毕业论文-鲁宝工业工程班-梁建山(定稿).doc

分类号 密级 udc 学 位 论 文六西格玛管理在定尺管产品质量改善中的应用作者姓名：梁建山指导教师：郭伏 教授东北大学工商管理学院申请学位级别：硕士学科类别：管理学学科专业名称：工业工程论文提交日期：2008年6月30日论文答辩日期：2008年7月7日学位授予日期：答辩委员会主席：教授评阅人：教授 东 北 大 学2008年6月a dissertation in iesix sigma management application in improving the quality of fixed-length productionby liang jianshansupervisor: professor guo funortheastern universityjune 2008 东北大学硕士学位论文 目录独创性声明本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：日 期：学位论文版权使用授权书本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。（如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为同意。）学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 签字日期：- 70 -六西格玛管理在定尺管产品质量改善中的应用摘 要六西格玛管理是一种突破性的持续改进战略，通过对过程输入输出关系的分析，优化流程，旨在减少缺陷、提高合格率和顾客满意度、增加净收益。随着通用电器公司的成功，由通用电器公司的ceo杰克韦尔奇发展的六西格玛管理方法风靡管理界。它已经被不断发展并演绎为提升企业核心竞争力的经营战略。鲁宝钢管有限公司是宝钢无缝钢管制造的重要生产单元之一，在成功开发扩管成品以来，公司的产能规模得到大幅度提升。在此发展过程中，扩管产品中的重要部分定尺管产品产量随着出口量的增大，质量问题日益突出，已经影响了公司产能和用户满意度。本文运用六西格玛管理方法，分析、解决定尺管生产过程存在的质量问题，主要内容包括：（1）对定尺管的生产过程及产品质量指标进行调研，收集产品合格率、降级率数据，并对生产过程质量控制方法进行调研分析，明确存在的问题；（2）在系统研究六西格玛管理的作用和内容后，确定选择六西格玛管理方法作为质量改善方法，并制定进行了改善工作计划。（3）按照六西格玛管理实施步骤（定义、测量、分析、改进、控制）研究分析定尺管生产存在的质量问题，提出改善建议并实施。（4）对六西格玛管理实施效果进行评价，并介绍了项目开展过程中的体会，探讨了六西格玛管理方法在鲁宝公司推广的前景。六西格玛管理的应用不仅提高了定尺管产品的合格率和生产能力，同时也为公司进一步推行六西格玛管理方法提供了经验积累。关键词：六西格玛；dmaic方法；质量改善；零缺陷；无缝钢管six sigma management application in improving the quality of fixed-length productionabstractwith the success of general electric company, six sigma means is popular of the world developed by the ceo,jack well.today, various management ideas and approach surging in the world, six sigma management methods can be regarded as a bright star.it has been interpreted as constant development and enhance core competitiveness of enterprises in business strategy, applications range from manufacturing to services, from education, medical institutions and even the military to the governmentmore and more organizations in its attempt to, more and more entrepreneurs, scholars in the management concerned about it and study itsix sigma management approach is a breakthrough in the continuous improvement strategy, through the process of input-output analysis of the relationship, optimize the process, designed to reduce the deterioration, reduce defects, improve the pass rate, improve customer satisfaction, increased net incomethis paper on the six sigma management methods in the application of lubao steel pipe co.the six sigma management methods were studied with the practice of lubao