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第六章 企业集团财务管理概述,课时：6 主要内容：概念、模式、财务管理体制 重点：企业集团的基本概念、主要特征、企业集团的财务管理体制。 难点：企业集团财务管理体制。 学习目的要求：掌握企业集团的基本概念、特征、企业集团财务管理体制的有关内容。,一、企业集团财务管理的特点,1、概念 企业集团这一概念自日本引入我国已经有十多年了，但一直没有明确统一的概念。 有的学者认为是指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层相互持股为特征的企业组织形式。 有的学者认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经济联合体。,我们定义为： 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。,企业集团和控股公司不是一个概念。 控股公司是指一个母公司通过股权投资的方式，控制其下属公司。子公司是一个与母公司相分立的依法成立的公司，是独立的企业法人，具有的股份大部分由母公司掌握。在一个控股公司中，母公司是通过控制子公司的董事会，让子公司做母公司想让他做的事。,控股公司可分为“纯粹的控股公司”和“混合式的控股公司”。 “纯粹的控股公司”双称投资性控股公司，控股公司除了拥有子公司的股权外没有其它的生产经营功能，所有人员、设备等都归子公司所有和管理。 “混合式的控股公司”是指既从事投资活动，又从事生产经营活动的控股公司。,企业集团通常是在一个控股公司结构下形成的企业群体，但允许这些公司只存在松散的股权关系。 控股公司是一个法律术语，而企业集团不是一个正规的法律概念。它既可能属于控股公司体系，还可能是总公司体系（在总公司体系下，集团下属分公司不是独立的法人）,2、企业集团的特征,（1）企业集团的基本特征 第一：企业集团由多个企业法人组成 企业集团作为一个企业联合体，自身不是法人实体，而是由许多单一法人组成的联合体。组成企业集团的成员可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，一般集团成员都是具有法人地位的（企业法人乃至事业法人）、在法律上独立核算的单位，但作为整体的企业集团却不具有法人地位。,具有共同利益的各个法人企业以各种关系为纽带联合成为企业集团，因此决定了在企业集团内部无时无刻不存在着特性与共性、个体与整体的权衡和矛盾。但是，在论及企业集团时，更多的是考虑其作为一个整体的发展状况。,第二：企业集团的组织结构具有多样性与开放性 集团内部的联结纽带是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等等，联结关系的多样化决定了集团内部组织的复杂性和多层次性。 企业集团的组建有合并、兼并、收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多种组建形式最终必然形成多样化的组织结构。,由于企业集团如上所述不是独立的法人，集团内部不存在行政隶属关系，下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不可能采用固定的方式和强制的关系，这更加促成了集团组织结构的多样化。,根据企业集团的具体经营情况、承接项目的要求和安排生产的情况，企业集团内部协作的形式也是多样化的，由此可能形成多种形式的纵横交错的组织结构，并不断调整变动。,组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中，旧的经济利益会调整或消亡，新的经济利益会产生，经济利益的大小和重要性也不相同，因此企业集团的组织结构与单体企业相比更加多变，其边缘部分也有着模糊性（例如某个法人企业有可能同时是两个企业集团的成员）。,第三、相对单体企业而言企业集团的规模巨大 这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。企业集团产生的原因就在于通过联合产生多方面的规模经济和聚合力，具有更好的稳定性与风险分散性，以便更好地参与激烈的市场竞争。因此，无论在西方发达国家还是在国内，企业集团的平均规模都大大超出了可比的单体企业的平均规模。但是，在不同的国家和不同的行业中，规模的大小具有很大的相对性。,例如， 1994 年中国工商企业 500 强销售额总共约 1.3 万亿元人民币，其中不乏国内的大型企业集团，而当时全球 500 强第一名通用汽车公司的销售额折合为人民币就达到了 1.4 万亿元，不同企业集团之间的规模差距可见一斑。,第四、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性 即企业集团内部的生产经营联合既有纵向联合，又有横向联合。,（2）企业集团财务管理的特征,企业集团的财务管理，并没有改变企业财务管理的本质和企业价值最大化的目标，因为从长远来看，企业集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。 但是，从企业集团的基本特征中我们可以看到: 企业集团是企业组织的高级形式，也可以看作是企业外部组织的一种形式。 企业集团的财务管理与单体企业的财务管理相比又有着不同的特点：,第一、集团财务管理的主体和受体复杂化 企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团中成员企业内部的管理，更为重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。,由于集团组建模式和组织形式的不同，财务管理的主体可以是集团公司、控股公司、集团总部、事业部、超事业部、子公司等等，无疑是大大复杂化了；另一方面，构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，这种较大的差距使得财务管理的对象表现出更强的复杂性。相应的，集团的财务活动也更加复杂。,第二、集团财务管理的基础是控制 企业集团是企业的联合体，是一个通过以资金为主的多种联接纽带联合的多法人的集合，核心层对集团其他层次的控制成为管理的基础。只有集团内部实现了有效的控制与协调，企业联合或者自我发展为集团的初衷才能实现。由于集团的主要联接纽带是资本，集团成员各自独立的法人地位决定了只有从财务角度对企业集团实施一体化的管理与控制，才可能使集团真正成为经济利益的统一体。,财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，因而企业集团财务控制的难度就显著增加了。这既体现于集团财务管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于企业集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。