《项目管理技术》PPT课件.pptVIP

第四讲 第二节 项目管理技术（2）,一、项目社交 二、项目班子建设 三、评估与量化 四、项目经理,三、评估与量化,（一）评估与量化在项目管理中的意义 （二）评估工作中通常遇到的问题 （三）合作、透明评估 （四）项目管理中的量化 （五）项目管理的量化方法,（一）评估与量化在项目管理中的意义,由于项目的一次性、独特性，项目的任何较大的失误都会带来难以挽回的损失。因此评估工作对项目全过程的所有阶段来说都是至关重要的。 评估工作涉及项目的方方面面，从项目整体，到各个子项、各个部门、各个队组，直至对每个员工个人的考评。只有处处严格，层层把关，才能确保项目的全局成功。,随着人类文明的发展，量化在人们生活中变得越来越普遍和重要。对人体健康状况的评估要用体重、体温、血压、肺活量等来计量，有了炎症用一些指标的几个“ + ”号来测定。量化在科学和工程中的重要性更是显而易见。然而，在管理领域量化的作用和意义还常被忽视。某些人认为管理领域一些东西是不能计量的，如态度、能力、素质、满意等。因此，他们在管理工作中常常跟着感觉走；或者由于某些量化的不准确、不可靠，就全盘否定管理量化的作用。实际上，事物只有经过计量才可以比较、检验和复制，从而评估才能有效地对项目的成功起到保驾护航的作用。,（二）评估工作中通常遇到的问题,评估的主要目的是回顾已完成的工作，检查有没有达到其预定目标，诸如进度、预算、质量要求、环境指标等，从中找出差距，以便今后改进。然而，评估工作的固有特征又往往使它容易在执行中走样，导致结果与其宗旨相悖，带来各种问题。,（二）评估工作中通常遇到的问题,1.误解评估的目的 2.评估双方的心理障碍 3.“旁观者清”总是对的吗？,1. 误解评估的目的,对评估一种常见的误解和曲解是将其看作挑毛病。因此，被评估的对象总对此持有戒心，尽量掩盖缺点，张扬成绩，报喜不报忧，使评估失去真实性。评估人为了了解真实情况，有时采取突击抽查的手段。这更容易引起被评估者的反感和抵触，影响双方的关系并伤害被评估者的工作积极性。项目经理若用这种办法对其成员进行考评，必然使项目班子失去凝聚力。正确的做法应当把评估的时间安排、评估标准和方法，事先通告所有接受考评的人员。最好使他们一开始就明白工作要求，努力去达到这些要求。这才是评估的真正目的。 更要不得的是把评估作为打击别人，抬高自己，达到个人私利的手段。为此，有些人往往会歪曲事实，虚报浮夸，掩盖严重的问题。如评上了“优质”工程，却发生重大事故，甚至导致项目的根本失败。不能不吸取这样的教训。,2.评估双方的心理障碍,评估总要挑出点毛病，总会或多或少地影响被评估者的经济利益、前程，甚至生计和“饭碗”。因此，被评估者会自然地产生紧张和惧怕心理，好像在等待判决，从而采取防御的姿态。即使被评估者没有弄虚作假的动机，这种心理障碍也必然对评估乃至项目工作带来消极影响。被评估者的惧怕心理也会传染给评估人，好像自己确实是判决者。于是，有一种人为显示自己的能耐和权威，即使鸡蛋里也要挑点骨头出来；另一种人则“菩萨心肠”，多说好话，不得罪人，讨个人缘。这就使得评估结果在很大程度上取决于评估团成员的组成以及他们的心情，带有相当的人为因素和主观随意性。,3.“旁观者清”总是对的吗？,有一种理论，叫做“旁观者清”。在对某件工作进行评估时，总会找一些与该工作无直接牵连的人。这样做虽然有一定道理，可以避免评估人的先人为主或利害关系对评估的影响。但是，也会带来一些问题。由旁观者进行评估，被评估人必须花大量时间和精力向评估人介绍情况，包括项目的来龙去脉、目标和计划、人员及组成、成绩与问题、现状与发展等等。项目人员有时不得不放下手中的工作，围着评估团转。这种做法往往影响项目进展，增加额外开支。,（三）合作、透明评估,如上所说，评估对项目是必需的，但又伴随着许多问题。那么如何才能取得积极的效果，避免和减少副作用呢？确实值得认真研究。这里仅提两点建议，一是合作，二是透明。 对项目工作最知根知底、最有发言权的应该是工作的实施者，必须让他们以主人翁的态度积极参与。评估的真实、客观和成功，最终对他们的项目有利。外部评估人的介入也十分必要，可以避免“老王卖瓜自卖自夸”和“坐并观天”、“孤陋寡闻”的片面性。,关键在于双方的合作，合作的主导方面在评估的发起人和主持人。有时项目单位主动邀请一些专家来评估自己的工作。