CMMI4核心知识摘编V2.0-BigoceanZhang.ppt

CMMI核心知识摘编,BigOcean 张以海 2008年12月26日,BigOcean,导航,CMMI简介 项目管理过程组简介 工程过程组简介 支持过程组简介 组织改进过程组简介,软件管理工程的发展,软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。,软件管理工程的发展： 在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代 到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标志，已经进入以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心的时代 而软件发展第三个时代，及软件工业化生产时代，从90年代中期软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的软件生产，软件工业已经或正在经历着“软件过程的成熟化“，并向“软件的工业化“渐进过渡。规范的软件过程是软件工业化的必要条件。,软件过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来，通过有效的管理手段，提高软件生产的效率，保证软件产品的质量。由此诞生了软件过程的三个流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO 9000质量标准体系；ISO/IEC 15504（SPICE）。,什么是CMM,1987年美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP 技术,CMM是是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。,CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。CMM给每个关键过程定义了一些具体目标。按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键过程实现了。这种成熟度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。,SW-CMM(Capability Maturity Model For Software 软件生产能力成熟度模型,以下简称“CMM”),是87年由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMU SEI）应美国国防部DOD的需要研究出的一种一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。,什么是CMMI,自从1994 年SEI 正式发布软件CMM 以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。 CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。,CMMI 与CMM 最大的不同点在于： CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。 CMMI评的是过程，而不是项目，是通过评估项目来评估组织过程能力。,CMMI是美国国防部的一个设想。他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架用于解决两个问题：第一，软件获取办法的改革；第二，从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。,CMMI五级和焦点,II级由项目定义过程和计划；III由组织给出约束和规范；IV给出估算和度量基线和体系，由项目根据历史经验根据项目特点进行估算，并动态进行数据统计估算并做动态趋势分析，并分析项目目标的来源和关系并决策分析，并根据项目因素对目标涉及因素进行分析和控制（要素管理）。,1级-初始级,2级-受管理级,3级-已定义级,4级-定量管理级,5级-持续优化级,阶段式评估表述方式(一般采用),连续式评估表述方式,CMMI的概念体系,每一个级别，都包含几个到十几个PA 英文全写：Process Area 中文译名：过程域 什么叫“过程域”？ 简单的说就是做好一个事情的某一个方面。 对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面。,CMMI概念体系图,级别,PA1,PA2,Goal1,Goal2,Practice1,Practice2,Practice3,.,CMMI的概念体系,如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级别达到了。 如何判断PA达到要求呢？ 每个PA包含几个目标(Goal)，简称SG 如果这个几个目标都达到要求了，就认为该PA达到要求了 如何判断Goal达到要求呢？ 