,第三、集团财务管理更加突出战略性 由于集团成员的法人特性，集团财务管理在公司层面就包括企业财务战略的问题。 企业集团的建立，本身就是企业组建形式的战略选择，企业在外部市场与内部交易费用之间进行权衡，在企业合作、企业合并与企业联合的形式之间，在设立分公司、子公司和事业部之间，或在实行集权管理和分权管理之间，不断作出战略性的选择和调整，最终形成各式各样的企业集团。,企业集团的多法人联合性决定了凡是在集团层面的财务管理活动，如组织结构设计、财务制度安排、投融资和分配决策，几乎都是关系到集团整体的安排，也就是说符合财务战略整体性和长期性的特征。 对于企业集团这样一种规模庞大，成员众多，管理多层次化，发展方向多元化的企业组织形式，财务战略不但关系集团整体的发展，而且必须比单体企业中的财务战略更深入地渗透到集团的日常经营和集团成员的协作当中去，只有这样才能应付企业集团所面临的高度复杂的宏微观财务环境。,4、企业集团的优势,（1） 集团的“舰队”优势 （2 ）集团的“垄断”优势 （3 ）集团的“协同”优势 （4）集团的“战略”优势 （5 ）集团的“品牌”优势,二、企业集团的组建模式,（一）企业集团组织概述 企业集团是适应现代生产力规模经济和市场经济要求而产生的一种企业组织形式。作为企业组织的高级发展形式，企业集团比以往任何一种组织形式发展得都快，在经济生活中发挥的作用都要大。,1 、依据母公司对子公司管理的集、分权的程度，企业集团组织结构分为以下四类：,（1）依托型企业集团 又称之为经营型企业集团，指集团总部直接参与经营的企业集团，成员企业的生产经营对集团总部有着极高的依赖性。 （2）独立型企业集团 设立专门的职能机构，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产与经营。集团总部完全是一个股权管理公司。,（3）多总部型企业集团 这种组织模式是企业集团组织模式的更高一级形式。一般而言，它更多的与大型的跨国集团联系在一起。它不设立集团公司，而是由董事会来代替集团公司。 （4）混合型集团公司 混合型集团公司是以上几种企业集团组织形式的混合体。有层层控股型和环状持股型。,2 、按职能、对象和地区的不同，企业集团可分为一维模式和多维模式两种类型。 任何一个组织的组织设计都要根据多样的标准来进行。一般地，组织设计的基本标准有三种：职能、对象和地区。采用不同基本标准设计组织结构时，企业集团组织结构可分为一维模式和多维模式两种类型。,根据组织划分和统合的职能标准，企业集团一维组织结构可划分为三种模式： （1）职能型组织结构，是以企业集团的核心活动，如研发、生产、销售等职能为标准进行组织划分而建立起来的。 （2）对象型组织结构，也被称为分部型组织结构或经营范围型组织结构，它是以企业集团的核心产品组（对象）为出发点建立的组织结构，在建立的时候与企业集团的产品规划相联系。 （3）地区型组织结构，地区型组织结构是从空间约束的活动区或地区为出发点建立的，活动区域的划分与企业集团的区域战略相关。,多维组织结构就是指同时按多个基本标准来进行组织的划分而形成的组织结构，多个基本标准在多维组织结构中对企业集团组织设计在重要性原则上是相同的。多维组织结构一般情况下有二维的矩阵型组织结构和三维的混合型组织结构。,（二）企业集团各组织层次的组建,以母子公司体制为主体，企业集团核心层对成员企业分别建立控股、参股和协作的关系，形成三个层次，第一层次为企业集团的核心层，以下依次为紧密层、半紧密层和松散层，最终组建成为企业集团。,企业集团的核心层负责整个集团的投资方向、重要人事任免、分配制度制订等重大决策，并对各成员企业实施监督，是集团的决策中心; 紧密层由有集团内的专业子集团或专业总公司构成，是经营主体，一般是集团的利润中心，集团总部对各行业子集团或专业总公司拥有控股关系； 专业子集团或总公司下属的企业主要负责生产，以提高产品质量、增加产品品种、降低成本为主要目标，可归为集团的成本中心。 企业集团的各层次依照与核心层的资本联接紧密关系和职能分配关系来分管业务、分担风险、分享收益。,1 、企业集团核心层的组建 企业集团的核心层可能是： （1）一家大型的实业企业； （2）一家控股公司型的母公司； （3）若干家有实力的相关企业； （4）生产企业和银行以及财务公司等非银行金融机构的联合体。,在（1）、（2）两种情况下，企业集团的核心就是该实业企业或控股公司自身；在后两种情况下，企业集团的核心层一般是通过相互持股组成，或由某一家企业或银行控股若干家公司组成。,2 、企业集团紧密层、半紧密层的组建,企业集团的核心层根据经营业务范围、自身资产规模实力以及专业化分工的要求，对其他企业控股、参股及签订协议，最终形成企业集团的主体，即集团的核心层、紧密层与半紧密层。从以股份制为基础组建企业集团的角度来看，主要途径有： （1）直接投资入股。集团公司以资金、实物资产、无形资产等向潜在的成员企业投资入股，从而建立起与这些企业的产权关系和经营关系。其中，对需要完全控制的紧密层企业实行绝对控股，对需要施加重大影响的半紧密层企业实行相对控股。,（2）出资并购。运用要约收购、承担债务等多种形式购买其他企业的全部或部分产权，形成资本控制或影响。 （3）股票置换并购。集团母公司与成员企业置换股份，相互持股。互相持有的股份数额占集团母公司与其他成员各自总股本的比例不同集团母公司一般规模大、注册资本大，因此成员企业无法对其形成控股，而母公司持有相同的股份数额却对成员企业形成了绝对控股或相对控股。,（4）新设成立。集团公司结合一项新的业务或一个新的项目，注册成立一家新的法人子公司，这一子公司可以是集团公司独资，或是集团母公司与集团内其他成员企业合资，也可以是集团公司与集团外的企业合资，或是集团内其他成员企业与集团外的企业合资，形式不一。当然，后面几种方式同时也是企业集团自身扩张的途径。 （5）分拆设立。企业集团的核心企业在进行组织结构变革的时候，将原先的分公司、分厂，或者一部分业务拿出来，成立一家具有法人地位的子公司。这也往往是许多企业上市融资的方法，即将企业中较好的资产部分进行包装，达到上市的条件后以较优厚的发行价上市融资。,3 、企业集团松散层的组建,集团公司、紧密层和半紧密层的公司根据生产和经营的需要，以及自身的能力和对外的关系，以产品、技术、营销等为纽带，按照契约、合同、协议的方式联结接一批合作企业，如与供销、运输、咨询等领域的企业的联合。这些企业与集团成员协作经营，但不具有产权关系。在互惠互利的情况下，松散层企业也能够与集团其他成员保持稳定的关系，构成企业集团动态和模糊的外围边缘层。,（三）企业集团的组建模式,以上从企业集团组织层次角度讨论了企业集团的组建，如果从集团整体扩张的角度，企业集团的组建模式可以分为以下三种： 1 、纵向一体化形成企业集团 即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业、以及相关的运输、服务等行业的企业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这主要是核心企业采用相关多元化战略的结果。