投资银行组织结构.ppt

第3章 投资银行的,组织结构,提 要：,组织结构体现投资银行的经营理念和战略取向。要求掌握投资银行组织形态的选择要点和内部组织部门的基本构架，了解投资银行的决策机构、职能部门和功能部门的基本运作。,第1节 投资银行组织形态的选择,大家都了解我国的证券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出现，但在国际上是否是这样的呢？ 现在我们来探讨投资银行的组织形态的演变过程。,一、早期：合伙人制投资银行,1、合伙制 合伙制，指两个或两个以上的合伙人共同拥有公司的财产，分享公司的利润，同时承担公司的经营风险的制度。 一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平等的，其平等地位体现在财产的拥有权、利润的分配比例和风险的承担份额上。 但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上，即某个人是投资银行的主要合伙人，因此，也主要承担投资银行的经营管理和责任，其他人只是有限合伙人他们只承担责任而并不参与投资银行的日常管理工作。,合伙人制公司的特点,第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上的，因此，一般合伙人都在投资银行业务或管理的某个方面具有特别的才能，这是合伙制投资银行的一个重要特点； 第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任； 第三，企业可以由所有合伙人共同经营也可以由主合伙人主要经营； 第四，合伙人数量不定，企业规模可大可小； 第五，由于合伙人所承担的无限责任，使得企业的经营更加注意风险。因此，合伙制企业市场信誉较高。,合伙人制的缺点,合伙人间的协调影响公司的决策效率 人员流动困难 风险承担不均,2、合伙制投资银行的演化,投资银行最初发展是以家庭商号的形式出现的，在组织形态上明显表现为建立在血缘关系基础上的家族式结构和管理模式。其典型的发展过程是： 首先，由于一个创业者的辛勤工作努力，创建了一家具有相当信誉的商号，随着贸易的发展，商号逐步向中介服务方面发展，成为一家独立的中介服务商行，其主要业务是围绕发行商业票据等服务，久而久之，商行逐步渗透到多种中介服务中，于是出现具有重点在于金融服务性质商行。,这种商行多数集中在某个地区，一般是单独开展业务，但随着业务发展的需要，商行要在不同地区甚至不同国家建立分支机构，于是以某个地区为核心、含分布于各地的分支机构的银行体系就由此逐步形成。在这一演化过程中，组织形态变化由家长为主的家族式管理，逐步向家庭合伙制方向演化。从而出现投资银行发展过程中的一种重要组织形式：合伙制。 合伙制和集权的直线式组织结构,二战后，合伙制投资银行表现出的缺点：资金来源狭窄，资本扩张慢；缺乏资本积累机制，组织结构缺乏稳定性；精英管理者补充难。,从高盛公司看合伙制投资银行,高盛集团（Goldman Sachs）， 一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。 高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会,高盛公司成立于1869年，马可斯戈德门，沿街打折收购商人们的本票，而后在到期日按票面金额获现。 股票包销业务 1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，二人主导的反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”，主力干将兼并收购部的弗里曼德,本票（Promssory Note）是一项书面的无条件的支付承诺，由一个人作成，并交给另一人，经制票人签名承诺，即期或定期或在可以确定的将来时间，支付一定数目的金钱给一个特定的人或其指定人或来人。,资本结构和资本的稳定性及资本成本：有限合伙人可以抽回资本；高盛资本的成本，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司投入高盛资金到1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%，高盛税前利润的一大部分为这些外部股东占有,经历了1998年的曲折后成为上市公司即股份有限责任公司。 从高盛的发展可见，组织形态的选择是投资银行的发展从人为中心转移到以资本为中心。,二、现代公司制投资银行 1、现代公司制的优越性,背景：欧美各国的公司立法 注册制；法人地位；所有权与经营权分离；公司和股东的权利与义务 公司制与合伙制比较下，优点： 公司的筹资功能； 股权激励制度和并购手段创新； 法人功能； 管理规范化和现代化：管理劳动专业化；利益制衡规范化； 吸引公众投资,2、现代公司制投资银行的发展 3、金融控股公司 广义 狭义,第2节 内部结构与部门设置,现代组织理论中将企业的组织形态进行了不同的分类，但两类组织形式最具有代表性，一类是典型的金字塔型，另一类是扁平化的网络型。