课件：某连锁药店公司发展战略.ppt

PWC,第二次研讨会议 2002 年2 月 成都,XYZ公司药房连锁公司发展战略,内容提要,项目工作回顾 I. 第一阶段项目回顾 II. XYZ公司连锁战略选择 III.战略选择评估与整合行动计划 IV. XYZ公司未来连锁发展与经营关键要点概述, 2001 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers refers to the individual member firms of the world-wide PricewaterhouseCoopers organisation. All rights reserved.,项目工作回顾,1.市场竞争分析和自身能力评价 总体市场规模、结构和发展趋势 主要竞争对手分析 连锁药店行业政策分析 WTO高层次影响 自身能力快速诊断,2.战略选择分析与业务实施计划 关键成功因素分析 方案假设 方案评价 财务模型 制定详细的业务计划,I. 第一阶段项目回顾,连锁药店行业的关键成功因素,适合连锁零售行业要求 的人力资源,零售业务管理,连锁后台管理,外部关系,业务拓展,拓展速度 合理的网点规模和商圈 产权的合理结构,匹配商圈的经营模式 统一的门店管理 集中的商品管理 吸引客户的服务,规模化的统一采购 高效低成本统一的物流系统 高效资金流动 整合的信息平台,战略联盟 政府关系,根据以上五个方面的分析与评估, 得到如下启示,XYZ公司公司整体实力并不突出，尚不具备全国扩张的实力 XYZ公司公司应选择适合自身的业务拓展模式，从而实现快速发展 借助信息技术，“苦练内功”，尽快提高连锁经营能力，培育核心竞争能力成为当务之急 XYZ公司公司拥有局部地区的良好政府关系和区域影响力 充分发挥灵活的企业文化优势，增强企业凝聚力 建立健全人力资源培育体系，尽快打破阻碍发展的人力资源瓶颈,启示,XYZ公司药业尽快建立起以西南地区为基础的局部竞争优势，以便快速发展,外部市场 全国各大片区条块分割显著，经济较发达地区，一、二级城市竞争激烈 较为严重的地方保护主义 加入WTO后，领先的外资企业立即整合西南地区市场可能性不大,自身能力 XYZ公司药业整体实力尚不具备全面铺开的实力 川渝两地良好地政府关系基础 先期拓展经验积累 熟悉西南地区消费特点和文化特征,XYZ公司连锁应首先以西南地区为发展基础，伺机进行跨区经营,II. XYZ公司连锁战略选择,整体发展战略 川渝两地发展策略,通过上次研讨会，我们提出以下战略问题供XYZ公司高层思考,连锁药房业务在未来集团业务组合和定位？ 连锁药房总体发展思路和理念（如高速扩张，稳步推进）？ 连锁药房发展目标（规模、收入、利润）？ 区域战略定位（如西南地区，其他地区）？ 扩张模式选择（如自建、并购、加盟等）？ 药店模式定位（社区店、专业型药店、混业经营的服务型药店、仓储型会员店或其他形式）？ 业务推进的整体安排？,整体战略,根据我们的访谈，收集到以上问题的主要反馈意见,连锁药房业务将作为集团的又一核心业务，未来考虑分拆上市，XYZ公司集团形成制造与流通两大支柱业务领域 拓展模式：核心竞争能力的建立的同时，实现区域性快速扩张与管理整合并进 连锁药房发展目标（规模、收入、利润）？ 