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ERP 实施方法介绍,有限公司, 项 目 启 动, 现 状 调 研, 确 定 计 划, 安 装 集 成, 教 育 培 训, 编 码 讨 论 及 基 本 数 据 收 集, 信 息 化 业 务 流 程 设 计, 上 线 前 系 统 客 户 化, 基 本 数 据 查 核 修 正, 试 运 行, 收 集 录 入 期 初 数 据, 正 式 运 行, 第 一 次 月 结, 效 益 评 估,制度 规划 阶段,项目 计划 阶段,上线 准备 阶段,正式 上线 阶段,讨论 优化 阶段, 规 划 下 阶 段 计 划 与 目 标, 总 结 优 化,项目启动,安装集成,收集录入 基本数据,检查修正 基本数据,正式运行,效益评估,企业一把手如何参与ERP 实施工作,任命懂管理且有威望的人实际负责推动 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议,一 项 目 启 动,一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施需注意的事项 五、会议总结,ERP启动大会会议议程,一 项 目 启 动,二 现 状 调 研,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,三 确 定 计 划,效益评 估与优 化阶段,正式 上线 阶段,制度 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,三 确 定 计 划,四 安 装 集 成,常见的料表名称与用途,六 编 码 原 则 讨 论 确 定,六 编 码 原 则 讨 论 确 定,BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平, 硬件坏了就修理 , 不能修理就再买 软件坏了打补丁 , 还是不行就重装 数据没了什么办法也没用,备份数据非常重要,七 收 集 录 入 基 本 数 据,七 收 集 录 入 基 本 数 据,基本数据说明书-部分,七 收 集 录 入 基 本 数 据, 实施 ERP 前应该先实施 BPR? - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP, 那么手工作业就该全面取消? - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中? - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,以信息技术突破传统限制,传统限制：由于纸面文档的限制，同时只能允许一个人做事。 通过连线数据库，可以让多人同时处理多件事情。 传统限制：由于距离的限制，不得不采取地方分权的方式。 透过互联网络，中央集权与地方分权可以折衷并存。 传统限制：由于人为疏忽的限制，必须领导亲手处理审核流程。 透过程序的判断，可以利用电脑取代审核流程。 传统限制：由于信息的缺乏，很多问题必须由较高层领导作决定。 透过集成性数据库及模拟分析工具，员工也可具备决策能力。,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,传统限制：由于专业的限制，只有专家能够处理复杂的工作。 通过专家系统或知识库，通才也能作专才的工作。 传统限制：由于距离与设备的限制，人员必须在办公室内才能做事。 通过电脑与互联网，人员可以在任何地方处理事情。 传统限制：由于计算工作的庞大，许多计划只能周期性被修正。 通过计算器的快速处理速度，计划可以随时修正。 传统限制：最好的沟通方式，就是面对面或看到实物。 通过电脑与互联网，面对电脑就可以进行接触。,以信息技术突破传统限制,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,设计信息化业务流程的正确观念,重新总结设计作业流程 提高电脑化的使用层次 不断吸收并应用新科技翻新作业流程, 该如何利用信息技术来加强加速改善我们现在所做的工作？, 要怎样运用信息技术来让自己做些以前不曾做过的事情？,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,改造业务流程的经验谈,推动前先培训员工以达成共识 推动的作法必须采全员参与式 分工与合工的取舍折衷是关键 追求快速与重视审查取舍折衷 先从局部或项目的方式进行改造,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,流程拟定进度表,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计, 软件功能的本地化 ( Localization ) 严重影响信息化成果 - 发票管理 - 海关合同 - 财务电算化规范 - 成本管理 - 进出口管理 - 信用证管理 - 员工社保管理, 尽量套用软件标准功能, 别过份坚持企业原有的作业方式及流程, 少改最好, 但完全不改的可能性也很低,对二次开发工作应有的正确认识,九 上 线 前 系 统 客 户 化, 拥有源代码 再自己动手改 , 无法解决本地化的问题,九 上 线 前 系 统 客 户 化,九 上 线 前 系 统 客 户 化,五、补充说明,中国与西方的成本制度对比,1。核算差异的方法 : 工单结案法 vs. 产出法： 2。差异的处理方式 : 结转本期损益法 vs.