万科大客户开发模式.ppt

1、市场结果 2007年之前,没有做大客户的战略，也没有做大客户的模式，因而进行战略合作的大客户数量为0，从大客户渠道获取的订单为0； 2007年明确了大客户、大订单的战略思路，确定了目标房地产大客户群，并首选地产界的榜样企业万科为突破口，围绕客户需求做了充分的三情调研和开发方案，成功进入了万科渠道，获取了3000万的订单： 上海万科： 0 1500万 北京万科： 0 1000万 深圳万科： 0 500万,一、万科大客户开发模式,1、大客户开发战略定位,2、万科开发模式提炼 (关键点：针对万科大客户三情调研过程中了解到客户的难题，发现了切入的机会。),3、确定上海万科为首先突破的关键任务,5、摸清了客户的难题并发现机会,6、围绕客户的难题及对手的情况做出差异化推介方案,4、找到上海万科内部人员作为教练,7，总结海尔前期与万科合作（空调工程）的问题点及改进方案,8，海尔差异化的整体厨房解决方案,先难后易，首先进入行业“榜样”渠道,摸清万科集团组织架构及目前的采购方式，确定首要切入点（链接三情调研）,推介方案（链接给万科的一封信）,客户难题：区域性供应商能力的局限性限制了客户精装规模迅速扩张；机会：上海万科原来的供应商传说将被收购,找到教练便可获得详尽的三情调研,进入了上海万科就等于进入了万科整个系统，而进入了万科就等于进入了整个中国的房地产系统,契而不舍，创造感动，改变了客户不愿见、不愿谈的态度,推介资料（链接万科推介资料）,9，客户参观工厂及工程实例,强化客户信心,10，战略入围，深入合作,参与到客户的前端开发,11，扩大合作,12，问题总结，闭环优化,成功进入上海万科后，顺利进入了沈阳、大连、北京等万科公司项目,13，模式提炼复制,成功复制到保利恒大阳光100等大客户,3，差距及关闭措施,差距：目前虽然进入了万科系统，但还未做大（份额不是第一；不是唯一的整体厨房品牌）； 切入的项目，执行前（方案设计、交流）、执行过程（项目管理）、执行后（客户关系维护）仍存在不足： 1）设计：,现状,A 甲方提出大概要求,设计师闭门造车，有什么推什么,甲方不满意,花色少，款式少,方案不符合要求,B 甲方指定方案,照着设计上样,效果不好,对手有的东西我们没有,新品采购流程太长,加急生产，效果不好,交货拖期,母本,选择区域最有影 响的装饰公司,得到终端 用户需求,设计针对不同人群的方案,A,B,选择区域最有影 响的地产公司,获得项目的市场定位,提供完整的 解决方案,样板间展示,联合造势,合作,2）上样：,现状,方案交流 方案设计 甲方确认 样板间安装 方案复测 提交订单 生产、发货 安装,方案交流 方案设计 甲方确认 样板间安装 方案复测 提交订单 生产、发货 安装,母本,（目的：避免尺寸有误，但延迟了订单速度）,删除这两个环节，用装饰板保证可能生产的尺寸误差，订单提速5-7天,3）项目管理：,现状： 执行过程、执行结果客户不满意； 项目美誉低，影响订单的持续获取。 主要问题及整改措施,现状： 没有客户关系，没有做好客户关系的模式； 没有做客户关系的人； 组织架构、人员储备预算落后于大客户开发速度；,4）客户关系：,有清晰的组织架构 有成熟的客户关系管理模式 有优秀的客户关系管理团队,母本：,4.关键任务,.资源整合（人、团队、合作伙伴）,.1+1+N团队：,.目标大客户：,5.大客户开发目标：,说明：,目前锁定的客户只有5个，项目106个，目标定单额度30000万元。 目前跟进的定单中，经过漏