立足川渝，伺机跨省经营 并购为主的扩张模式，自建作为补充形式，未来考虑加盟管理 根据商圈位置不同，药店模式为社区店、专业型药店、混业经营的服务型药店、仓储型会员店的不同组合,整体战略,XYZ公司需要明确一系列战略前提，以便战略选择的制定,发展规模,区域选择,总体进度,拓展模式,XYZ公司连锁 战略选择,时间,地点,数量,方式,整体战略,XYZ公司连锁发展总体进度安排分为两个阶段进行,2002.2,2003.1,2004.1,2005.1,WTO准入,连锁发展与整合,跨区发展与国际合作,外部市场压力：2003年WTO准入带来强大地市场压力；但西部市场仍有一段“缓冲期”，可以赢得宝贵的发展时间 内部发展：XYZ公司连锁从目前10家药店的规模发展到区域的垄断者，拓展与整合客观上需要相当的时间来“消化”,时间要求,西南地区 行业领先者,全国发展,我们认为XYZ公司连锁应在两年内完成区域内业务拓展与整合任务；从2004年开始寻求跨区发展与国际合作,整体战略,“西南地区”是指传统意义上的四川、重庆、云南和贵州四省区，立足川渝是XYZ公司连锁发展之本,根据药品消费与GDP的正相关关系（1.2-1.3），选择发展地区应首先考虑其当地经济发展水平 XYZ公司连锁现有优势： 四川现有10家连锁药店 参股重庆和平药房连锁20股份 跨省经营条件：政府关系、品牌优势、资金优势、人力资源、经营管理核心技术等；云南和贵州市场拓展时机仍不成熟,区域选择,我们认为XYZ公司连锁进入云南和贵州省市场的首先要前提是在四川和重庆取得较为稳固的市场地位,整体战略,西南各地区药品市场预测,前提： 根据国务院发展研究中心的分析，中国经济（GDP）在20012010年以7-8速度递增，考虑到西部现有经济水平及西部大开发历史机遇，取值8 由于药品价格变动对市场影响非常复杂，包括正面和负面影响，如市场容量减少，但消费需求增加，因此，此处不作更为深入分析 根据Chinametric统计，药品消费量取当地GDP的1.3 考虑西部地区医药分离改革进程相对缓慢，保守估计药品市场渠道分布（医院：零售7：3）,整体战略,：亿元,与发达国家相比，中国药品零售业市场集中度很低,美国前100家连锁药店市场集中度2000年,中国前100家连锁药店集中度2000年（药店规模）,CVS2000年市场占有率：17.7,整体战略,根据各省区不同情况，设定相应市场占有率目标,云南,贵州,在立足川渝两地市场并形成垄断优势后，XYZ公司可以考虑不失时机地跨省经营 作为跨省经营地初步尝试，我们假定到2003年底，XYZ公司连锁将视业务情况在云南和贵州市场分别达到5的市场份额,整体战略,设定单店的销售指标，可以匡算出到2003年底XYZ公司作为西南地区领先者基本的规模,贵州,云南,重庆,四川,市场规模,19.7*,4.9,9.6,7.8,市场占有率,20,5,5,33,XYZ公司销售额,3.94,0.245,0.48,2.57,*:单位：亿元,假设单店平均销售额为100万元/年,规模,394,25,48,257,川渝两地总计：651家,整体战略,视具体情况进行发展,XYZ公司药业是否顺利控股重庆和平药房，将成为XYZ公司连锁发展的关键一环,120家药店和保健品批发公司,2001年实现销售收入4.18亿元（其中零售1.18亿元）利润总额658万元 总资产1.23亿元，净资产2724万元 统一使用“和平”品牌进行经营的仍包括隶属重庆医药公司的16家分、子公司和各区县医药公司的药房共400余家 XYZ公司药业通过增资扩股达到相对以至绝对控股地位，不仅可以为XYZ公司连锁带来一笔优良资产，同时拥有了“和平”的品牌，经验较为丰富的人力资源，为今后发展提供良好基础 利用现有网络优势，XYZ公司应利用此机会继续整合其余的400家门店，假设采用部分并购，部分加盟，部分放弃的手段对其整合，必将牢牢把握重庆市场，并建议在2002年内结束整合 我们假设重庆市场将发展400家门店，此规模应足以支撑XYZ公司成为重庆市场垄断者之一,整体战略,XYZ公司连锁在两年内达到上述发展规模，需要明确的拓展方式,并购,自建,加盟,假定在2003年，XYZ公司连锁内部管理成熟后，开始实施加盟管理 