steel pipe co.this paper introducethe six sigma management ideas, methods, and the results of application. the main contents of papers:the situation of the company and product, the current status of quality management , introduces the subject to background and research methods. on the origin of six sigma methods, characteristics, methods and applications. lubao steel pipe co. to increase production capacity expansion of the length of practice cases, introduced the six sigma methods of the specific process and the main methodological tools. finally, the author of the project carried out in the process of understanding and to explore ways in the six sigma lu po-company promotion prospects.key words: six sigma management, dmaic(definition,measurement,analysis, improvement,control),quality improvement；zero defect；seamless steel pipe.目 录独创性声明i摘 要iiabstractiii第1章绪 论11.1研究背景11.1.1公司概况11.1.2公司质量管理现状21.1.3课题的提出31.2研究意义41.3研究内容及研究方法41.3.1研究内容41.3.2研究方法51.4论文结构5第2章 六西格玛管理理论72.1六西格玛管理概述72.1.1六西格玛的统计意义72.1.2六西格玛管理的产生与发展82.2六西格玛的特点102.2.1以顾客为中心102.2.2以数据和事实驱动管理112.2.3科学的问题解决方法112.2.4关注过程管理112.2.5高层管理与企业文化并重122.2.6注重技术专家的作用132.2.7追求极大的财务效果132.2.8不断吸收和发展132.3六西格玛管理的方法142.4推行六西格玛管理应注意的问题152.4.1六西格玛管理的实施条件152.4.2建立六西格玛团队152.4.3抓住关键环节，进行项目管理17第3章定尺管产品质量问题及改进目标203.1定尺管产品生产工艺203.3质量问题及改善目标203.3.1质量问题203.3.2主要改善指标及其目标213.4质量改善方法选择及工作进度21第4章 定尺管质量问题的测量和分析234.1定义阶段234.1.1确定改进机会，定义任务内容234.1.2确定关键客户要求和关键业务要求234.1.3记录和分析流程244.1.4确定团队组成及会议沟通计划254.1.5定义阶段小结254.2测量阶段254.2.1确定测量对象254.2.2ipo指标初步分析284.2.3制订数据收集计划284.2.4测量系统运行状态分析304.2.5流程稳定性分析364.2.6项目流程的sigma水平测量374.2.7测量阶段小结374.3分析阶段374.3.1流程分层和分析374.3.2识别潜在根本原因384.3.3验证根本原因444.3.4分析阶段小结53第5章 定尺管质量问题的改进与控制545.1改进阶段545.1.1产生改进方案545.1.2评估和选择改进方案545.1.3改进阶段小结575.2控制阶段(control)575.2.1制订行动计划575.2.2解决方案的细化措施及试运行效果585.2.3项目效果605.2.4方案的固化605.2.5控制阶段小结61第6章 项目实施效果与体会626.1项目经济效益626.2推进六西格玛管理的体会626.2.1六西格玛能有效解决质量问题626.2.2六西格玛体现了一种管理哲学636.2.3追求卓越636.2.4以事实为基础进行科学决策646.2.5实现了全员参与64第7章 结论与展望657.1结论657.2工作展望65参考文献67致 谢69东北大学硕士学位论文 第1章 绪论第1章 绪 论1.1 研究背景1.1.1 公司概况烟台鲁宝钢管有限责任公司是专业的无缝钢管设计开发、生产企业，公司组建于1992年5月，并于1998年被上海宝山钢铁股份公司收购，成为宝钢股份首批收购的沪外钢管控股子公司。鲁宝钢管公司年产各类无缝钢管30余万吨，产品广泛应用于石油天然气工业、石油化工工业、锅炉工业等领域，产品品种主要有油套管、高压锅炉管、液压支柱、机械结构管、输送管等。公司位于山东省烟台市芝罘区，占地17万平方米，职工400余人。鲁宝钢管公司作为宝钢无缝钢管制造的生产单元之一，充分借助宝钢的资源，在2004年对标学宝钢的过程中引入了六西格玛管理方法，并将其作为公司持续改进活动的一种重要手段，促进了企业管理水平和产品实物质量的持续提高。目前鲁宝公司所有产品均按国内外先进标准组织生产，现有无缝钢管20个品种、26个外径系列、400多个规格，主要产品有结构用无缝钢管、输送流体用无缝钢管、低中压锅炉用无缝钢管、高压锅炉用无缝钢管、高压化肥设备用无缝钢管、液压支柱用无缝钢管、气瓶用无缝钢管、石油裂化用无缝钢管、平端套管、接箍毛坯和管线钢管等无缝钢管产品。