这种情况，只要主人抱着寻求“真见酌识”的真诚态度，而不是为了让别人给自己“贴金”，那么合作会比较融洽，评估也容易取得较好效果。有时评估是由外部机构或上级机构发起和主持的。这种情况下，评估人就要主动采取措施消除被评估者的心理障碍，真心诚意地帮助被评估者，创造合作气氛。 增加透明度是消除评估负面影响的另一重要措施。除了事先通告评估的时间安排外，评估人员组成最好也事先通知被评估者，必要时还可征求他们的意见，尽量消除被评估者的戒心和疑虑。评估的条件、程序、方法都应公开，尤其是评估量化的准则越明确、越具体，越好。评估过程要给被评估人足够的介绍、解释和答辩的机会，力求进行开诚布公的讨论。,（四）项目管理中的量化,项目管理许多方面需要量化，包括目标的制订、计划的估量、已实施工作的测定和评价以及对未来的预测和可行性估计等。以下列举了需要量化的若干重要方面： 1.目标量化、2.实施的跟踪量化、3. 实施的模拟和预测、4.实施的综合量化、5.激励量化 1.目标量化 以“尽快地完成这件工作”为例。对于这样含糊的目标很难进行比较、检验和复制，也很难管理。倘若加以量化，改为“在4周内完成这件工作”就明确多了。,2. 实施的跟踪量化,在实现目标的过程中要知道实施情况的好坏，需要进行跟踪量化。跟踪量化的标尺就是量化了的目标。譬如，上面提到的这件工作，过了3 周完成了一半。没有量化目标时，某人也许会觉得“完成得不错”，而另一人却可能觉得“完成得很糟”。有了“4周完成”这个目标，则可以让人明确地知道这件工作已延误了1个星期。,3. 实施的模拟和预测,当目标不是指一件工作，而是一个包括许多工作或活动的项目时，你怎么知道过了3 周该完成多少工作呢？这就需要使用网络计划技术。从网络计划中能清楚看到，在第3 周末这个项目中哪些工作应当已经完成，哪些工作应当正在进行，哪些工作还没有开始。这样就能与当时的实际执行情况进行比较、检验，就能判断其实施得好坏。此外，还可以通过模拟预测按这样的情况执行下去，到第4 周末可完成到什么程度，以及全部完成还需要多少时间等。,4.实施的综合量化,尽管我们能够量化评估项目中每一个别工作或活动的实施状况，可能有的好，有的不好，那么如何对项目总体状况进行综合量化评估呢？这里的困难是，不同工作的计量单位不同，有的是“吨”，有的是“立米”，有的是“个”；此外，不同的工作在项目中的地位，或者说权重也不尽相同。然而它们有一个共同属性，就是需要资金。因此，可以用货币化单位来综合量化。我国的通常做法是用“完成投资额”来评价项目的实施状况。但是，这里有一个含糊不清的地方，即“完成投资额”是指花掉的金额，还是指转化为可交付成果的金额？花掉的多，不一定全部转化为可交付成果，不一定表示项目实施好。花掉的少，可能项目实施不好；也可能采取了有效措施，少花钱多办事，完成了较多的可交付成果。所以，在项目管理中建议用“挣值（earned values）”量化项目的实施。挣值表示项目承包人（实施者）由于完成的可交付成果可以从项目业主那里挣得的金额。挣值还可以表示为BCWP，即已完工作预算费用。推行挣值这个概念对项目实施的评估和控制有很多好处。,5.激励量化,不仅对一个项目、一件工作需要目标量化，对组织机构中每个人的工作业绩也应制订出适当的量化指标。例如，个人完成多少合格的部件，推销员推销多少价值的产品，驾驶员运送多少吨公里的货物等。这样可以避免凭印象和好恶来奖惩下属。什么此人待人和气，人缘不错；彼人爱提意见，是个“刺头”，这类评语都不应作为评价工作业绩和奖惩员工的依据。当然，某些工作性质、工作岗位的业绩明确的确不易精确量化。例如，对项目经理本身，对工程师和对秘书工作的评价。由于他们的工作性质和内容比较综合、比较复杂，因此，除了对他们的工作加以分解，对其部分工作加以量化外，也不应排除定性的评估。通过多个人、多指标的定性评估（比如好、中、差），以及加权记分等办法，对上述这类人的工作业绩加以综合量化，同样不失为一种可取的手段。,（五）项目管理的量化方法,1.量化数据的类型 2.数据的收集 3.数据的分析处理 4.数据的鉴别,1.量化数据的类型,量化数据基本上有四类：计量数据、比率数据、序列数据、标识数据 第一类是计量数据。例如，项目费用、货物价格用货币单位来计量；工作时间、工期长短用时间单位来计量。 第二类是比率数据。例如，某项目工作已完成57%。 