常珍贵的。,48,超越表象的参与16,真正的参与不是突然发生的。许多过去的习惯方式依然存在于管理人员和员工当中。邓肯指出，虽然现在会议上有许多严肃的工作对话，但不幸的是会议常常是被召集的，这样有人就认为“已经征求过员工的意见了”。员工们自己对这种走过场的形式都已经厌烦透了。 先介绍一番，最后间员工，你们每个人都同意吗?,49,可能会有两三个人迅速而勇敢地作出回答，但他们心知肚明，他们的意见在官僚主义的形式下很快消失在黑洞中。这种“参与”根本不是授权。因为每年反馈的意见都得不到尊重，人们对参与变得玩世人恭。,50,即使上级对他们意见的反馈令人不快，人们仍然希望知道他们的意见有没行用。他们会说，“就算我们的建议没有被接受你们得告诉我这一点。同时也请告诉我为什么界限是什么?这样我们可以知道我们该怎样继续努力。”,51,17,管理人员总是怀疑员工参与的方式。在一次解决客户抱怨的会议上，有些员工抓住时机诉说个人的不满。有些工会代表趁机提出单方面的要求，而且似乎拒绝讨论相关问题。上面任何一种情况的“参与”都不会有正而的效果。其他员工似乎感到讨论的目的是对他人进行的谴责。许多组织可能会在墙一个大字布告：不负责任的抱怨是伪装参勺。,52,现在人多数人厌倦了谴责和要求，他们想解决问题。他们不只是想提出意见，而是想推动创新，负起责任创造期望的变革。,53,机敏(ceo)和管理人员并不只是把参与理解为快速提升员 工道德或是获取利润的方法，而是完全不同的一种与人相处的方 式。这种新的方式承认每个员工都有末被发现的智慧宝库。组织的一部分工作就是要不断地挖掘并共享那个智慧宝库。,54,真正参与的方法17,如果表象的参与没有授权给参与者，无秩序而混乱的会议对于参与原则而言也不公平。不断跑题的会议温然足在浪费时限 同样是那些对他们的营销知识引以为豪，知道“保持恰如其分的库存”或“全面质量管理”的组织却常常意识不到无效会议所带来的危害。要求参与显然是件好事。似是如果没有方法，参与比没有危害。参与比没有参与还要痛苦。结果就是混乱、反感和对参与的严厉指责。,55,18,公司内部的沟通挑战时，主管们用于解决相对简单问题的方法，实际上妨碍了他们得到更为深层的信息、更富有洞察力的行为和更有价值的变革，来处理组织更新中更为复杂的问题。,56,当企业只是需要俯首听命工作的员工时员 工调查和现场管理是适当而有效的方法。这些方法仍然 可以对日常问题，诸如自助餐厅服务和停车权力，产生有 用的信息但却做不到让人们反思他们的工作和行为 表现。个人并没有得到鼓励去承担责任。那些能够狄发 学习和导致真正变革的、深层潜在的危险或令人困窘的 信息也没有得到揭露。(阿格雷斯阻碍学习的良好沟 通(Good Communic3tion Th叭Blocks lj的rning)，哈 佛商业评论，1994年78月第7?页),57,个人并没有得到鼓励去承担责任。那些能够激发 学习和导致真正变革的、深层潜在的危险或令人困窘的信息也没有得到揭露。(阿格雷斯阻碍学习的良好沟通(Good Communic3tion Th叭Blocks lj的rning)，哈佛商业评论，1994年78月第7?页),58,今天的组织需要会议，以帮助人们从只会对解决方案进行被 动反应转变成为主动思考。组织需要那种让人们对影响他们生 活和工作的问题能够畅所欲言的会议。组织的各个层面都需要这 样的会议 ，,59,所以很清楚每个人的意见和参与都是重要的，而那些 经过检验的方法会按规定完成会议的议程，使大家最大限度地参 与到会议中，并最终完成要做的工作。,60,聚焦式会话法。,本书介绍的是这些方法中 的一种现今许多组织中正在位用的小的、静悄悄的改良方法。 这个方法涉及人们谈话的方式。它在改变本章最初部分所提到的无效习惯、支持工作场所中更为积极的变革趋势。这就是聚焦式会话法。,61,劳2章 聚焦式会话法：概述,62,组织中对话是最好的学习方法,在你的组织中对话是最好的学习方法比电脑或 精密复杂的研究都要重要。作为一个社会，我们知道闲 聊的艺术；我们可以谈论红袜子棒球队的情况或者我 们去哪儿度假。但当我们面对有争议的问题时当感 觉到有权力之争时，或当两个值得花时间精力的原则互 相冲突时一我们有那么多防御机制阻碍对话，我们绝 对糟透了。 William()，Brien，汉诺咸保险公司的前任CE0,63,但也有许多人迫切需要一种更为聚焦的对话使人们能够自己完成工作，不用依赖别人告诉他们做什么和怎么做。 被得圣吉评论说，“对话”这个看上去平凡的词很值得深思。他指出，据说佛 陀已经花了他生命的很多时间沉思并著述有关对话的问题，而且它是人类生存唯一最有价值的方面。,64,圣吉说，“人们认为对话能力是一个人成长过程中最重要的方面之一。” (圣古，领导力反思，第225贞)这种对对话更为深层的可能性的鉴赏在历史上时有出现，从古希腊的学术会堂，到法国的艺术沙龙，或者是18世纪伦敦的咖啡馆。在我们现在所处的时代，它在讨论群体里重新出现。,65,如果很好地组织一下对话，用半个小时讨论一个话题会怎样呢?有什么是可能的吗?让我们来看看聚焦式会话法吧。,66,哈佛教育哲学研究中心的哈沃德 (Howard)和巴顿(Ban。n)在共同思考一文里描述了他们所谓的“理性讨论” 20,理性讨论是一种开放式约、聚焦的、严肃的“发现对话” 在这种对话里你发表意见，“所以你能够听到别人的意见”。 在陈述你的意见时，“你请别人发表不同于你的意见。你倾听他们的不同观点”，并提出你自己的不同观点； 而且，你不仅仅与“他人交流观点”，你更是在“改变”自己的观点。 你根据经验”陈述你的观点，目的是检验你的思想。完善你的理解。(哈沃德和巴顿：共同思 考),67,这些关于有效讨论的发现有助于解释聚焦式会话法如何帮助人们在相互间严生关联。但这个人法也有按部就班的程序来引导思考更为深人。,68,四层次过程,聚焦式会话是一个四层次的相对简单的过程。 对话由一位领导或建导师主持，由他们 提出一系列的问题让群体回答，这些问题的答案把群体从话题的表象带人他们工作和生活的深层含义里。,69,提问是一种很有力度的方法。,本书其他地方 的一个引用语说回答问题比提出好的问题容易。甚至在苏格拉底使用他的苏格拉底式提问之前，好的教师就已经在努力引导人们避开简单的答案，去发现有启发性的问题。有些人确实抵制问,70,有些人确实抵制问题，因为他们不喜欢；他们把提问者称为“爱管闲事的人”。 苏格拉底提出了那么多破坏性的问题，最终被迫喝了毒药。 面对这个方法时，有些人说，“咬，你永远不会让人们回答所有那些问题：他们会认为你把他们又当小孩子看了”这是真的，每次都有人会说 “你为什么不能只是给出题目，然后就此展开讨