产品广泛应用于石油天然气工业、石油化工工业、锅炉工业机械加工业等领域，出口五大洲20多个国家和地区。鲁宝公司作为宝钢无缝钢管产品的重要生产单元之一，为实现宝钢股份公司“成为全球最具竞争力的钢铁企业”这一目标，积极引入国际先进无缝钢管制造技术并加快开发具有超强度、耐腐蚀、抗挤毁等高性能的石油套管和电站锅炉用管，以应对竞争日益加剧的全球资源和能源的需求。借助宝钢股份的科技力量，目前公司已成功生产出经济型3cr抗腐蚀套管、bg150、bg110ts、bg110tt等新产品。鲁宝公司拥有一条140mm精密热轧无缝钢管生产线，主体设备是引进美国itam公司设计制造的世界第一台accu-roll轧管机，经过多年不断的消化吸收和技术创新改造，产品外径规格范围不断拓展，从原设计的89114mm扩展至133-325mm，产量也由原设计的7.1万吨逐步达到年产30余万吨，公司规模已达到国内无缝钢管中型企业。其中245-325mm规格产品在2005年开发并逐步批量生产，由于轧制工艺的特殊性，鲁宝公司通俗称为扩管。此类产品由于生产时间短，工艺不成熟，成品质量和合格率水平较低，在一定程度上影响了公司产能规模的发挥，更影响了公司的经济效益。1.1.2 公司质量管理现状鲁宝公司自1992年成立以来，质量管理工作经历了从无到有，从简单到完整的不断完善改进的过程。主要分为基础建设、开展认证国际接轨接轨、对标股份不断提升几个阶段。19921995年的公司成立发展的初期阶段，主要建立健全质量管理组织机构和质量管理规章制度，并摸索总结质量管理经验，以推行全面质量管理，积极开展群众性质量自主管理活动为主。19952002年的公司发展壮大阶段，全面贯彻iso9000标准，建立文件化的质量管理体系，实施体系认证和产品认证。2004年至今，是鲁宝公司对标宝钢股份，不断提升质量管理水平的关键阶段，公司根据宝钢股份要求，推行一贯质量管理模式。在体系管理方面，实施质量体系、环境体系和职业健康安全体系等管理体系的整合，建立鲁宝公司的综合管理体系。在质量持续改进方面，公司除不断完善管理机制外，还引入宝钢的科研开发、六西格玛管理、重大质量攻关、自主管理等多种手段加以实施。不同层次的质量改进见图1.1。图1.1 质量改进的层次fig 1.1 quality improvement鲁宝公司近年来对标宝钢股份学习一贯质量管理。一贯质量管理始于日本，经过宝钢近20年的发展应用，目前已经融合了大量的宝钢在生产、建设、发展过程中积累的经验，在原基础上有了长足的发展和补充。现简单介绍宝钢目前已经成熟的一贯质量管理，并即将把有关的先进经验移植到鲁宝公司。（1）一贯质量管理概念以努力满足用户需求（包括品种、质量、数量和交货期）为前提；强调各部门密切配合；以产品质量先期策划、三级规程（工艺、技术、岗位）以及质量控制系统为依据；按产品系列从原料进厂直至产品出厂进行以质量为中心的全过程控制（包括效率、成本和进度），并籍助pdca方法来求得最佳的企业经济效益和社会效益。（2）一贯质量管理基本思想第一，以满足用户需求为前提 坚持“用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益”的理念。实施用户满意工程，推进质量、价格(成本)、交货期、服务、环境等全方位满意管理；强调现场服从市场，上工序服从下工序。先期介入用户产品开发，提高服务技术含量第二，按产品系列集中、一贯管理 以生产全过程的整体优化为目标；部门技术、一贯技术分工合作；技术工作与管理工作辩证统一；体现全过程管理。第三，注重以人为本通过生产系统、职能部门、专业管理、规程体系、设备和信息化系统等五个层面实现一贯保证，体现全面性管理。第四，强化过程控制对产品生产的每一道工序、每一项活动进行控制，使各工序、各环节影响产品质量的“人、机、料、法、环”等诸因素都处于受控状态。（3）一贯质量管理的主要特点集中、一贯的管理体制；linestaff共同保证；整合qs9000、iso/ts16949产品策划和过程控制要求；以信息化平台为支撑；以规程体系为保证;以五项基层管理、六西格玛精益运营为基础;以自主检查和机动观察相结合的监督管理，贯彻了“防检结合、以防为主”的思想；通过强化五项基层管理（计划值、标准化作业、作业长制、点检定修制、自主管理）确保一贯管理的实施，体现了全员性管理。1.1.3 课题的提出鲁宝公司在成功开发扩管成品（规格范围245-325mm）以来，公司的产能规模得到强烈放大，公司钢管产量由原年产24万吨左右扩大到32万吨。产能规模的扩张，为公司创造了惊人的经济效益。在此发展过程中，扩管产品中的重要部分定尺管产品产量随着出口量的增大，产品的生产瓶颈问题日益显现。主要体现在一下几个方面：（1）产品质量水平波动较大。扩管定尺管的生产水平不稳定，时好时坏，严重影响公司的经济效益，严重时无法按期交货，导致客户满意度较差。（2）产品的降级率较高。由于质量水平的波动，导致定尺管产品大量降级为次品，造成很大的内部质量损失。较高的降级率还导致现货量激增，公司无法处理现货，为物流管理、产品销售造成很大被动。（3）生产现场控制随意性增大。质量管理的目标本来应是向标准化作业方向发展，按照成熟的工艺制度执行。但扩管定尺管由于质量水平波动大，找不到恰当的控制方法，导致现场生产的作业区各自总结、使用自己的方法，给质量管理工作造成较大的冲击。鉴于扩管定尺管生产中存在的诸多问题及对企业的不良影响，非常有必要对扩管定尺管质量状况进行研究改进。1.2 研究意义本课题研究意义有两个方面：（1）解决扩管定尺管生产质量水平波动大、降级率较高、现场控制随意性增大的实际问题，保证产品质量，提高定尺管生产能力。（2）对标宝钢先进管理模式，为企业推行六西格玛管理方法积累经验。随着市场竞争的日益加剧，顾客对产品质量和交货期的要求越来越高，鲁宝钢管亟需提升质量管理水平，以进一步提高产品市场竞争力，降低成本增加效益。