朱检华人力资源管理概论1.ppt

人力资源管理概论,第一章、人力资源管理概述,通过本章教学： 熟记人力资源和人力资源管理的概念 理解人力资源的特点 掌握人力资源管理的特点 理解人力资源管理与传统人事管理的区别 了解人力资源管理的意义 掌握人力资源管理的目标和任务 熟记人力资源管理的基本内容,资源：资财的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源,一、人力资源的概念和特点,人力资源 ：有广义和狭义、潜在和现实之理解： 人力资源： 能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。 企业人力资源： 企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。,返回,世界著名电器厂商松下企业的创立者松下幸之助经常对职工说：“到外面去，如果人家问你，你们企业生产什么?你应回答说：松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。“,一组相关概念的联系与区别： 人口资源 劳动力资源 人力资源 人才资源,人 力 资 源,人才资源,人力资源的特点 能动性 人的自我强化 选择职业 劳动的积极性 时效性 持续性 再生性 智力性 资本性 投资形成 收益 磨损 内耗性,返回,二、人力资源管理的概念、特点和意义,1人力资源管理概念： 量（外在要素）的管理：运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源进行合理的组织、培训、调配，使人力与物力保持最佳比例； 质（内在要素）的管理：对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 目的：实现组织的经营战略目标。,返回,2、人力资源管理的特点： 以人为本”员工是企业的宝贵财富”； 强调企业和员工之间的“共同利益”； 跨学科管理学、法学、经济学、心理学、社会学； 运作整体性与企业的生产部门、销售部门、财务部门密切合作。,返回,3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别,返回,4、人力资源管理的意义 协助一般企业管理工作 提高企业经济效益 开发员工潜能，充分调动其积极性和创造性 提高员工的工作生活质量与满意度 有利于资源的合理配置,返回,三、人力资源管理的目标、任务和基本内容,1、人力资源管理的目标 取得最大的使用价值 发挥最大的主观能动性，提高工作效率 有效利用人力资源，经济有效地实现企业整体目标 使企业中各成员建立良好的工作关系 尽可能实现各层次的人力资源管理目标 每个人得到最大发展,返回,2、人力资源管理的任务 吸引 激励 保留 开发,返回,3、人力资源管理的基本内容：,人力资源管理,返回,績效管理,员工关系管理,工作分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。 专业的描述是这样的：工作分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。 工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。,工作分析的概念,工作分析的方法,观察法:适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位 问卷调查法 :适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析 面谈法: 适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等 其他: 职务实践法/典型事件法/工作日志法/材料分析法专家讨论法 工作分析的結果 - 職務說明書,人力资源規划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 依时间长短不同,分长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种. 人力资源規划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。,人力資源規劃,制訂人力资源计划的原则,1、充分考虑内部、外部环境的变化。 2、确保企业的人力资源保障 3、使企业和员工都得到长期的利益,优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。,招聘,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/用人部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,選拔方法,1.面試 1).結構化面試 面试提问有固定的模式和提纲，面试问题大多属于 封闭式 问题，有标准的答案。适合专业技术性强的岗位。 2).非結構化面試 面试提问没有固定的模式和提纲，面试问题大多属于开放式问题，没有标准答案。适合从事服务性或事务性工作的岗位 3).半結構化面試 介於以上兩者之間,既有事先大致擬定的内容、方式、程序,又有主试人具体操作过程中根据实际情况的调整 2.心理測試 3.情景模擬測試 4.証明人,績效管理,绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制订等一系列环节. 绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断,绩效考核绩效管理,直接上级考核 同级同事考评 自我考评 直接下属考核 间接上级考核 外部专家考核和顾问考核,考核小组考评 度考评 考核 考核 MBO考核 主管述职考核,绩效考核模式,通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境； 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,绩效考核的目的,報酬與福利,报酬:是指企业对员工付出劳动的回报。广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等.非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 福利:一种补充性报酬 全员性福利 如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性工作制、定 期体检、图书室、健身房等 特殊福利 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等 報酬與福利管理既是企業、員工利益的保護；也是企業與员工维系的重要手段。,薪酬福利管理的目的 保证薪酬具有竞争性，吸引优秀人才 激励在职员工 促进公司与员工结成利益共同体 控制人工成本,薪酬管理的原则,对外具有竞争力原则（支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬） 对内具有公平性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬） 对员工具有激励性原则（适当拉开薪酬差距，并让员工感受到差距） 薪酬成本控制原则 合法性,企 业 工 资 制 度 类 型,1.年薪制 年薪制=基薪+风险收入+其它福利 2.结构工资制 3.提成工资制 4.计件工资制(按产量） 5.技术等级工资制 6.岗位/职务等级工资制 7.岗位技能工资制 8.薪点工资制 工资=薪点数点值,薪酬设计与管理 薪酬设计的程序,培訓和開發,培训与开发的区别,时间长,时间短,内涵较大,内涵较小,要素性较模糊,要素性较清晰,开发,培训,培训 与 开发 的 区别,培训与开发的主要目的,培训系统化过程管理,培训需求信息收集方法,面谈法 培训者和培训对象面对面进行交流，了解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。 重点团队分析法 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。,观察法 观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 调查问卷 培训部门将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析。,培训需求信息收集方法,培训效果评估的层次和指标,1）学员反应：学员对培训的积极性，对培训价值 的认可等。指标：情感成果，包括态度和动机在内的成果。在课程结束时收集。 （2）学习标准：学员对课程的吸收程度。指标：认知成果，强调受训者对原理、事实、技术、程序或过程的掌握。以笔试的形形式进行。 （3）行为标准：培训后学员工作行为的变化。指标：技能成果，包括技能获得和技能转换。通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估。 （4）培训绩效：培训后员工和企业绩效的提升。指标：员工满意度、事故率、产量和质量、生产效率、投资回报率（培训的货币收益和培训成本的比较）。,員工關係管理,员工关系:是指企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,这种联系和影响是由企业的愿景、战略和实际的营运过程中的管理过程和结果带来的. 广义上讲,员工关系管理是在企业整个人力资源管理体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理