每个Goal包含几个实践(Practice)，简称SP 每个实践达到要求了，就认为该Goal达到要求了 评估一个企业是否达到某级别的标准，评估的关键就是每个Practice的实际情况。 需要评估企业25%左右的项目，从项目找直接证据、间接证据 大概：(1+X个项目)*(SP+GP)*2 每个PA大概200条证据，4级大概需要4000条证据,CMMI的组成和分解,做事的广度,做事的深度,SEI访谈了107家成功的软件企业，接合软件过程的广度和深度，总结了761条最佳实践和26个深度分析，归纳为173个SP、17个GP，并归为22个PA、5个GG和5个级别,761条SSP,26级,173条SP,22个PA,17个GP级,5个等级,4个过程组,PM 过程组,EG 过程组,SP 过程组,PR 过程组,PP PMC SAM,II (7),III (11),IV,I,V,REQM,CM PPQA MA,RSKM IPM(IPPD),RD TS PI VER VAL,DAR,OPF OPD OT,QPM,OPP,CAR,OID,所有的过程组在项目中都为PmPas(过程组)服务，并被QPM集成,级别和过程域对照,通用术语（1/2）,CMMI（ Capability Maturity Model Integration）：能力成熟度集成模型； EPG（ Engineering Process Group ）：工程过程小组； ISO（ International Organization for Standardization）； ATM（ Assessment Team Member ）：评审小组成员； REQM（ Requirements Management）：需求管理； RD（ Requirements Development）：需求开发； TS（ Technical Solution）：技术解决方案； PI（ Product Integration）：产品集成； PP（ Project Planning）：项目策划； PMC（ Project Monitoring and Control）：项目监控； IPM（ Integrated Project Management）：集成项目管理； RSKM（ Risk Management）：风险管理；,通用术语（2/2）,QPM（ Quantitative Project Management）：量化项目管理； DAR（ Decision Analysis and Resolution）：决策分析与制定； PPQA（ Process and Product Quality Assurance）：过程与产品质量保证； VER（ Verification）：验证； VAL（ Validation）：确认； CM（ Configuration Management）：配置管理； OPF（ Organizational Process Focus）：组织过程焦点； OPD（ Organizational Process Definition）：组织过程定义； OPP（ Organizational Process Performance）：组织过程性能； MA（ Measurement and Analysis）：度量与分析； OT（ Organizational Training ）：组织级培训；,过程域的四类,CMM四条主线,项目管理线：PP&SPTO、ISM、IC 软件工程线：RM&SPE 质量保障线：SQA&SCM、PR 组织改进线：OPD&OPF、TP,CMMI四条主线,项目管理线：PP、PMC、IPM、RSKM、SAM、QPM 软件工程线：RD、REQM、TS、PI、VA 质量保障线：PPQA、CM、VE、DAR、MA、CAR 组织改进线：OPD、OPF、OT、OPP、OID,CMMI四条主线示例图,SW-CMMI的视角,四级关注以下4点，并用数据说话，用概率论、统计学来思考： 1）建立组织能力基线数据库供项目进行估算和趋势预测 2）项目根据原始估算在阶段时对项目状态进行动态估算，并动态分析项目目标趋势 3）项目明确目标从哪里来，并分析目标优先级，进行决策分析 4）分析项目目标影响的因素并根据PPM进行目标影响分析和预测,度量和目标体系分解,项目成功隐含标准,按时交付 在成本内 高质量交付,CMMI的管理运作体系,SEI,DOD,Partner,讲师,HMLA,LA,CMMI For DEV 1.2 SCAMPI A,CMMI1-3级企业,CMMI4-5级企业,授权,挂靠,授权,登记 审计,评估,授权,企业数据库 人员数据库 年度大会（风向标）,资助,实施模型（公司管理体系CMM3模型）,项目管理过程,软件工程过程,机构支撑过程,公司管理规范,人力资源管理,财务管理,行政管理,系统集成,商务咨询,系统维护,绩效管理,项目承接过程,产品维护过程,生产部署,导航,CMMI简介 项目管理过程组简介 工程过程组简介 支持过程组简介 组织改进过程组简介,1.PTM PAS,Basic PTM PAS,产品组件需求,PP项目计划,目的：项目计划 (Project Planning, PP) 的目的，在建立并维护用以定义项目活动的计划。 