同时随着宝钢钢管产品一体化的进程进一步加快，鲁宝钢管愈来愈将成为宝钢股份统一运作模式下的一个生产单元，因此六西格玛方法在在鲁宝钢管逐渐推行，这是鲁宝对标先进管理模式、快速提升自身管理能力的内在需求。1.3 研究内容及研究方法1.3.1研究内容（1）对定尺管的生产过程及产品质量指标进行调研，收集产品合格率、降级率数据，并对生产过程质量控制方法进行调研分析，明确存在的问题；（2）在系统研究六西格玛管理的作用和内容后，确定选择六西格玛管理方法作为质量改善方法，并进行了改善工作计划。（3）按照六西格玛管理实施步骤（定义、测量、分析、改进、控制）研究分析定尺管生产存在的质量问题，提出改善建议并实施。（4）对六西格玛管理实施效果进行评价，并介绍了项目开展过程中的体会，探讨了六西格玛管理方法在鲁宝公司推广的前景。1.3.2研究方法本项目为六西格玛改进项目，在实施过程中以dmaic五步为主线，各阶段根据实施内容和项目本身的特性，运用了大量的六西格玛统计方法，主要有：(1)定义测量阶段: 流程分解图、ipo分析、排列图、测量系统分析、过程稳定性分析、统计描述等。(2)分析阶段： 鱼骨图、因果矩阵表、卡方检验、回归、t检验、控制图等。(3)改进控制阶段：头脑风暴、控制图、过程能力分析、效果分析等。1.4 论文结构论文框架如图1.2所示。第1章：绪论。主要介绍论文的选题背景和研究意义，研究内容和研究方法，以及论文框架。第2章：六西格玛管理理论相关文献的理论综述。介绍六西格玛管理的产生、发掌历程，以及六西格玛管理的以顾客为中心、以数据和事实驱动管理、科学的问题解决方法、关注过程管理、高层管理与企业文化并重、注重技术专家的作用、追求极大的财务效果、不断吸收和发展的特点。六西格玛在推广应用过程中需要注意的问题。第3章：定尺管质量问题及改善目标。简要介绍鲁宝钢管公司当前在定尺管生产中存在的主要质量问题。公司为提高核心竞争力，提出了具有挑战意义的质量改进目标。通过比较不同的研究问题的方法，确定应用六西格玛管理方法作为本课题的主要方法。第4章：定尺管质量问题的定义、测量和和分析。按照六西格玛管理的dmaic前3个阶段，确定问题机会、测量相关数据、进行问题产生原因分析。第5章：在对定尺管质量问题产生的原因分析基础上确定改进方案，并制定行动计划、分析改善效果，固化改进方案。第6章：定尺管质量改善项目的效果和体会。分析了项目实施达到的效果，计算显示，项目实施为公司创造了较大的经济效益，同时也为推广应用六西格玛管理作了较好的探索，为今后的推广指明方向。第6章：结论与展望。总结了本研究的工作，展望六西格玛管理今后在鲁宝公司的应用前景。图1.2 论文框架fig. 1.2 papers framework东北大学硕士学位论文 第2章 六西格玛管理理论第2章 六西格玛管理理论2.1 六西格玛管理概述2.1.1 六西格玛的统计意义西格玛（）是一个希腊字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度1。数学表达式如下：对连续可度量的质量特性，可用“”度量质量特性的分散程度（见图2.1所示）图2.1 6质量与3质量fig 2.1 quality of six sigma and three sigma在以缺陷率计量质量特性时，用“”度量缺陷率。六西格玛质量表示，在考虑1.5偏移后，质量特性的长期缺陷率仅为3.4ppm（ppm百万分之一）2。西格玛水平与缺陷率的关系如表2.1所示：表2.1 6质量与3质量(缺陷率)table 2.1 quality of six sigma and three sigma(defect rate)西格玛水平cpk缺陷率（ppm）20.1730870030.56681040.83621051.1723361.53.42.1.2 六西格玛管理的产生与发展一九二o年代，bell研究所的研究员，walter a.shewhart 根据统计学方法发展出“控制图”（control chart）的概念。他的同事w.edards deming把此方法在战后的日本发扬光大，从而指明了日本产品品质要求的方向。五十年代便发展了aql（acceptable quality level,可接受质量水平），aoql (average outgoing quality level，平均出货品质水平)和ltpd (lot tolerance percent defective，批内允许次品率)等方法3。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点”的管理要求4。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。一九八七年，影响各行各业的iso 9000出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这个制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善(continuous improvement)方面，并没有太大贡献(当然，is09001:2000版在不断改进上已有加强)。因此，在八十年代至九十年代，倡行全面质量管理(total quality managementtqm)，其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想5。在品质理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈(quality circles)、品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到“全面质量管理”的效果。