生产运作(同大)第2章战略.ppt

1,第2章 企业战略和运作策略,2,企业战略,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。,3,没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯,4,“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”,5,竞争日益剧烈,为什么现代企业如此重视战略？,6,1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。R.H.Macy & Co.s 是有 51 年历史、10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家大百货公司。,7,1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。,为什么有些企业破产？,8,英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发80386微处理器，以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以长盛不衰的原因所在。,9,康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）,康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似： 1瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克尔斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市场我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。” 2全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45。 3高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的比尔盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达30封。 4吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。 5它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体，也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。,10,公司的合并和跨国公司的发展,1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。,11,案,例,香港强森电子的全球战略,帕特里克王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀)和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微型马达。,12,强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速度每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时，帕特里克王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的地方生产。” 资料来源：Forbes(November 8，1993)；292293；and Asian Business(Februaryl993)：12,13,2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略,14,2.1 现代企业所处的环境,2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出,15,2.1.1 经济全球化,交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源 时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司 书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地 中国大陆正在成为世界制造工厂,16,2.1.1 经济全球化（续）,强强联合，跨越国界寻找合伙人 戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划 全球公司 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品,17,2.1.2 技术进步加速,任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化 因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作,18,大数据时代,对于这个新概念,业内最普遍的一个定义是:大数据是指所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工或传统的工具,在合理时间内达到截取、管理、处理并整理成为人类所能解读的信息。 如何理解“规模巨大”?有研究统计,从人类文明开始到2003年,人类共创造了5TB的信息。而如今,这样的数据量仅需两天就能够被创造出来,且速度仍在加快,这就是大数据时代。对于大数据,IBM总结了4个特点:数据量大,数据形态多样,数据处理速度快,数据价值高。而最通俗的理解是,大数据的信息库几乎包括了各个行业,涉及金融数据、保险信息、零售记录、旅游信息、证书和房产证明等。,19,2.1.3 基于时间的竞争,新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。,20,2.1.3 基于时间的竞争（续）,战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司 20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来,21,2.1.4 环境问题日益突出,在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。,22,极端天气,通俗地讲，极端天气气候事件指的是50年一遇或100年一遇的小概率事件。 世界气象组织就极端事件发表声明，称如今不仅全球各地的极端事件明显增多，而且分布范围很广，包括东南亚地区的强降雨、海湾地区发生的前所未有的强热带风暴和中国南部地区发生的强降雨及洪水、英国发生的洪水、东南欧和俄罗斯的热浪、南非和南美一些地区非同寻常的降雪等。,23,雾霾,2014年1月4日，国家首次将雾霾天气纳入2013年自然灾情进行通报。2月20日开始，全国五分之一国土遭遇雾霾。,24,（1）消费多层次与多样化 （2）技术更新速度加快 （3）交易范围迅速扩大 （4）各种关系交错融合,市场扩大与缩小并存； 创新与过时都更容易； 盟友与对手同时增加； 机会与陷阱距离愈近。,明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。,25,2.2 企业战略和战略管理,战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.,26,2.2 企业战略和战略管理（续）,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动,27,制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）? 进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？,2.2企业战略和战略管理（续）,28,2.2.1 战略管理过程,确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施,战略管理过程,29,2.2 企业战略和战略管理（续）,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程,30,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略,战术 战术 战术 战术,运作 运作 运作 运作,2.2 战略管理过程（续）,31,2.2.2外部分析：识别机会与威胁,32,2.2.2 外部分析（续）,潜在进入者的威胁,行业内部竞争的激烈程度,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客讨价还价的能力,影响行业竞争的5种力量,33,V（价值）,P（价格）,C（成本）,V-P（顾客的剩余）,P-C（企业的利润）,V-C（企业创造的价值）,价值V、价格P和成本C之间的关系,2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势,34,基本活动,投入 R&D 采购 生产 销售 服务 产出,上游环节 下游环节,人力资源,管理体制与组织结构,企业文化,企业家及高层管理,支持活动,价值创造,35,按照组织层次可以分为3种层次战略 公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy),2.2.4 战略选择,36,2.2.4 战略选择,公司战略 进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利 专注于单一事业 垂直一体化 水平一体化 多元化,37,经营战略 在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略 成本领先 差异化 快速响应,2.2.4 战略选择,38,职能策略 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 包括： 营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等,2.2.4 战略选择（续）,39,2.2.4 战略选择（续）,高质量,创新,高效率,快速响应,竞争优势： 低成本 差异化,竞争优势的基础,职能策略,40,生产运作战略,围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定各项政策和计划 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则,41,2.3 生产运作策略,2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计,42,2.3.1 生产运作的总体策略,1）自制还是购买 2）预测驱动还是订单驱动 3）高效供应链还是敏捷供应链,43,1）自制还是购买,如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。 自制或购买决策有不同的层次 在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。 在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。,44,2）预测驱动还是订单驱动,预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。 好处： （1）及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； （2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； （3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。 缺点： （1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要； （2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。,45,订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动 好处： （1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求； （2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险； （3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售； （4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价； （5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。 缺点 订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产” 。,46,预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。 订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。,47,3）高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain) 追求降低“市场协调成本”（market mediation costs） 实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。 对于共性需求产品，应该采用高效供应链。 对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。 对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。,48,2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计,产品/服务的选择 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别,49,2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续）,产品/服务的开发与设计策略 做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究,50,2.3.3 生产运作系统的设计,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。 生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、