计算产品实际成本的调整项目,供 应 部 门,材料实际成本,材料价格差异,材料标准成本,第一步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用,期末在产品成本,半 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,第二步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用 半成品费用,期末在产品成本,半 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,最后一步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用 半成品费用,期末在产品成本,完工 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,产成品实际成本,产品实际成本计算单,产成品标准成本,材料价格差异,各步骤产品成本差异,中国式计划成本核算流程,九.上线前系 统客户化,执行二次开发工作的重点,区分上线前及上线后的二次开发 , 予以差别处理,尽量利用原有的 “ 闲置 “ 字段 , 避免更动 数据库结构 ,以降低日后版本升级的困扰,尽量委托软件原开发厂商进行 , 并要求其 备妥仿真服务环境,审慎确定二次开发的必要性 先适度僵化再优化,限制二次开发总量 , 避免 ERP 实施时程失控,九 上 线 前 系 统 客 户 化,九 上 线 前 系 统 客 户 化,十 检 查 修 正 基 本 数 据,十 一 试 运 行,十 二 收 集 录 入 期 初 数 据,十 四 第 一 次 月 结,十 五 总 结 优 化,有形的效益 可以用数字表达的,库存水准降低 15 40 % 资金周转次数提升 50 200 % 短缺件次数降低 60 80 % 劳动生产力提高 15 20 % 按期交货率达到 90 98 % 生产成本降低 7 12 % 利润增加 5 10 %,数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会,十 六 效 益 评 估,无形的效益 无法用数字表达的,可获得以手工方式 无法产生的报告及信息,更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息,十 六 效 益 评 估,有形效益必定是管理者运 用无形效益后产生的结果,十 六 效 益 评 估,以无形效益达成有形效益的范例 1,制造能力(成本控制),运用ERP中的生产成本计算功能, 确实掌握详细的成本数据,以便能 进行追踪及分析,了解成本起伏的 真正原因 , 使管理者能对症下药 , 采取必要措施 ,有效降低制造成本,十 六 效 益 评 估,制造能力 (质量管理),以无形效益达成有形效益的范例 2,运用 ERP 中的质量管理功能,确实 掌握各种质量数据 , 以便能进行追 踪及分析,了解质量不良的真正原因 , 使管理者能对症下药 ,采取必要 措施 , 以有效确保产品质量,十 六 效 益 评 估,十 六 效 益 评 估,十 六 效 益 评 估,XX公司上线后的自我效益评价 (例),彻底解决委外加工货款结算问题； 彻底解决数据稳定性问题； 彻底解决模块互斥问题，提高工作效率； 可以实现系统限额领料，并可以分析超领异常状况； 可以根据订单归集直接材料成本，在提高计算结果可信度前提下 简化计算过程； 各个模块管理报表基本上涵盖了日常工作中所需资料； 根据质量与交货期相关报表可以为改善采购状况提供基本数据支持； 根据生产进度表、请购状况表、采购状况表等可以初步判断物流阻滞方向， 从而改善相关环节； 细化的权限管理在不影响操作及数据共享前提下为实现相关内部控制提高 可操作性； “倒扣料”制简化了生产发料程序，真正体现成本效益； LRP成为客户订单与厂内（委外）工单、采购单之纽带，为缩短交货周期， 减少无效作业时间提供了可能； 无需增加品号即可实现工序移转，并可提供工位物料管理及工序成本核算， 使工序化成本核算提供可能；方式可以根据四种料件分类提供实时统计， 极大提高物料管理水平；,资料来源: Maleck 对电子化企业的主张,完整的企业 e 化版图,十 七 规 划 下 阶 段 计 划 与 目 标,对 ERP 应有的正确观念,别担心人员素质低落,直接实施 ERP , 无须 BPR 先行,立刻动手, 无须等待,人员素质低落,更需要有效的管理工具,BPR: 工具不同,上 ERP 时还要二次革命,应实施 ERP, 以 BPI 取代 BPR,等有空再说 , 永远没机会,早晚都要做,晚做不如早做,优先搞好ERP，其余以后再说 ?,整体规划, 分段实施, 痛处先行,别迷信手工而不为所动,ERP 是企业信息化的基础,企业管理的重点是防范未然而非事后补救,仅依赖财务与进销存,发现问题时已病入膏肓,以手工处理大量数据, 无异以卵击石,对 ERP 的期望要正确,区分战略与管理 , 别混为一谈,对 ERP 有正确的期望,ERP 是管理的课题, 不是技术问题,经营与管理应予区分,ERP较多是面向管理,ERP 是良方而非仙丹妙药,ERP 能产生效益必须由人来执行管理工作,用技术问题的心态面对, ERP成效打折,ERP 的实施主要应由企业负责,ERP 的实施主要应由管理部门负责,实施ERP应以企业本身为主,软件公司为辅,实施ERP应以管理部门为主,信息部门为辅,应以管理革新的态度面对 ERP 的实施,手工作业方式肯定不同于信息作业方式 不要过份坚持原有工作流及作业方式,对 ERP 的实施要正确,管理良好的企业，不一定成功 但成功的企业背后一定有良好的管理做支撑!,越来越多的世界级企业，在寻找协力厂，是否已上ER