第三类是序列数据。某些抽象的事物或综合性的评估难以用计量数据来测定，可以用序列数据量化。如产品外形设计方案美观程度的评价，多栋住宅竣工验收的质量评定，通常是用优、良、中、差的等级来量化。 第四类是标识数据。它主要用于对事物的分类。如某工作或活动在网络计划中处于关键路线上，用“C”表示，处在非关键路线上用“N”表示。又如，某条道路为单行线用“1”表示，为双行道用“2”表示。我们宜根据量化的对象和量化的方法来选用不同类型的量化数据。,2.数据的收集,直接与间接相结合，注意科学性、完整性、合理性（三性） 项目管理过程本身都要编制和记载大量的文档资料。对现存的项目文档资料加以整理和提炼也可以获得想要的项目实施量化数据。这类文档资料包括项目监督员日志、项目班子成员工作时间支配表、工作预算、进度计划、实录进度、进展报告、项目后评价报告等。,3.数据的分析处理,客观与主观相结合，注重分析方法的科学性 管理领域的不少数据包含人的主观判断。因此，人们往往怀疑这类数据的科学性。在20世纪60 年代出现了一种Delphi方法。它是一种企图把主观判断转换为客观数据的量化工具。譬如，一个复杂的研究项目，需要对其实现的可能性（或者说风险程度）加以判断。为此，聘请了一个由科学家、经济学家、环境专家、工程技术专家等组成的咨询团（假定25人），在向他们介绍情况、提供资料后，请他们各人单独地做出判断。将他们各自的判断结果（不署名）收集、统计、汇总，再把汇总的结果分发回去，请他们参考这个结果，各自独立地重新考虑和修改自己原来的判断。将他们的重新判断再次收集、统计、汇总，反复循环，直至其结果收敛到事先确定的误差范围。 Delphi方法的要点是严格禁止咨询团成员之间的直接交换意见。这种方法认为个人判断的主观倾向（或者说偏见）会在该方法的反复处理中互相抵消，使统计结果趋于客观。成员间的直接交流会使主观倾向互相“传染”导致评价结果的“病变”。 Delphi法曾经风靡一时。但是，它有一个明显的弱点，就是它忽视了各种意见的交流和讨论会使问题越辩越明，并可能产生新的见解。于是，对 Delphi法也有不少批评。另一种与此不同的、较流行的方法是层次分析法AHP。这种方法在很大程度上要求人们面对面的讨论和参与。,4.数据的鉴别,在管理领域对量化数据存在两种极端的态度。 一是不屑一顾，根本不信； 二是奉若神明，把它们看作与科技、工程领域的测量数据一样的客观和精确。 这两种态度都不符合实际。对管理领域的量化数据要尊重，但不迷信。对数据质量的可靠性、合理性做认真鉴别是必要的。 鉴别数据可靠性的基本方法是重复取样，看其量化结果是否接近。譬如，我们要计划完成某件工作所需要的时间，向多个内行人士咨询，并查阅以往完成类似工作所需时间的记录。倘若这些时间均较接近，我们可以认为它们是可靠的。反之，若这些数据相差甚远，我们就要提出疑问，加以分析。这与科学技术实验相似，在一组实验数据中剔除异常值，对余下的数据取其均值。,鉴别数据合理性的基本方法是比较相关种类数据的一致性。譬如，我们年终对员工进行考评，发现某人出勤率很低，而完成工作量很高。倘若此人是一个科室办事员，我们认为这两类相关数据之间缺乏一致性，很不合理。经查实，也许会发现他把与别人合作的工作量没有分摊，全记在了自己名下。倘若此人是一位工程师，这两类数据的相关性不一定很强。经了解此人可能喜欢在家中静心构思设计方案，因而到办公室工作时效率特高。 如上所述，我们需要不断提醒这样一句关于数据问题的老生常谈，“垃圾进去，垃圾出来”，尤其对原始数据更要特别谨慎。,四、项目经理,1、项目经理的角色与职责 （1）项目经理是项目的领导者/决策人 （2）项目经理是项目的计划者/分析师 （3）项目经理是项目的组织者/合作者 （4）项目经理是项目的控制者/评价者 （5）项目经理是项目利益的协调人/促进者,2、项目经理与项目相关利益者的关系,不同项目经理间的关系,项目业主的项目经理,设计/监管/造价管理等专业项目经理,实施/总包/分包的 实施项目经理,不同项目经理间的三角关系位置,3、项目经理技能要求 （1）项目经理的概念性技能 （2）项目经理的人际关系能力 （3）项目经理的专业技能 （1）项目经理的概念性技能 分析问题的能力、正确决策的能力、解决问题的能力、灵活应变的能力,（2）项目经理的人际关系能力 沟通能力、激励能力、影响