部分过程绩效与绩效评审.ppt

1,1,第四部分,过程绩效与绩效评审,2,一、明确过程绩效管理系统,识别三类过程（COP、MP、SOP）； 明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口； 建立过程系统，并理清过程间的关系； 确立过程及其指标； 按既定方式、方法收集过程数据； 进行过程绩效评估，形成趋势； 改善措施跟进,3,1.明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口,组织绩效指标的构成： 经济绩效指标 质量目标指标 包含在组织的业务计划中。,4,质量目标指标,最高管者应确保在组织的相关职能和层次上建质目标 ，质目标包括满足产品要求所需的内容见7.1a）。质 目标应是可测的，并与质方针保持一致。 目标管理的聪明（SMART）原则 原则一S（Specific） 明确性 原则二M（Measurable） 衡量性 原则三A（Attainable） 可接受性 原则四R（Relevant） 实际性 原则五T（Time-based） 时限性 原则六：-应该被包含在经营计划中并不是独立存在的。,5,质量目标指标示例,某汽车零部件机械加工厂的质量目标： 交付合格率100%。 客户满意度达到90分以上 准时交货率100% 请大家看看该目标是否涵盖了全部管理者的思想？是否满足了上述的6个原则？,6,质量目标与KPI（关键绩效指数）,关键过程及其指标对质量目标的支持： 质量目标应与组织的战略目标（业务计划）保持一致； 质量目标必须进行分解； 一项质量目标，可能需多个关键过程绩效指标予以支持。,7,目前KPI设置上存在的主要误区： 目前我们的KPI结构图 传统的基于职能指标分解方式,8,其特点或问题：,1、面向上级，而不是面向客户； 2、过程控制导向，而非结果责任导向； 3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。,9,目前KPI设置上存在的主要误区：,更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。 问题： 1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责； 2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散； 3、岗位对流程的贡献无法考核； 4、进行绩效分析的难度大。,部门指标,指标,指标,指标,指标,10,过程目标与质量目标的关系,前者是对后者的支持！ 过程目标的达成程度直接或间接影响到质量目标的实现。,11,2.如何确立过程及其指标.,1）扣住组织的质量目标；,12,2.如何确立过程及其指标.,2）将顾客特殊要求作为过程指标确立的首要考虑；,13,以客户为关注焦点,最高管者应以增强客户满意为目的，确保顾客的要求得 到确定并予以满足（见7.2.1和8.2.1）。 关系图,5.2 以顾客关注为焦点,7.2.1 产品要求的确定,7.2与客户有关的过程,7.2.2 产品要求的评审,7.2.3 客户反馈,8.2.1 客户满意,策划与参与！,14,将顾客和相关方要求作为过程指标确立的首要考虑,质量管理体系的持续改进,顾客 要求,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品实现,顾客 满意,输 入,产品,输 出,增值活动,信息流,15,将顾客和相关方要求作为过程指标确立的输入,最 高 管 理 者 过 程,顾客 相关方,实 现 过 程,顾客 相关方,支 持 过 程 （如：资源管理、监视测量等过程）,16,将行业标杆和竞争对手的数据信息作为必须的参考,17/30,17/30,3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系,确定XX个关键绩效指标，并对每个指标确定测量周期、测量部门、分析/改进部门,18/30,18/30,3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系,a）选择、收集、整合数据信息，以监测组织整体绩效,信息的整合由企业管理部负责，根据各管理项目指标相对应的实际数据，按月、季、年进行管理，在时间系列上形成该项目绩效的发展趋势及评价；在各子公司之间进行横向对比，形成一段时间内各子公司之间的绩效比较，为公司最高层提供经营决策，以确保绩效测量系统保持对生产运营的变化的敏感性。,19/30,19/30,3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系,部门负责人将本部门关键绩效指标以看板形式悬挂于办公室墙壁及车间墙壁上，通过每周对数据进行更新来达到对部门绩效达成情况的及时检测与驱动改善，以确保部门月度及年度指标的达成。,公司管理层可以通过信息系统(XX公司集团分销销售动态系统)获得即时的经营实绩(销售完成进度，内销销售趋势，外贸销售趋势，回款趋势)，以便进行判断和决策。,20/30,20/30,b)对比数据和信息的选择和利用，以支持组织的运营和战略决策及创新,3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系,在不同时期，XX公司有重点的选择关键绩效指标，通过内部对比与外部对比，进行差异分析，选择优先次序，并组织改进。,通过对标活动对战略过程进行评价与调整，高层领导在战略评价和工作重点制定过程中，依据对标指标的完成情况，对下一年度经营导向和改进重点做出决策。,2011年为提高xx系列产品的竞争力，公司营销会议上增加了一项专门会议议程进行分析，并制定对策。邀请日本及台湾专家加盟，规划并建立了XX产品生产中心，组建了笔类产品营销队伍，以应对x类产品的激烈竞争。,21/30,21/30,3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系,c)确保绩效测量系统适应业务需要及发展方向,由企业管理部主导成立绩效评价小组，每半年召开专题会议，对绩效测量管理系统实施有效性及适应性进行评价，并采取以下措施确保绩效测量系统适应业务需要及发展方向。,公司每年根据内外部环境的变化，适时调整KPI指标项目，以确保内外部变化的高度一致性；,公司每年根据内外部环境的变化，合理的调整KPI目标值，以确保目标值的激励和指引作用；,XX公司不断改进和优化测量方法。随着信息化的不断加强，很多数据可以在信息系统中直接获取，以确保绩效测量数据能够真实、合理反映公司绩效水平，数据和信息能够被完整的收集并整理利用。,22/30,22/30,a)评审组织绩效和能力，运用评审来确保相关计划的进展,4. 绩效分析、评审和改进,通过绩效分析，对未完成的项目督促责任部门进行原因分析，制定改善措施，并对改善过程和结果进行监控。,23/30,23/30,a)评审组织绩效和能力，运用评审来确保相关计划的进展,4.绩效分析、评审和改进,通过评审，找出绩效差距，重点对副差异进行分析，形成具体、可行的改进与推广方案。且每一项改进任务都落实到具体的责任部门/人。企管部定期对改进任务的完成情况进行督促与纠偏。,24/30,24/30,4.绩效分析、评审和改进,b)将绩效评审结果转化为改进机会和创新机会,高层领导基于绩效分析进行绩效评审，针对在绩效评审中发现的问题，根据问题的影响程度、持续性、紧迫性、可行性及改进效益等方面来评估问题的严重程度及对公司的影响，并确定优先改进次序。 为了取得企业经营的长期成功，XX公司运用多种方法进行突破性的创新和渐进性的持续改进。,25/30,25/30,4.绩效分析、评审和改进,c)绩效评审结果与过程改进相结合,跨部门 的过程改进,领导系统战略管理,公司级,子公司与部门级,车间、班组与个人级,目 标 层 层 向 下 分 解,绩 效