国美企业的各种分析.ppt

企业战略管理案例分析,国美集团,企业战略管理案例分析国美集团,团队介绍,黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员,主要内容：,五力竞争模型分析,SWOT分析,外部环境分析： EFE矩阵,竞争态势矩阵：CPM模型,国美集团简介,PEST分析,内部环境分析：IFE矩阵,QSPM矩阵法,波士顿矩阵：BCG模型,国美集团简介,企业概况 企业文化 相关数据,国美集团简介,企业概况： 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元，每年为国家上缴税收超过20亿元。,国美集团简介,国美使命 成就品质生活 国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 企业利益高于一切 、敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 创新、开放、合作、竞争 人才理念 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长 国美精神 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实 、精益求精 国美象征 鹰,企业文化：,国美集团简介,20072008国美相关产品利润增长情况,国美集团简介,20052008国美经营规模变化情况,国美电器PEST分析,政治法律环境,P,经济环境,E,社会文化环境,S,科技环境,T,P,政治法律环境,现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好 国家政策持久性强，投资环境优越 反正正当竞争法、公司法、价格法等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。 4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动。,E,经济环境,改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。 城乡居民收入水平的提高，社会保障制度逐步完善，消费需求将稳步增长。 4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。 另一方面，08年消费价格上涨5.9%，消费者预期指数、信心指数 、满意指数都持续下降，分别为90.8、89.2、90.2，抑制了消费需求的增长。 全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。,S,社会文化环境,我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。各地区、城乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。 农村人口占总人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。 在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。 中国人“家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条件。 通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。 居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能。,T,科技环境,电子技术 和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。 传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。 近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。,国美电器五力竞争模型分析,潜在进入者,现有企业间的竞争,购 买 者,供 应 商,替代品,国美电器五力竞争模型分析,规模经济,获得分销渠道和制造商的支持,预期报复,潜在进入者,国美电器五力竞争模型分析,规模经济,国美的规模经济主要表现在采购上，由于国美是家电生产厂商的大客户，因而批发的价格很低。而该产业的新进入者，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法低价采购商品，因而无法以具有竞争优势的售价销售产品。,国美电器五力竞争模型分析,获得分销渠道和制造商的支持,从卖方来看，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。,国美电器五力竞争模型分析,预期报复,北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电6070的销量。前几年北京国美数次对彩电降价，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。,国美电器五力竞争模型分析,（1）,（2）,（3）,国美电器五力竞争模型分析,供应商的砍价能力,近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。,由于,因此,目前来讲供方砍价能力比较小。,国美电器五力竞争模型分析,购买者的砍价能力,因而，购买者砍价能力的提升。,国美电器五力竞争模型分析,现有企业间的竞争,势均力敌的竞手：,苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面，都在140亿元左右，除了门店数量和销售额不及国美，可以说实力相差不大。 而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。 就2008年而言，苏宁的净利润是21.70亿元，而国美仅10.48亿元，并且出现下滑趋势。,苏宁大有赶超之势,一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴，同时人民收入的增加导致对家电产品需求增加，产业增长形势较好。但是另一方面家电市场的饱和限制了其产业的增长。,产业增长形势：,退出壁垒：,对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因此退出壁垒非常之高。,国美电器SWOT分析,国美电器SWOT矩阵战略匹配图,国美电器SWOT矩阵战略匹配图,SO战略 利用发达的营销网络，抢占农村市场 寻找市场盲点，实施蓝海战略 提供个性化服务，培养新客户，巩固老客户 利用自身优势，扩大产品销售范围,WO战略 科学处理门店整合问题，培养统一企业文化 改善与厂商关系，抢占新市场 加强对管理层激励，减少人员流动 降低成本，提高整体营运能力和市值,ST战略 客观积极应对黄光裕事件，降低负面影响 加强市场整合，企业间联合，积极应对外来竞争,WT战略 推动企业整合，提高市场集中化程度 适时调整门店布局，优化网络，提高单店盈利能力。,外部环境分析： EFE矩阵,我们知道，一个行业的平均综合加权平价值为：2.5，国美的综合加权分值为2.74，高于平均水平，这说明国美利用机会规避威胁方面高于平均水平。处于中等偏上水平。,竞争态势矩阵：CPM模型,- Description of the contents,根据国美苏宁竞争的现状，从矩阵中我们可以看到国美的竞争力只是略高于苏宁，苏宁大有赶超之势，甚至在有些方面比国美做得更好。,内部环境分析：IFE矩阵,分析,从图中可以看出国美的优势还是远高于劣势的。说明国美可以发挥自身优势 ，克服劣势，谋求企业的长足发展。,国美电器相关产品BCG矩阵分析 高 中 低 高 中 低,相对市场占有率,产品市场增长率,问题,现金牛,瘦狗,分析,国美应抓住家电下乡政策推行、有利的消费周期和3G业务的逐步展开等市场机遇，继续通过品牌及产品差异化经营战略，改进产品结构，优化商品组合，加强商品结构精细化分类。在巩固传统优势黒电、冰洗白电等业务的同时，通过提高3C、通讯等市场前景好的产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产品及提高“健康生活理念”家电产品比重等来增加毛利较高的产品销售比例，提升综合毛利率。实现由高速扩张向以盈利为导向的经营策略的转变，从而使公司的整体效益得到进一步的提升。,QSPM矩阵法,QSPM矩阵法（续）,分析,机会利用：差异化战略联盟战略成本领先战略,发挥优势：差异化战略联盟战略成本领先战略,战胜威胁：成本领先战略差异化战略联盟战略,差异化战略能够很好的抓住机会，克服自身的劣势，充分发挥自己的优势在市场上提升自己的竞争了，抢占市场先机，培养 出自己的核心竞争力。,克服劣势：差异化战略联盟战略成本领先战略,由表格数据可知，三个战略的吸引力总分和分别为：差异化战略5.97、联盟战略5