青岛啤酒供应链案例(正式版)-复件.ppt

供应链管理案例,青岛啤酒,SCM（供应链管理）：,SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图1）,1. SCM之青岛啤酒,中央 仓库,北京,大连,深圳,其它,青岛总公司,北海供 销公司 等,大连腾盛商 贸有限公司,其它,零售业,最终 客户,华海鹏城酒 业有限公司,广州市强合 玻璃制品厂,南京金亚 铝箔包装 有限公司,其它,一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理,图1,图2 青岛啤酒全国销售网络图,2. 企业简介,1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最、中国之最。,目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。,3. 主要问题,问题1,问题2,问题3,混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛,高库存量带来资金的浪费,长鞭效应带来的问题,3. 主要问题,问题4,问题5,储存设备的管理不当,人为管理，没有实现信息化,随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。,运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。,在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。,1,2,3,问题1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛,1,2,青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。,这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。,问题2：高库存量带来资金的浪费,1,因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。,2,供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。,3,由于牛鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革。,问题3：牛鞭效应带来的问题,青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。,问题4：储存设备的管理不当痛,由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。,问题5：人为管理，没有实现信息化,青岛啤酒供应链的特点和结构,啤酒生产分为两大部分：麦芽制造和啤酒酿造。啤酒生产的原材料有大麦，酒花，大米，水等。,啤酒的包装形式主要有瓶装、罐装和桶装。 熟啤酒主要采用瓶装和罐装， 鲜啤酒和纯生啤酒主要采用桶装。,是否杀菌分类,原浆啤酒不经过滤、不经巴氏杀菌，完全保留啤酒发酵中的宝贵营养物质和风味。但是保质期只有短短 5 天，而且必须低温保存。,巴斯德灭菌/低温灭菌，将啤酒在较低的温度下维持一段时间，杀死啤酒中的微生物细胞，达到较长时间保存的目的。,供应链方面开始了全方位改革,朝日啤酒的供应链管理“鲜度管理”,核心目标是“把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中”.,图3 青岛啤酒外部供应链管理模式,图 4 一体化管理平台搭建青岛啤酒卫星式供应链群体,图5 内部供应链管理模式,供应链的类型,推动式（Push）和牵引式（Pull）SC,Copyright,25,制造商,分销商,零售商,用户,供应商,用户,供应商,制造商,分销商,零售商,Push式SC：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高,Pull式SC：集成度高、数据交换迅速、快速反应、缓冲库存量低,（1）严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换 服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。 通过严格的评估，青岛啤酒仅在山东一省就把运输方面的服务商全部撤换掉，区域的经销商则换掉了一半。,（2）对运输过程进行严格监控 青岛啤酒对每条路线都规划了具体的时间，实行自动车辆配载，这样就提高了配车效率和配载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓区域仓客户”的配送网络体系。 （3）采用信息化管理 从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使“新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。,（4）加强对市场终端的掌控 由于终端的有效维护，青岛啤酒能够较为准确地做好每个月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。,方案1,方案2,方案3,方案4,打造协同供应链平台,采用外包方式实现跨企业供应链平台,优化仓库结构,信息化管理,4.解决方案,青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。 （如图2）,供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。,良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。 （问题）,1,2,3,方案1：打造协同供应链平台,顾客,采购,运输,加工制造,分销,供应链循环,顺时针,图2,什么时候发货？ 哪些订单可能被延误？ 为什么造成这种延误？ 安全库存要补充至多少？ 进度安排下一步还存在什么问题？ 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？,问题,ERP等软件能解决以下的问题： 制造什么样的产品？ 生产这些产品需要什么？ 需要什么原料，什么时候需要？ 还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？,方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台,1,2,供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。,2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。,图 3-3 “工厂-CDC-RDC”模式,图 3 -5 “工厂-CDC-RDC”模式,方案3：优化仓库结构,1,这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓区域仓客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。,2,先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。,3,全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。,4,FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。,结构图,方案4：信息化管理,如图3,库存管理采用信息化管理，提供商品盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。,库存管理,移仓,报警,盘点,存量,报表,图3,人为管理，没有实现信息化,5.效果评估,在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元公里降到了0.29元公里，每个月下降了100万元。,在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30以上。山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。,在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，,思考题(可多角度分析）： 如何分析青岛啤酒的供应链管理？ 也可就某一具体环节展开分析，写出你对物流及供应链管理知识的认知。 思路：可以是发现问题，分析问题；解决问题。,长鞭效应产生的原因：,供应链存在的不确定性 来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性 对于需求预测的主观性 主要为预测的偏差 批量订货的影响 价格波动的影响 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会