经过十多年的努力，除了xerox的例子比较突出外，其它成就并不显著，考察其原因，正如peter s. pande在“the six sigma way”一书提出，“全面质量管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行6。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。“全面质量管理”的努力并不是白费的，摩托罗拉的bill smith等人在一九l八七年提出的“six sigma”品质管理方法，是建基于“全面质量管理”并加以改善7。他们“不断改善”(continuous improvement)、六步骤方法(six step method)和客户完全满意(total customer satisfaction)等都是取材自“全面质量管理”概念。摩托罗拉在口号上加上“six sigma”的产品要求目标，并利用黑带(black belt)等有经验管理人员来推行。在其ceo bob galvin领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。从1987年到1996年间，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%,节约了110亿美元的资金，股票价格涨了四倍8。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质最管理奖，他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。正是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司9。继摩托罗拉之后，另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司。其ceo mr.larry bossidy将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛管理的内涵并取得了成功10。从1994年开始推行六西格玛，到1999年获得了以下成就:l 推行六西格玛的收益累积超过20亿美元；l 利润率超过14% (1999年)l 是市值增长最快的企业1996年，ge公司在ceo mr. jack welch(韦尔奇)的领导下开始了六西格玛管理，并成为ge的三大战略之一。jack welch说:六西格玛管理“是ge从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同，ge将六西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就11:l 推行六西格玛节约的成本收益3亿美元(1997年)、7.5亿美元(1998年)、20亿美元(1999年)l 利润率从13.6% (1995年)提高到16.7% (1998年)l 市值突破30000亿美元六西格玛管理模式从此声名大振。ge的总裁韦尔奇因此说:“六西格玛是ge公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。” 12六西格玛管理模式在这些大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行六西格玛管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系13。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目,而更多的企业家己开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。2.2 六西格玛的特点2.2.1 以顾客为中心六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西玛管理的组织，都将通过顾客调查建立卡诺模型（kano model）作为构建门西玛管理的重要活动14。所谓卡诺模型就是将客户的要求分为三种类型（基本要求、关键要求和客户感到振奋的要求）或更多，并将其要求具体到以顾客为中心的关键的可测量的“指针”上，然后用一种图形形式表达出来。这里有两点需要说明：第一：“卡诺模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上，因此，要准确地识别顾客的关键要求（critical to customer-ctc）;第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。六西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键流程、关键活动的。组织内部每一个六西格玛项目，都与“卡诺模型”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进15。2.2.2 以数据和事实驱动管理“用数据说话”是六西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。通用电气（ge）航空发动机公司副总裁ken meyer先生在谈到六西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。” 16数据是过程行动情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。六西格玛管理在每个环节都要求收集和分析数据。