前者是我们经常看到的企业组织架构，即呈现越靠近底部越大的形状，而后者是建立在不同业务类型、不同地区业务发展等基础上建立起来的并行管理架构，如中国市场的承销业务部和美国市场的承销业务部之间是完全平行的，互相之间并没有从属关系。,从公司内部信息传导效率上看，网络状管理架构比金字塔架构更有利，在现实中，目前不少现代公司往往采用网络状管理。由于投资银行对信息传导问题特别敏感，因此，越来越多的投资银行，特别是跨国投资银行已经普遍采取网络状管理的架构。,二、投资银行部门设置,根据对上述特点的分析，在此我们着重介绍具有网络管理架构的投资银行所应该设立的部门和机构。这种设置并不一定是最优的，但它基本反映投资银行的业务和管理特点。,1、结构设计原则,广泛的授权 信息交流渠道 有效的岗位制约机制,2、一般结构,决策机构 职能部门 功能（业务）部门,（1）股东大会：公司最高权力机构，由所持股票数量决定其可以行使的权力，是建立在多数原则基础上的。 （2）董事会：是由股东大会选举产生的常设决策机构，现代公司引进了独立董事制度，增加了董事的来源。 （3）执行委员会：是公司业务经营的执行机构。 （4）总裁：公司的日常经营管理的负责人。 （5）监事会：与董事会平行的监察部门,(1)财务部：负责公司内部财务管理。 (2)人力资源部：负责聘用和解聘员工，负责员工培训等。 (3)法律部门：负责公司有关法律事务。 (4)技术支持部门：负责公司内部正常运作的技术支持。 (5)综合事务办公室：负责公司综合事务和日常管理。 其他职能部门。,(1)证券承销部门：一些投资银行又将其称为融资部或公司融资部。这一部门的主要职责是负责在一级市场承销各种证券。也可以将其进一步划分为股票承销部、债券承销部和其他品种承销部门等。 (2)经纪业务部门：该部门专门负责二级市场上的证券交易代理。同时，在法律规定的范围内向客户提供融资和融券，并对这种信用交易服务进行监控管理。 (3)资产管理部门：又可以进一步分为内部资产管理（或自营）部门和代客在资产管理部门，有些投资银行也将基金管理归这一部门。因此，该部门的重要性日益增加。 (4)兼并收购部门：负责为客户提供收购兼并或反收购兼并服务。是投资银行中最为活跃的部门。,(5)国际业务部门：负责协调公司所有国际业务，并为国外子公司等提供管理服务。 (6)风险管理部门：负责对投资银行总体风险进行全面监控，有些投资银行又将这一部门的工作分拆到其它业务部门去。 (7)创新业务部门：负责对投资银行固定业务之外的业务进行创新开拓，其中可能包括：衍生工具创新、证券化创新等等。 (8)项目融资部门：专门为大型项目的融资提供服务，其融资特点同公司融资有重要区别。 (9)研究部门：这是介于职能部门和业务部门之间的特殊部门，部门不直接产生经济效益，但从事的是业务工作。一些大型投资银行特别重视这一部门，让其为其他所有业务部门提供研究服务。 其他业务部门。,大家留心的话就能够发现我国的证券公司大都采取这样的组织架构。,第3节 国外投资银行组织架构的主要模式,经济发达国家的投资银行常常根据各自规模、业务要求和发展战略的差异而采取不同的组织架构，并随着技术进步和市场环境的发展变化进行动态调整，以最大限度地提高组织效率，增强自身的综合竞争力。 传统上，投资银行倾向于采用比较简单的直线性、职能型架构 新的组织架构，大致可以概括为客户驱动模式、业务驱动模式、客户与业务交叉式模式等 。,一、客户驱动模式,该架构形式的基本特点是以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质划分相应的业务部门。,客户驱动模式的典型美林,美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。 具体而言包括以下几点：事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。,如图，美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。,二、业务驱动模式,这种架构形式的基本特点是以业务为核心，即在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门。 日兴证券是这种组织架构的代表，如图，日兴证券的组织架构图中，可以看出以业务为核心的特征。,三、客户与业务交叉式模式,该种架构形式的基本特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。这种管理架构的主要代表是摩根斯坦利。 与美林相似，摩根斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。