如何完成您的工作.ppt

1,主讲：成杰,如何完成你的任务,2,讨论,当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？ 下面的三个步骤及注意点能供您参考：,3,步骤1. 主管呼叫您的名字时,立刻回答“是”，迅速走向主管。 注意点1： 用有朝气的声音立刻回答。 注意点2： 不要闷声不响地走向主管。 注意点3： 不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。 注意点4： 带上您的记事本，以便随时记下主管的指示,4,口语游戏,化肥会挥发 花卉会开花,5,步骤2. 记下主管交办事项的重点,下级人员，对公司的诸多事情并不熟悉，因此，您最好记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。,6,具有核对的功能 当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。 日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。 可避免日后如“有交待”、“没听到”等纷争发生。,做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意：,7,步骤3 理解命令的内容和含义,主管表达的和你所理解的，有时候会有误差，所以要正确理解主管所下的命令。 注意点1：不清楚的地方，询问清楚为止。 注意点2：尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。 注意点3：要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,8,科学的记录方法,命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。 科学记录是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过科学记录的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。,9,要搞清楚,完成是什么-要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。 何时完成-什么要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。 何地完成-各项活动发生的场所。 谁来完成-完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参考者。 为什么完成-理由、目的、根据。 可选条件-指各种选择可能及优先顺序。,10,方式-方法、手段、如何做。 多少-需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。 经费-预算、费用。,还要知道,11,如何进行您的工作,面对目标的态度： 在我们完成目标的过程中，对稍有难度的目标，我们不应该排斥或抱怨，您应该把它当成好的锻炼机会。,如何进行您的工作,提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难，无法完成它时，你该怎么办？ 若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难，主管必须能给您适度的援助或调整工作的内容。,13,评估问题的两个步骤：,步骤1. 问题的优先顺序 用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺序。 紧急性 不管问题的大小，必须立刻解决。 重要性 一些重要性的问题未必是很紧急的。 妥当性 妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当。,14,步骤2. 区分问题的类别,发生型问题 所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。 谋求改善问题 谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。 潜在型的问题 潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们哪些问题。,15,解决问题的三个重点,找出问题的真正原因 问题的原因和问题的现象是不同的。解决问题和医生看病是一样的，不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。,16,解决问题的三个重点,找出解决问题的重点对策 解决问题的对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项，因此，您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。,17,解决问题的三个重点,订出问题解决的行动计划 订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。,18,思考时要注意下面的四个项目,A要做什么？ B谁来做？ C什么时候完成？ D各项行动如何进行？,19,问题解决的九个步骤,什么是“问题”呢？所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。 期望目标现实情况=问题,20,步骤1 界定问题,首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。,21,步骤2 分析问题，并收集有关资料,掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。 所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）。,22,因果图使用步骤：,步骤1：集合有关人员。 召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好410人。 步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。 步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）,23,因果图使用步骤：,步骤4：时间大约1小时，搜集2030个原因则可结束。 步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。 步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。,24,步骤3 列举可作选择的解决办法,在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办法。,25,“脑力激荡”法的原则包括：,脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者Alex.Osborn发明的一种智力激励法，在寻找新观点、新思维时经常使用。 具体方法是让一组人运用开会的形式，就某些问题进行讨论，通过相互启发，把与会人员对问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。,26,运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：,与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。,27,运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：,即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评，可以遵循下列四条原则： A、不要当场作任何有关优缺点的评价； B、追求设想的数量； C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。 自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。 不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。,28,在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则：,解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上，用其他颜色的笔区分开来，或加上着重号 小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在37人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在1545分钟时间内。,29,在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则：,主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则 把所有人设想的大意都记录下来，结果被大家所认可 应该找到50100个观点，并且这些观点能有机地相互联系 在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束,30,组织学员作练习：,题目：秋天就要过去，我们还有一批感冒药还没有销售出去，请你为公司贡献一套销售策略。 要求：运用脑力激荡法收集销售方法 程序：大家先思考5分钟，然后从一位学员开始依次轮流每人说一种方法，不断循环，直到想不出为止。,31,步骤4 比较各项备选办法的优劣,评估各个办法的可行性，并比较各项办法所需的资源和能达到的效益,32,步骤5 选出最佳解决问题的办法,评估各个办法的利弊后，选出最佳的解决方法。通常最佳的办法不但可以解除病根，而且不会引致其它后遗症。,33,步骤6 计划如何实行,选出认为最好的解决问题的办法后，考虑计划如何实行，并考虑到可能产生的障碍及应付方法。此时可按PDCA方法来进行，具体可参见第三讲中的内容。,34,步骤7 付诸行动,根据计划，按部就班的付诸实行，并须建立控制方法，以确保计划能顺利完成，达致“期望目标”。,35,步骤8 评估整个解决问题的过程,评估整个过程，提出回馈。从检讨及回馈中汲取经验，作出改善。,36,步骤9 下一步,如问题已经解决，应对曾协助解决问题的上司、同事或下属表示感谢。另一方面，也要考虑是否应把解决问题的办法变成该项工作的程序之一。,37,总结：问题解决的九个步骤,如问题仍未解决，应重新回到步骤1再作分析。在解决问题过程中，如遇到任何不能解决的问题，必须寻求上司或其它部门同事的帮助。,38,企业工作人员的基本守则,分两组讨论：企业工作人员有些什么工作的基本守则 把讨论结果写在大白纸上。 每组选一人发言。,39,企业工作人员的基本守则,守则1 永远比上司期待的工作成果做得更好： 守则2 懂得提升工作效果