生产现场的持续改善.ppt

,生产现场的,持续改善,主讲：黄国成,中国企业教育百强培训师、美国认证协会金牌讲师、 精益生产管理专家、高级注册国际职业经理人,主动认识您的学习伙伴并向他学习。 专心听讲（请手机“收声”，有急事请到室外接听）。 以开放的思维倾听他人见解，互动学习。 积极思维（但不要偏离主题或钻牛角尖）。 些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。 请勿在课室内吸烟。谢绝课堂录音、录像。 如您认为有必要请做好笔记，这也是许多成功者学习的关键秘诀之一。 休息及用餐后请准时回到课室，切勿流连忘返。,成功的研讨和培训需要您：,课程一 认识现状，决策未来 课程二 认识浪费，并分析浪费所带来的影响 课程三 有效挖掘现场的问题 课程四 改善问题的基本原则 课程五 价值流设计 课程六 小组改进活动，推动JIT生产,目,录,生产现场的持续改善,第一讲 认识现状，决策未来,制造型企业现阶段面临的问题 不同认识下所产生的管理思路 从六方面着手全面降低成本 持续改善的基本工作思路 认识利润循环圈 制造业常见的生产问题分析 从根源着手解决问题 游戏管理的真谛 正确理解和实施异常管理 改善的决心视频欣赏、讨论,1、制造型企业现阶段面临的问题和挑战,高端技术力量不足 品牌意识不够强烈，影响力不足 新劳动法(劳动合同法）的实施，造成用工成本增加 资金流动率不高及货币政策的从紧，造成资金链的危机或断裂 金融风暴的冲击下，缺乏应变能力 国外大企业的不断入住，及全球化的进程加快，竞争日趋透明和激烈 基础成本持续上升，造成利润下降 成本意识淡薄，生产成本高 获取利润的方法不多 客户意识有待提高 管理方法缺乏，管理不够细腻，激励机制不全 制度不少，执行不多,2、不同的观念决定着不同的经营思路,获利,增加收入,减少支出,客户满意/购买,3、从六方面着手全面降低成本,4、持续改善的基本工作思路,财务,顾客需求,内部程序,学习与成长,股东关心,发展前景,兑现能力,5、认识利润循环圈,市场,利润,新技术,总成本,利润循环圈,一般企业出现的生产混乱现象,客户天天催货、抱怨， 计划部门频频更改出货计划， 生产部门时而待料， 时而通宵加班， 品质老是上不去， 生产效率极低下 要出货的还未生产， 指令形同虚设 追踪如同梦游 皮球到处乱飞 快速反应能力差 。,原材料不足或不能准时供应 零部件生产不配套，积压零部件多 产品生产周期长，劳动生产率低 资金积压严重，周转率低 市场需求的多样化带来产品更新速度加快使企业经营、计划系统难以适应,传统制造业（批量）面临的生产管理问题,第二讲、认识浪费，并分析浪费所带来的影响,认识浪费及改善带来的优势 现场常见的7大浪费的认识与分析 检讨：这些浪费在你的企业中常见吗？ 认识影响效率的12种损失 树立危机意识 检讨：平时你注意到这些损失了吗？,减少损失的价值分析,利润 5,3、认识生产制造中浪费,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7 大 浪 费,何谓浪费？制造产品的同时在制造着浪费！,检讨：,这些浪费在你的企业（部门）中有吗？ 常见吗？哪几种出现的频率较高？ 哪种浪费对你的工作影响最大？你认为该如何解决？ 你认为哪些浪费是由于你或你部门的工作而造成？你认为该如何解决？,阻碍效率的 16大损失,测定调整损失,管理损失,物流损失,编成损失,编制损失,转换自动化损失,设备停止损失,设备性能损失,方法顺序损失,技能/士气损失,交班损失,交换工具损失,初期效率损失,等待指示的损失,等待材料损失,等待确认质量,标准损失,空转瞬间停止损失,速度低下损失,不良修理损失,动作损失,故障损失,能力损失,工具损失,效率损失,阻碍设备效率,阻碍人的效率,阻碍单位成本,削减损失,不良损失,初期效率损失,收缩损失,检查损失,清扫检查,等待指示,等待材料,等待工作,等待确认质量,检讨：,平时你注意到这些损失了吗？这些损失在你的企业（或部门）中有吗？ 哪几种出现的频率较高？ 哪种损失对你的工作影响最大？你认为该如何解决？ 你认为哪些损失是由于你或你部门的工作而造成？你认为该如何解决？,第三讲、有效挖掘现场的问题,现地现物主义 应用“三不”原理发现问题 “看”出问题所在 “查”出损失与浪费 “算”出问题的隐患 “问”出问题的真因 建立标准作为暴露问题的指针,1、现场管理的5项金科玉律 现地现物主义,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,2、应用“三不”原理，寻找并消除“三呆”,三呆：呆人、呆物/机、呆事 三不：,2、建立无缺位制度,建立职务代理人制度，当 A因故不在位时,必须由熟 悉A业务,并行使与A 同等职权的B负责受理各项事务,3、“看”出问题所在,看 查 算 问,走马观花式,蜻蜓点水式,蚊子叮蛋式,4、 “查”出损失与浪费,人 机 料 法 环,查,4、寻找浪费的方法-人,是否遵循标准？ 工作效率如何？ 有解决问题的意识吗？ 责任心如何？ 还需要培训吗？,有足够经验吗？ 是否适合于该工作？ 有改进意识吗？ 人际关系如何？ 身体健康吗？,4、寻找浪费的方法机,设备能力足够吗？ 能按工艺要求加工吗？ 是否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出故障？,工作准确度如何？ 设备布置正确吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？,4、寻找浪费的方法料,数量是否合适？ 是否符合质量要求？ 标识是否正确？ 有杂质吗？ 进货周期是否适当？,材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？ 加工过程正确吗？ 材料是否正确？ 质量标准合理吗？,4、寻找浪费的方法法,工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 此方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？