对于平时大家都觉得是概念性的事物，都力求将其分类或分级从而转化为可测量的对象，以便分析量化和深入。例如：在定义阶段我们要收集客户的满意指数：在分析阶段我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决17。2.2.3 科学的问题解决方法如何处理各种数据？六西格玛管理综合了统计学，质量管理，项目管理等多领域的工具，采用阶段化的方法将其融合在一起。例如，在定义阶段使用亲和图和柏拉图，在测量阶段使用失效模式与效果分析（failure mode and bffect analysis-fmea），测量设备重复性和再现性分析（gage r&r）和过程能力分析，而在改进阶段又采用试验设计（design of experiment-doe），响应曲面分析（rsm）和进化操作（evop）等18。同时，六西格玛把每个问题都当作一个项目处理，采用项目管理的方法进行计划、跟踪、风险评估和控制。需要提及的是，minitab软件的推出及完善使六西格玛管理得到了更进一步的发展，许多以前让人觉得难以理解和处理的问题变提简单化。没有minitab及其他配套软件的支持，六西格玛的理论不会发展如此迅猛和广泛19。2.2.4 关注过程管理通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的254020。这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的。” 21其实这是对六西格玛管理的误解。6西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在六西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。2.2.5 高层管理与企业文化并重摩托罗拉公司的辉煌与bob galvin的名字紧密相联，六西格玛管理在ge的成功与韦尔奇密不可分。六西格玛管理与其他管理方法相比，它非常注重高层管理的支持和参与22。任何企业要推广六西格玛，他们第一步要做的是先让管理者参与培训。六西格玛管理的团队中必须有高层领导和倡导者，高层领导（executives）建立组织的六西格玛管理愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统，确定组织的经营重点，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。而倡导者（champion）则负责六西格玛管理在组织中的部署，构建六西格玛管理，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准项目、建立报告系统、提供实施资源等。之所以如此，是因为六西格玛是一个庞大的跨部门跨行业的工程，并非仅仅限于各部门或工序。没有高层管理的支持和推动，六西格玛可以难以为继。在强调注重高层管理的同时，六西格玛管理坚持推行六西格玛的文化。六西格玛的成功标志有两点。一是提高品质创造丰厚的利润，二是六西格玛的文化植根于企业中，二者缺一不可。没有品质和利润，文化无法发展。没有文化的企业，难以保持长久高品质和高利润。所以，六西格玛管理强调在管理层的推动下，在黑带和绿带的带领下，把所以的员工联同供应商及客户都动员参与该活动，并长期不断的发展下去。在ge的六西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为倡导者、资深黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理的提供组织上的保障。而霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训后发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步23。从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。2.2.6 注重技术专家的作用六西格玛管理对数据处理的要求较高，运用的统计方法多，建模技术较复杂。而且它一般是采取从上至下的开展方式，以跨部门，跨工种的团队组织形式进行活，因此实施管理的主力是掌握多学科专门知识特别是数据处理技术的“资深黑带”、“黑带”等专家型人物。所以也有人把它称为“专家攻关活动”或“质量改进活动”。2.2.7 追求极大的财务效果什么是六西格玛管理？管理专家ronald snee 先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”而六西格玛管理所以受到全世界的关注正是因为它可以带来巨额利润。利润是企业的命脉。如果只有投入而没有利润，六西格玛只能是纸上谈兵。所以六西格玛管理提倡“先摘挂在树上低处的果实” 24;建议企业量力而行，建立一个长远的计划逐步达到零缺陷的目标，而非一次性投入巨资以一步登天。韦尔奇在推行六西格玛管理时计划“在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或暇疵都低于百万分之四” 25。2.2.8 不断吸收和发展六西格玛管理是一种不断改进的科学。它不断地吸收各方面的成就，并将其有机地融合在一起。六西格玛理论在原有的统计方法及品质管理工具上，不断吸收精益思想、项目管理、计算机软件等方面的发展，如精益制造与六西格玛的整合、流程再造与六西格玛的整合等。六西格玛管理的应用从早期仅用于制造业发展到设计、服务等多个行业和领域。现在全世界有成千上万的企业或机构都在研究或实施六西格玛管理，此举必将使六西格玛管理得到更进一步的丰富和发展。