由于加盟将带来较为显著的财务效益，并有利于快速扩张，机会成熟应着力发展 必需强调的是，加盟管理的前提是XYZ公司真正掌握核心的连锁经营管理技术,为保持一定的拓展速度，XYZ公司连锁的初期发展将并购为主 当前主要并购项目重庆和平连锁药房和重庆医药股份下属的其余400家药店 时机成熟后并购成都大药房等150家成都市药店 四川省内二级城市医药公司下属药店 并购资金需求仍需要详细的测算,为保持一定中心店数量，XYZ公司仍需采用自建店方式经营作为补充,整体战略,重庆和平 完整收购 与整合,基于以上战略前提的分析，XYZ公司有可能成为药品连锁零售西南地区领先者,四川省内 收购与整合,云南、贵州 市场进入 与立足,品牌优势 经营管理能力 市场占有率 网点覆盖度 人才资源,“西南王”,整体战略,从2004年开始，具备相当实力的XYZ公司连锁可以有多种战略选择,整体战略,XYZ公司 连锁 药房,持续经营,合资合作经营,整体出售,XYZ公司连锁依靠自身实力继续拓展 云南、贵州、陕西等临近省市业务拓展 跨越西南，进入如东部、南部市场,与外资药品零售企业建立西部市场的战略联盟 与国内强势品牌企业联合，面向全国市场发展,XYZ公司根据当时资产及总投资状况，制定合理的回报标准，在合适时机整体出售,一旦收购重庆和平计划失败，XYZ公司连锁应着重四川本地发展，伺机跨区经营或其他方式发展,一旦并购重庆和平失败： 原先预想的品牌优势、管理技能和人力资源无法输入，“借壳上市”融资受阻，应首先利用省内优势，立足本本地市场发展 由于并购工作非一日之功，四川市场的发展原则上应仍按照原计划进行 成为“四川王”的同时，可以考虑继续经营（跨省经营）、合资合作，甚至于整体出售以获取投资回报,并购 成都市及二 级城市医药公 司下属药店,管理整合 系统运行 物流建设 采购统一 商品管理 单店管理 人力资源,“四川王”,整体战略,跨区经营,合资合作,整体出售,占领川渝市场存在梯次进行和并行拓展两种选择,川渝两地发展策略,控股重庆和平 的核心门店,控股成都3家医药 公司150 家门店,控股川渝 二级地区医药 公司下属门店,利用壳资源 上市融资,形成单一的 上市的连锁企业,控股重庆和平 的核心门店,现有XYZ公司药房,现有XYZ公司药房,利用壳资源 上市融资,控股重庆医药 下属和平药房,控股成都3家医药 公司150 家门店,控股川渝 二级地区医药 公司下属门店,控股重庆医药 下属和平药房,控股川渝 二级地区医药 公司下属门店,梯 次 拓 展,并 行 拓 展,重庆拓展存在变数，有必要同时在四川合理拓展,考虑到重庆和平的并购谈判和上市增发需要的时间，若完全采用梯次并购方案，四川的市场拓展在近一年之后方能开展。如果重庆和平并购计划搁浅，整个西南战略的先机就失去了。因此，在资金可能的情况下，应考虑在四川同时形成一定数量的连锁规模,川渝两地发展策略,川渝两地整体增长规模应有所控制,门店发展数量规划建议 激进型策略 02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店 同时收购重庆医药下属的门店中大部分符合条件的门店 （如受资金限制也可部分收购、部分加盟） 在四川采用快速扩展的策略，02 年即拓展至 300 家以上 02年完成管理整合，03年即开始以加盟为主的快速拓展，在川渝两地发展400500家加盟店 在两年之内在川渝两地发展1000家以上的门店 应当注意到这个方案带来的管理压力，对比美国主要的连锁药店的实践（利如CVS和Rite