目标和实践 SG 1 建立估计值 SP 1.1 估计项目范围 SP 1.2 建立工作产品与工作属性的估计值 SP 1.3 定义项目生命周期 SP 1.4 决定工作量与成本的估计值 SG 2 开发项目计划 SP 2.1 建立预算和进度 SP 2.2 识别项目风险 SP 2.3 策划数据管理 SP 2.4 策划项目资源 SP 2.5 策划所需知识和技能 SP 2.6 策划干系人的参与 SP 2.7 建立项目计划 SG 3 取得对计划的承诺 SP 3.1 审查影响项目的各种计划 SP 3.2 调整工作和资源水平 SP 3.3 取得计划承诺,PMC项目监控,目的：项目监控 (Project Monitoring and Control, PMC) 的目的在了解项目进度，以便在项目执行绩效严重偏离项目计划时，可采取适当的纠正措施。 目标和实践： SG 1 按照计划监控项目 SP 1.1 监控项目策划的各项参数 SP 1.2 监控承诺事项 SP 1.3 监控项目风险 SP 1.4 监控数据管理 SP 1.5 监控干系人的参与 SP 1.6 进行进度审查 SP 1.7 进行里程碑审查 SG 2 管理纠正措施直到结项 SP 2.1 分析问题 SP 2.2 采取纠正措施 SP 2.3 管理纠正措施,IPM集成项目管理,目的：集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)的目的，是建立和管理项目以及参与根据组织标准流程定义识别一套标准过程的相关干系人。 目标和实践 SG 1 使用的已定义过程 SP 1.1 建立的已定义过程 SP 1.2 使用组织过程资产策划活动 SP 1.3 建立工作环境 SP 1.4 集成计划 SP 1.5 使用集成计划管理 SP 1.6 贡献组织过程资产 SG 2 与干系人协调与合作 SP 2.1 管理干系人参与 SP 2.2 管理相互依存关系 SP 2.3 解决协调议题,RSKM风险管理,目的：风险管理(Risk Management, RSKM)的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动风险管理，如此可将不利于完成目标的影响降低。 目标和实践 SG 1 使用的已定义过程 SP 1.1 建立的已定义过程 SP 1.2 使用组织过程资产策划活动 SP 1.3 建立工作环境 SP 1.4 集成计划 SP 1.5 使用集成计划管理 SP 1.6 贡献组织过程资产 SG 2 与干系人协调与合作 SP 2.1 管理干系人参与 SP 2.2 管理相互依存关系 SP 2.3 解决协调议题,QPM量化项目管理,目的：化项目管理(Quantitative Project Management, QPM)过程域的目的，在于以化的方式管理已定义过程，以达成项目既定的质量及过程绩效目标。 目标和实践 SG 1 化项目管理 SP 1.1设定项目目标 SP 1.2组合已定义过程 SP 1.3选定纳入统计化管理的子过程 SP 1.4管理项目绩效 SG 2统计化管理子过程的绩效 SP 2.1选定度及分析技术 SP 2.2应用统计方法了解变异 SP 2.3监控选定子过程的绩效 SP 2.4记录统计管理数据,导航,CMMI简介 项目管理过程组简介 工程过程组简介 支持过程组简介 组织改进过程组简介,2.Engineer PAS,RD 需求开发,目的：需求开发(Requirements Development, RD)的目的，在于产出并分析客户、产品及产品组件的需求。 目标和实践 SG 1开发客户需求 SP 1.1 引导需要 SP 1.2 开发客户需求 SG 2开发产品需求 SP 2.1 建立产品与产品组件需求 SP 2.2 配置产品组件需求 SP 2.3 识别接口需求 SG 3分析并确认需求 SP 3.1 建立操作概念及场景 SP 3.2 建立必要功能的定义 SP 3.3 分析需求 SP 3.4 分析需求以取得平衡 SP 3.5 确认需求,REQM 需求管理,目的 需求管理（Requirements Management, REQM）的目的，在于管理项目产品及产品组件的需求，并界定这些需求与项目计划及工作产品间的差异。 目标和实践 SG 1 管理需求 SP 1.1了解需求 SP 1.2取得需求承诺 SP 1.3管理需求变更 SP 1.4维护需求的双向追溯性 SP 1.5界定项目工作与需求间的差异,TS技术解决方案,目的：技术解决方案(Technical Solution, TS) 的目的，为设计、开发及实现需求的解决方案。解决方案、设计结果及实现成品包括产品、产品组件，以及与产品相关生命周期的单一过程或适当组合的过程。 目标和实践 SG 1 选择产品组件解决方案 SP 1.1 开发备选解决方案及评选准则 SP 1.2 选择产品组件解决方案 SG 2 开发设计 SP 2.1 设计产品或产品组件 SP 2.2 建立技术相关数据 SP 2.3 使用准则设计接口 SP 2.4 执行自制、购买或再用之分析 SG 3 实现产品设计 SP 3.1 实现设计 SP 3.2 建立产品支持文件,PI产品集成,目的：产品集成(Product Integration, PI) 的目的，在于将产品组件组合为产品、确保已集成的产品能适当地运作及交付产品。 