《何为学习型组织》PPT课件.ppt

学习型组织理论的提出,武汉武昌供电公司 洪亮,一、学习型组织理论的提出,任何一项理论都不是凭空产生的，都是事物发展到一定阶段的必然产物。企业管理理论同样经历了几十年乃至上百年的实践而不断发展起来的。,古典管理理论创立“流水线”，提高效率 行为科学理论研究人的心理、行为等对高效率地 实现组织目标(效果)的影响 现代管理理论科技竞争愈演愈烈，获取竞争优势,知识经济到来，信息与知识成为重要的战略资源。 1970年进入美国幸福杂志“全球500强”的企业，到80年代初已有30销声匿迹。企业普遍“短命”！然而，美国通用电气（GE）公司、杜邦公司和日本三井公司却生机勃勃。究竟是什么力量决定企业的命运？,市场学家顾客是主宰，应实施CS（顾客满意）战略 生产管理专家产品是决定力量，企业生存的关键是低成本、优质的、适销对路的产品 战略管理专家核心能力是持久充分优势的来源 组织理论专家建立学习型弹性组织是企业在动荡的环境中求得长期生存和稳定发展的关键。,顾客满意由企业的产品能否满足顾客需要来决定（顾客的满意需要产品的优质独特） 产品作为技术的载体，其最终依赖于一组技术（产品的优质独特需要技术的发展创新） 技术的获取、创新和运用最终依赖于企业的学习能力（技术的发展创新需要不断的学习创造）,因此企业的命运最终依赖于企业的学习能力,二、什么是学习型组织 学习型组织的真谛,1、全体成员全身心投入、并有持续增长的学习力的组织。,过去讲企业竞争，认为说到底是人才的竞争。这个“底”是真正的“底”吗？ 什么是人才？ 专家机构曾经分析得出：世纪年代的大学生，只要一毕业，在校四年所学的知识已经老化。 您过去是企业的人才，怎么保证今天还是人才？,人才的竞争 学习力的竞争,学习力三要素 学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和。 动力目标 毅力意志 能力知识实践,学习力的根本落脚点,吸收汲取养分 创新创造生命力,学习力是企业生命力之根， 是企业竞争力之根。,2、通过学习能创造自我、扩展创造未来能量的组织。,有人问第五项修炼的作者彼得圣吉，究竟什么叫学习型组织？他说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。 学习只有一个目的，为了创造赢得未来的能力。,学习有三种： 一种是有效性学习，它能产生创造力，即“生产力”； 一种是无效性学习，这种学习对企业发展没有什么用，仅仅是应付而已。 一种是通常是念文件，然后发牢骚：咱们单位搞不好，咱们国家搞不好一场学习下来，大家心灰意冷，这种学习属于破坏性学习削弱人的斗志。,我们要什么样的学习？创新！,什么是创新？,有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？,不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新。,创新是生产要素的重新组合 熊彼特,包括5个方面内容： （1）引进一种新产品 （2）采用新的生产方式 （3）开辟新的市场 （4）开辟和利用新的原材料 （5）采用新的组织形式 （6）观念和思维的创新,闸北区和田小区“和田十二法” 加、减、扩、缩、交、联 学、代、移、倒、定、改 “加一加”橡皮铅笔的产生 “扩一扩”牙膏口子的扩大 “定一定”南京旧报纸的重新定位、北京特色私人餐厅的定位 “学一学”丰田从超级市场蔬菜区得到启发，推出及时供应（Just-in-time） 制度。 “变一变”西瓜变方,创新的特点,新颖性： （1）可观新颖性 （2）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。 具有价值： 大卫.史密斯发明了“邮包炸弹“梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。这不是创造价值，而是价值大破坏。,创新的分类,思维创新一切创新的前提，要打破四位定势。谁接董事长的班？ 管理创新环境情境作为自变量，管理作为因变量。彼得沃首创保险电话直销 机制创新通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。 技术创新沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。 产品（服务）创新手机的演变，电脑的更新 文化创新、营销创新,创新要成为主旋律（供电企业） 观念创新是先导敢闯敢试、敢为人先、锐意进取（打破传统智慧的常规） 管理创新是保障把权力型企业转变成为学习型企业 机制创新是关键改革机制、组织创新，实现扁平化、互动式、开放式的网络化的组织管理结构（承包责任制在营业所的试行） 技术创新是手段对新技术要及时引进、吸收消化,并在此基础上发展创新。（QC小组、绿通带电公司小发明） 服务创新是根本进一步规范应该做到的服务尺度“下一道工序就是客户”标杆化,优质服务标杆化。（营销金点子，短信催费平台）,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”,第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。这种合力充分体现了企业和员工共同的生命意义！,3、能让组织成员体验到工作中生命意义的组织,自我价值 尊严 归属感 安全 温饱,马斯洛五层次需求理论,现代企业管理的“双元双层”原则,双元 （企业）,双层 （个人）,企业的发展,员工的发展,个人的发展,组织的发展,组织的各层领导、各部门领导，不仅要告诉员工工作中的生命意义，还要让员工体验到工作中生命的意义。,关心员工、与员工共同成长的案例 案例一： “出产品之前出人才”松下的人才激励措施 “周休二日制”的产生1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时”，按照这一预定方针，5年后的1965年4月果然作为公司的主动倡议，在日本最先实行了这个制度。值得注意的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间，这是在经过周密计算之后，用推行所谓“合理化”等的办法，减少一分一秒的所谓“浪费”时间。 职工福利制度1966年1月提出了“35岁能够有自己的房子”的口号，其办法是实行低利息的住宅贷款，分15年还清。从1976年起，还颁布了抚恤遗族子女制度，延长退休年限（从55岁延长到60岁），增加退职金额，还有养老金制度等各种福利制度。 这种关心是为了换取职工更加拼命地工作，为公司赚取更多的利润。,案例二：他们是如何让员工爱厂如家的？ 一座历史很短的塑料厂，位于在XX市东南郊。就是这座厂，近两年的发展让人刮目相看，在市场疲软的情况下，成长良好，并且给当地的一家大型同行造成极大威胁。厂长说：“对员工的付出，不是浪费，更不是负担，那是我有生以来做过的最合算的投资！” 为过年回家的员工报销路费。 提出让员工象城里人一样生活，先后解决了员工的住宿问题，孩子入托、医疗服务等问题。 这些举措在员工中引起更大反响。“这样的企业如果垮了，我们到那里去找这么好的待遇和条件？”，“我如果不好好干，失去这份工作后悔莫及！”，一句话：员工一心想企业更好，一心想工作更好！出现了很多感人的事迹：员工自动加班；企业兴亡，人人有责，工作抢着干；甚至在企业原材料资金紧张时，员工自动拿出自己的存款。,案例三：优质服务源自职工参与,当1987年HOWARD SHULTZ（舒尔茨）收购STARBUCKS（司达吧）时，它只有11家商店。现在，它拥有800家商店和15000名员工，在美味咖啡行业中占据垄断地位。 所有员工都被称为“合伙人”。舒尔茨始终深知，公司的成功取决于优质的顾客服务，这样的服务只有受到培训和激励、负责的员工才能创造，只有他们的真正参与才能实现。为此，他导入了股权激励计划。 开放型和参与型的管理风格和公司文化。 员工的决策参与，赢