Aid)，一年拓展门店700家门店远远超过业内公认的500家即为激进拓展的标准；而且在市场进入的第二年即开展大规模加盟的风险也不容忽视,川渝两地发展策略,川渝两地整体增长规模应有所控制（续）,门店发展数量规划建议 稳健型策略 02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店 同时通过与重庆医药协商，采用交加盟费的方法，招募重庆医药下属的门店中少部分符合条件的门店，其他门店暂时不动 03 年对重庆医药下属的其他门店分别采用收购和加盟的方法，彻底解决 02年在四川控制门店数量在200家以下，03年以并购为辅、加盟为主，拓展300家门店 在两年之内在川渝两地发展1000家以上的门店 与上一方案相比，这个方案的管理整合压力两年中相对比较均衡。但是其拓展速度根据业内的常规来看也是比较快速的，这是市场总体环境和XYZ公司战略目标的总体要求的结果，XYZ公司需要认识到管理整合的难度并有所准备,川渝两地发展策略,通过特许加盟拓展不宜过早过快,特许加盟方式的优劣势讨论 通过特许经营方式进行拓展的最直接的优势是速度快、成本低。许多成功的连锁经营模式中，直营店通常能做到自身盈利，但是很难完全分摊总部的所有管理成本，加盟店是主要的利润来源 但是特许加盟方式依赖于特许者是否能够提供令人信服的盈利模式，如果特许者的直营店的经营入不敷出，很难吸引到素质良好的加盟者。美国连锁药店的经验表明，大多数药店特许者都有经营上百家盈利的直营店的经验和能力 连锁药店的管理经验表明，管理30家加盟店的难度甚至高于100家直营门店，目前许多连锁药店总部都开始收购前期拓展时为了争取速度发展的加盟店；也有的采用了半加盟方式（参加后面的加盟模式讨论），加强了对加盟店的控制 因此，对于XYZ公司而言，加盟店的发展应当把握良好的时机，在没有完成管理整合（例如同一采购配送、信息系统上线等等）之前，特别在四川应严格控制加盟店的发展，避免管理失控。,川渝两地发展策略,控股重庆和平的关键在于理顺产权关系,重庆和平药房股份有限公司,重庆医药公司,职工持股,管理层持股,注册资本 2000 万 总资产 1.23 亿，净资产 2724 万,128 家直营门店,16 家分公司/子公司,390 家门店（包括加盟店）,保健品 批发业务,药品 批发业务,年零售额 1.18 亿,年销售额 3 亿,目前和平药房的产权关系示意,共享和平药房的品牌,川渝两地发展策略,XYZ公司需要解决重庆和平产权关系中三大问题,控股和平药房的 关键问题,连锁品牌控制权问题 由于重庆医药公司下属400家药店也使用和平品牌，因此需要在谈判中仔细研究重庆医药与和平股份之间的品牌协议，特别注意并购中的品牌成本和后期可能的品牌冲突问题 在增资时双方对品牌价值的 估计必须考虑到品牌所有 权和使用权等复杂问题， 为顺利并购带来不 确定因素,确定控股比例问题 按照目前股权比例计算，制药增资至 40即可成为 第一大股东。但是重庆医药、和平药房工会（职工持股）和持股管理层若 共同投票仍占董事会大多数，真正控制公司需要绝对控股，但增资方式和时间成为又一变数,批发业务剥离问题 现有的重庆和平药房股份公司存在较大的保健品批发营业额，因此能否顺利剥离其批发业务，安置相应人员并理顺这部分关系成为并购当 中的另一个不确定的因素 在并购时进行财务评估 时，必须区分两种业务 的经营统计，以确定 零售业务的真正 盈利能力,川渝两地发展策略,对重庆医药下属的和平药房采用加盟要甚重而行,方案一：并购 通过交换股权或现金购买等方式，买断和平药房的商标权，继续并购重庆医药下属的 400 家药店 方案二：谈判加盟 买断和平药房的商标权后，由重庆医药公司牵头加盟和平药房。