目标和实践 SG 1准备产品集成 SP 1.1 决定集成顺序 SP 1.2 建立产品集成环境 SP 1.3 建立产品集成程序与准则 SG 2确保接口兼容性 SP 2.1 审查接口说明的完整性 SP 2.2 管理接口 SG 3组合产品组件并交付产品 SP 3.1 确定欲集成的产品组件已准备就绪 SP 3.2 组合产品组件 SP 3.3 评估已组合的产品组件 SP 3.4 包装并交付产品或产品组件,VER验证,目标：验证(Verification, VER)的目的，在于确保选定的工作产品符合其指定的需求。 目标和实践 SG 1 验证准备 SP 1.1 选择需验证之工作产品 SP 1.2 建立验证环境 SP 1.3 建立验证程序及准则 SG 2 执行同行审查 SP 2.1 准备同行审查 SP 2.2 进行同行审查 SP 2.3 分析同行审查资料 SG 3 验证工作产品 SP 3.1 执行验证 SP 3.2 分析验证结果 包含了评审和测试等方面,VAL确认,目的：确认(Validation, VAL)的目的，在于展示置于预期环境中的产品或产品组件，可满足其预期的使用需求。 目标和实践 SG 1确认准备 SP 1.1 选择需确认之产品 SP 1.2 建立确认环境 SP 1.3 建立确认程序与准则 SG 2 确认产品或产品组件 SP 2.1 执行确认 SP 2.2 分析确认结果 包含了发布部署、提交客户验证等过程,工程类SG SP结构图,导航,CMMI简介 项目管理过程组简介 工程过程组简介 支持过程组简介 组织改进过程组简介,3. Support PAS,CM配置管理,目的：配置管理(Configuration Management, CM)的目的，在使用配置识别、配置控制、配置状态记录及配置审计，来达到建立与维护工作产品的完整性。 目标和实践 SG 1建立基线 SP 1.1识别配置 SP 1.2建立配置管理系统 SP 1.3建立或发行基线 SG 2跟踪并管理变更 SP 2.1跟踪变更申请 SP 2.2管理配置 SG 3建立完整性 SP 3.1建立配置管理记录 SP 3.2实施配置审计,PPQA过程与产品质量保证,目的：过程与产品质量保证(Process and Product Quality Assurance, PPQA)的目的，在提供成员与管理阶层客观洞察过程与相关工作产品。 目标和实践 SG 1客观评估过程与工作产品 SP 1.1客观评估过程 SP 1.2客观评估工作产品及服务 SG 2提供客观的洞察力 SP 2.1沟通并确保解决不符合的议题 SP 2.2建立纪录,MA度量分析,目的：度分析(Measurement and Analysis, MA)的目的在发展与维持度能力，以支持管理的信息需求。 目标和实践 SG 1安排度分析的活动 SP 1.1建立度目标 SP 1.2指定度 SP 1.3指定数据搜集与储存程序 SP 1.4指定分析程序 SG 2提供度结果 SP 2.1搜集度资料 SP 2.2分析度资料 SP 2.3储存数据与结果 SP 2.4沟通结果,CAR因果分析及决议,目的：因果分析及决议(Causal Analysis and Resolution,CAR)的目的，在于识别造成缺陷和其它问题的原因，并采取行动以避免未来再次发生。 目标和实践 SG 1决定造成缺陷的原因 SP 1.1 选择待分析的缺陷数据 SP 1.2 分析原因 SG 2 处理造成缺陷的原因 SP 2.1 实施行动建议方案 SP 2.2 评估变更的效果 SP 2.3 记录相关数据,DAR决策分析及决议,目的：决策分析及决议(Decision Analysis and Resolution, DAR)的目的，在于使用正式评估过程，依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案，以分析可能的决策。 目标和实践 SG 1 评估备选方案 SP 1.1 建立决策分析指南 SP 1.2 建立评估准则 SP 1.3 识别备选解决方案 SP 1.4 选择评估方法 SP 1.5 评估备选方案 SP 1.6 选择解决方案,导航,CMMI简介 项目管理过程组简介 工程过程组简介 支持过程组简介 组织改进过程组简介,4.Process Management PAS,OPF组织过程专注,目的：组织过程专注(Organizational Process Focus, OPF)的目的在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。 目标和实践 SG 1 管理决定过程改进机会需求 SP 1.1建立组织过程需要 SP 1.2评鉴组织过程 SP 1.3界定组织过程改进 SG 2策划与执行过程改进 SP 2.1 建立过程行动计划 SP 2.2 执行过程行动计划 SG 3开展组织过程资产及汇整学习心得 SP 2.1开展组织过程资产 S