2.3 六西格玛管理的方法六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。根据不同的需要六西格玛管理可以分为三类（1）用于制造过程的dmaic（define定义measure测量analyzc分析improve改进control控制）（2）用于设计过程的dmadv（define定义measure测量analyzc分析design设计verify验证）（3）用于营运和服务性行业的dmaic不同行业或过程使用六西格玛的方法虽然有所不同，但基本部分为四或五个阶段，各阶段的主要内容和所有的工具都大致相同。下面以制造过程的dmaic为例，表2.2简要地说明了每个阶段的主要内容和工具方法26。表2.2 dmaic每个阶段的主要内容和工具方法 table 2.2 the main tool and content fo dmaic阶段主要内容工具/方法define定义确定改进活动的目标。如高的投资回报率和市场份额，降低缺陷率和增加产出率1、头脑风暴2、柏拉图3、质量功能展开4、流程图5、质量成本6、亲和图measure测量测量输出y，确定目前的状况或水准，制定合理的、可靠的衡理标准1、ye过程能力分析2、ye测量系统分析3、过程流程图4、fmea5、因果图analyzc分析分析过程或体系，确定关键因素以及应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析1、头脑风暴2、多变量图3、确定关键质量置信区间4、假设检验5、箱图6、直方图7、排列图8、多变量相关分析9、回归分析10、方差分析improve改进运用新方法、观点、新理改进过程或体系，应用统计方法来确让这些改进质量功能展开（qfd）2、试验设计（doe）3、正交试验4、响应曲面方法（rsm）5、进化操作（evop）6、xs过程能力分析7、xs测量系统分析control控制控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过制度化，保持成果。1、目视管理2、统计过程控制（spc）3、防故障程序（poka yoke）4、过程能力指数5、标准操作程序（sop）6、过程文件控制2.4 推行六西格玛管理应注意的问题2.4.1 六西格玛管理的实施条件实施六西格玛管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其西格玛值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实务挂钩。只有把六西格玛作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施六西格玛管理，真正实现质量近理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施六西格玛企业：第一， 必须具备长远发展规划，准备参与全球竞争；第二：必须具有一个比较扎实的管理基础；第三：必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四：必须能得到企业最高管理者的大力支持。六西格玛管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量能力上下功夫。因此，六西格玛管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每件总营业额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展六西格玛管理的第一年，投入比例相对会高些。2.4.2 建立六西格玛团队六西格玛管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是必需的人力资源，一般六西格玛管理的成员组成如下。（1）高层领导（executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方与工具的环境。（2）倡导者（champion）六西格玛管理介导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如，部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等： 向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。（3）资深黑带（mbb-master black belt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西络玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术技持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有罗深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的让西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。（4）黑带（bb-black belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与客理工作背景。在任职其间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。（5）绿带（gbgreen belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的