其中其决策管理、内部管理、区域管理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区别主要体现在业务管理上。,摩根斯坦利的业务管理总体架构如下：（1）公司将其所有业务按所提供的产品和服务划分为三大块业务领域： 证券(securities)， 资产管理(asset management)， 信用服务(credit services)。 （2）在每一类业务中按照客户种类(机构或个人)划分(或归并)业务部门。在这两个层次下，再以具体的证券业务(投资银行、交易、研究)及具体的金融品种(股票、公债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券等)为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位非常明确,中信证券组织结构,中金公司,/CICC/chinese/index.htm,思考我国投资银行的组织架构与国际投资银行存在的差异。,了解：投资银行的企业文化,每个公司都有他独特的企业文化，投资银行也不例外。 早期的投资银行经营管理较多地着眼于单纯业务和技术等方面的因素，随着企业文化管理的迅速发展和深化，文化和理念因素显得越来越重要。作为投资银行高效运作的动力机制，企业文化成为投资银行组织构架内的软件构造。,一、投资银行企业文化的作用,（一）对内作用 对内功能是企业文化对银行内部产生的影响和作用，它主要包括凝聚功能、激励功能、约束功能和教育功能。 1.凝聚功能 2.激励功能 3.约束功能 4.教育功能,（二）对外功能,对外功能是投资银行企业文化对其以外的社会环境所产生的影响和作用，主要包括： 1.展现功能 投资银行企业文化通过文化载体表现于外部社会环境，形成投资银行的外部形象，决定银行的生存和环境。文化形象的传播比一般广告宣传有更大的作用和更深刻、更持久的魅力。 2.竞争功能 声誉是投资银行的无形资产和宝贵财富。谁赢得了声誉，谁就赢得了顾客，就能在市场竞争中立于不败之地。投资银行企业文化通过价值观念、竞争意识、群体意识等影响员工的积极性、创造性，提高整体素质，增强竞争能力，这一方面为银行声誉奠定坚实的基础；另一方面又通过多种形式展现和提高银行形象，进一步扩大和提高投资银行声誉，最终增强其竞争力。,高盛公司的公司文化,高盛公司卓越的企业文化帮助我们吸引并保留了最佳的雇员和客户。在Marcus Goldman先生于1869年创立高盛公司起，客户至上、团队合作、诚信守法、追求完美和开拓进取的企业精神就一直植根于高盛文化之中。 我们对客户作出的承诺是公司一切业务的核心，这一精神能够在高盛十四条业务原则中得到充分反映。高盛在招聘员工以及对雇员进行业绩评估的过程中，始终以这些商业原则为准绳。 为了维护本公司的竞争优势，满足公司客户较高的期望值，高盛的企业文化在不断发展演进。高盛致力于创造一种领导素质和多元化并重的企业环境，并推动实现企业内部的融合。 此外，高盛的员工对工作和生活所在的社区具有强烈的责任感。通过全球各地的组织网络积极参与多种慈善活动是高盛长期保持的企业传统之一。 高盛的悠久企业文化使我们在众多出色的公司中脱颖而出，成为吸引世界一流人才的巨大磁石。,业务原则,1. 客户利益永远至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。 2. 我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。 3. 我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利则是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。员工大量持股可以使员工与股东的利益协调一致。 4. 我们为自己的专业素质感到自豪。对于所从事的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越。尽管我们的业务活动量大而且覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的公司。,5. 我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法也许仍然是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户策划更有效的方案。许多由我们首创的做法和技术后来成为了业界的标准，我们为此感到自豪。 6. 我们不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以十亿美元为单位，但我们对人才的选拔却是以个人为单位，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难