,案例,韩国的大型企业集团 LG 集团从上世纪 40 年代末开始，以生产雪花膏等化妆品起家，由于没有企业能够提供合乎质量要求的雪花膏塑料瓶盖，于是自建一家塑料企业；企业建成后在生产能力剩余的情况下生产肥皂盒、牙刷等，同时还生产电扇叶片和电话机外壳；这又使集团开始注意生产电子与电器产品以及通讯设备；塑料企业的建立还使集团进入炼油业，组建了油罐装运公司；又根据需要组建了保险公司，最终形成一个大型企业集团。,2 、横向一体化形成企业集团 横向一体化产生的联合效应和规模经济已经在前面讲述，这种方式即企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和 TCL 等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业并不断扩张而形成的。,3 、无关联一体化形成企业集团 这其实是大企业采用无关联多元化战略的结果，大企业靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，最终形成企业集团。 在很多情况下，企业集团的形成是以上三种模式中几种混合采用的结果，具体模式实际上是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争者状况等因素做出的选择。,三、企业集团财务管理体制 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架安排、财务管理权限的划分、财务管理机构的设立等内容。核心是决策权和控制权的划分。,（一）企业集团财务管理权限的配置 1、财务权利 企业集团财务管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。,从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。,（二）企业集团财务管理体制模式,1、统管制 统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。 统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。,统管制的优点： (1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本； (2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标； (3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险； (4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。,统管制存在明显的缺陷： (1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； (2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。,2、分管制,分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为： 在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策； 在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主； 在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。,分权制有优点主要是： (1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会； (2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。,分权制的缺陷主要有： (1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； (2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题； (3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。,3、统分结合制 极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。,（三）企业集团财务机构的设置 企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在各种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。,1、“超级财务总监”,财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。 财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。 所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。 “超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。,在财务总监制下,财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订;营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。,2、集团财务调控机构的设置,(1)财务部、战略规划及审计部 (2)结算中心与财务公司 企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。,结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。,成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况; 有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险； 也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。,财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。,企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。,财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约