,工序安排合理吗？ 工艺卡是否正确？ 前后供需衔接好吗？ 此方法容易被掌握吗? 动作合理吗?,4、寻找浪费的方法环,温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 通道顺畅吗？ 是否按划分区域作业？ 作业区域合理吗？,噪音和震动适度吗？ 物品摆放安全吗? 不安全的区域隔离了吗？ 污染源被切断了吗? 搬运路线合理吗？,5、 “算”出问题的隐患,集合数据，分析现状 对比数据，寻找差异 挑选参照，制定标准 对比现状，制定目标 制定计划，实施标准 监督数据，对比标准 寻找差异，分析原因 听诊现状，寻找事实 勘查现场，寻找原因 挖掘真因，实施改善,6、 59法则综合分析问题,干什么工作都要考虑5W3H1S 5W- Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H- How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S- Safety 安全,31,7、建立标准作为暴露问题的指针,加工方法标准化 加工顺序标准化 加工周期标准化 设备操作标准化 工具摆放标准化 堆放位置标准化 检验规程标准化 异常处理程序化 工位器具、搬运容器标准化 在制品数量标准化,8D寻找潜在的根本原因,第四讲、改善问题的基本原则,成功改善的基本原则 改善的7大步骤 生产线的13条经济原则 消除“三呆” IE7大手法的应用 快速解决异常 异常处理的“四不”原则,抛弃固有的传统观念 思考如何做，而不是如何不能做 不找借口，从否定现在的做法开始 不求完美，马上去做 立刻改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，上帝创造问题的同时， 一定创造了解决问题的方法 多问“为什么？”直到找出根本原因 众人拾柴火焰高 改进无止境,1、成功改善的基本原则,计划 Plan,实施 Do,处置 Action,检查 Check,2、高效改善的步骤,问题的发生、发现,现状分析,问题的重点发现,应该改善什么,作业如何进行,改善的目标是什么，有什么 浪费、不均、勉强的现象,改善案的实施、评价,改善案的继续实施、处置,问题的发生、发现,是否可以达到目的呢？,制定标准化,改善案的制订,应如何着手？,高效改善的步骤,38/211,3、生产线的13条经济原则,4、IE7大手法的应用,技术依据-IE工程 防错法-如何避免做错事情，使工作第一次就做 好的精神能够具体实现 动改法-改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更 为舒适、更有效率，不要蛮干 双手法-研究人体双手在工作时的过程，以发掘出 可以改善的地方,4、实施高效生产的依据工具,技术依据-IE工程 流程法-研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之 流动关系，以发掘出可以改善的地方 人机法-研究探讨操作人员与机器工作的过程，以 发掘出可以改善的地方 抽查法-借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解 问题的真象 五九法-借着质问的技巧来发掘出改善的构想,2019/8/9,41,“谢绝”问题发生poka yoke防错法,人非圣贤，孰能无过,1、具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 不需要注意力,2、具有外行人来做也不会错的构造 不需要经验与直,3、具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造 不需要专门知识与高度的技能,防错法的基本原则,1.使作业的动作轻松 -区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。 2使作业不要技能与直觉 -考虑治具及工具，进行机械化 3.使作业不会有危险 4.使作业不依赖感官,2019/8/9,42,防呆法进行方法的基本步骤,发现人为疏忽 设定目标，制定实施计书 调查人为疏的原因 提出防错法的改善案 实施改善案 确认活动成果 维持管制状态,2019/8/9,43,2019/8/9,44,1.断根原理,2.保险原理,3.自动原理,防错法（猪仔法）,4.顺序原理,5.隔离原理,6 .相符原理,7. 层别原理,8.警告原理,9.缓和原理,10.复制原理,异常处理的“四不”原则,“四不放过”原则 质量 不分清不放过 相关人员没受到 不放过 责任者没受到 不放过 整改 不落实不放过 同时要做到三“要”： 要下定 要教育训练 要贯彻执行,第五讲、工厂价值流设计,-现场实施与操作,价值流程导向图,她是什么? 是可连接各制程站及人员创造精益生产的一种方法. 是可使精益生产进阶的一项程序. 是一条让每个人都能了解精益生产的道路. 是创造真实改善进步计划的一种机会.,认识图形与符号意义,供应商或客户,货车运输,所需制品数量,作业人数或 关键设备数,改善焦点,超市货架,数据箱,物料流向,信息流向,部门、单位、 工序,看板公告,按一定数量 先进先出,库存,每周 计划,信息,看板,价值流改进与实施步骤,集合数据选定范围（先挑选代表产品，然后推广到其他待改善的地方） 制作产品的大流程并找出价值损失较大的改善点 将待改善点作成细化价值图并找出改善点 制作细化未来价值图 确定大流程未来价值图 依未来价值图所示列出改善计划 实施并追踪成效 处理结果，制订标准 应用PDCA/SDCA持续改进,工厂价值分析与精益实现,例:T21系列从制造到发货 =,周生产计划,各管理部门,周计划入料量,每月下单,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出貨,船务,每天,每天,画出选定范围,每天,每天,每天,3sec,1d,10sec,280sec,9sec,15sec,3.5d,5d,5d,3d,2d,工厂价值分析与精益实现,填入各制程详细资料,冲床,1,操作时间=3秒,换型时间=20分钟,有效工作率=85%,实际工时=67320秒,TCT,C/O,Uptime,Avail.,工厂实绩 每天3班，每班8小时 每班休息0.5小时(无薪) 每班清洁卫生10分钟,8x60x60=28800秒 0.5x60x60=1800秒 10x60=600秒 28800-1800-600=26400秒 26400x3x85%=67320秒,例:T21系列从制造到发货 =,周生产计划,各管理部门,周计划入料量,每月下单,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出貨,船务,每天,每天,画出现状图,每天,每天,每天,L/T=20.5天 VAT=317秒,2d,3.5d,5d,5d,3d,2d,3sec,10sec,280sec,9sec,15sec,计算制程交期,36250,3秒,交期 1.62天,67320秒/3秒x1人=22440次 36250pcs/22440次=1.62天,计算结果表示: 若冲床有36250pcs在制品 ,按其制程人力及工时,则1.62天可完成此量.,冲床,1,操作时间=3秒,换型时间=20分钟,有效工作率=85%,实际工时=67320秒,练习：计算制程交期,36200,10秒,交期,处理,3,操作时间=10秒,换型时间=15分钟,有效工作率=90%,实际工时= 秒,工厂实绩 每天3班，每班8小时 每班休息0.5小时(无薪) 每班清洁卫生10分钟,例:T21系列从制造到发货 =,周生产计划,各管理部门,周计划入料量,每月下单,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出貨,船务,每天,每天,填入制程交期,每天,每天,每天,3sec,1.62d,10sec,280sec,9sec,15sec,1.69d,3.2d,1.36d,0.34d,L/T=8.2天 VAT=317秒,绘制未来价值流图,发现浪费 设计并实施精益的未来价值流的准则 按顾客节拍生产 尽可能地实现连续流动 在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理 努力使得顾客的订单只发到一个过程 在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产 在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动 在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力 研究现状，找出差异并绘制未来价值流图,工厂价值分析与精益实现,例:T21系列从制造到发货 =,周生产计划,各管理部门,周计划入料量,每月下单,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出貨,船务,每天,每天,经客户同意每次发货12000pcs,每天,每天,每天,3sec,0.53d,10sec,280sec,9sec,15sec,0.56d,1.06d,0.45d,0.11d,0.2d,L/T=2.91天 VAT=317秒,未来价值图,劳动组织方式不合理,三种劳动组织的方法,顺序法 平行法 平行顺序结合法,工厂价值分析与精益实现,例:T21系列从制造到发货 =,周生产计划,各管理部门,周计划入料量,每月下单,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出貨,船务,每天,每天,依平顺法改善,每天,每天,每天,3sec,0d,10sec,280sec,9sec,15sec,0d,1.06d,0d,0d,0.2d,L/T=1.26天 VAT=317秒,未来价值图,价值流程导向图,她不是: 只在画图表而已. 光知道要改善但却企盼结果会自动到来. 只有精益专员在负责所有的改善. 以为成立专责团队就完全依靠其成事.,价值流推广过程的四大步骤,回归法制生产 实现流动 满足不同客户 减少个体损失,第六讲、小组改进活动，推动JIT生产,改进的5大主要思想 注重生产工程中的主人公 改进活动的11个工作步骤 推行PDCA循环的7个步骤 开展小组活动案例 推动改善的精彩论语集 将改善进行到底,1、改进的主要思想,任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者,2、注重生产工程中的主人公,要充分发挥员工的 积极性和创造力,3、小组改进活动的工作步骤,小组活动的准备 ：确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。 小组活动的引言：主持者向小组成员说明小组改进的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员。 现场流程考察：不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题 对流程进行定量分析：对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。 收集流程中的浪费现象：了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来,3、小组改进活动的工作步骤,提出改进意见和方案： 确定解决方案 制订措施表 实施措施 汇报成果 跟踪措施实施情况,4、推行PDCA循环的7个步骤,改进活动案例 1,1.追问“五个为什么” 1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备件解决故障， 2)问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。改进小组对主控制板故障的原