每月缴加盟费，由并购后的和平药房统一配送，门店改造费用可双方协商解决。必须坚持的一点是，对于亏损严重，达不到标准的门店必须淘汰，不得继续使用和平药房的品牌,从战略上讲，在近期管理几百家加盟店对XYZ公司而言难度是很大的，而且一旦加盟店与总部产生矛盾实际上成了和平药房的两大股东的矛盾，因此如果资金能够解决，对方也能接受收购条件的话尽量少采用用加盟的方式,川渝两地发展策略,应避免急于控股和平导致后期管理整合风险过高,并购重庆和平药房的产权关系处理建议 应当通过一切可能的途径获得对和平药房的绝对控股地位，保证对连锁药店的绝对控制权 谈判应解决重庆医药另外近400家门店处理问题，至少应留有进一步磋商的条件。这个问题如果不解决仓促并购，对未来的经营遗患无穷 合资并购的过程中，新的公司章程必须对企业未来的管理权做出清晰的描述，尤其是总经理、财务总监的任命权和人事权应当由XYZ公司方面控制 在合资谈判的过程中，如果可能建议尽量引入专业的资产评估审计，完成相关的尽职报告，特别要注意将和平药房的保健品批发收入从营业收入中剥离，掌握药店的真实盈利能力 重庆和平药房股份公司系传统的国营企业，并购的过程中对方高级管理层的安置问题实际上对控股的条件（甚至能否成功控股）有关键作用。XYZ公司宜参照以往的成功经验，对关键人员加以妥善安排,川渝两地发展策略,成都市场整合已经迫在眉睫，拓展宜尽早启动,目前开展成都地区连锁拓展的利弊分析,尽管成都市场的竞争状况和管理压力都大于二级城市，但是欲实现西南局部垄断的目的，成都是必然的主战场。从市场的压力来看，目前行业的主要的竞争对手已经开始涉足成都连锁药店市场的整合，留给XYZ公司的时间并不充裕。因此，在并购重庆和平的同时，应考虑尽早进入成都市场,川渝两地发展策略,在四川二级市场拓展宜选择性的进行,四川二级市场的拓展建议 按照XYZ公司实现西南局部垄断的战略，四川二级市场的开发是必然的选择 XYZ公司目前已经获得了在四川开发和经营二级市场的一些经验，和其他仍着眼于成都市场的竞争对手相比已经有了一定的先发优势，在资金允许的前提下，应利用现有优势及早扩大在二级市场的占有率 二级市场的范围广，情况变化多样，管理的跨度也比较大，要处理的政府关系也比较复杂。因此目标二级市场选择应遵循一定的原则： 市场容量原则：药品消费容量小于1亿元的二级城市应暂不考虑 竞争状况原则：价格竞争过于混乱，药店亏损面大于 30的市场宜暂不考虑 地理和交通原则：按照配送中心布点的一般原则，配送距离一般不超过200公里，最大不超过300公里（公路运输），因此建议初期的拓展范围控制在半径300公里内，目标二级城市应通高速公路或一级公路 政府关系原则：XYZ公司应在当地有比较良好的政府关系 位置集中原则：应有利于建立配送中心，二级市场选点尽量集中,川渝两地发展策略,四川二级市场布点重点仍是成都经济圈,川渝两地发展策略,中期融资是XYZ公司西南战略的关键环节,国内连锁药店发展模式决定了必须走资本市场的途径 与美国同业相比，中国连锁药店行业的关键问题在于需要的很短的时间内迅速抢占口岸，实际市场留给企业的时间只有23年，在此短暂时间内依赖自有资金和门店营业收入拓展经营规模根本不现实，因此通过资本运作迅速拓展成为一条必然的途径 从XYZ公司目前的资金实力分析，已经募集的资金可以支持连锁拓展的第一步，但是尚缺乏实现西南地区垄断经营的足够资金实力，因此在连锁拓展中期需要进行二次融资，解决并购和管理整合改造所需的资金是整个西南战略中关键的一环 从业内竞争对手采用的融资方法分析，基本可以分为证券市场募集、银行贷款和融资租赁等的方式。对于XYZ公司而言，通过上市融资无疑是财务成本最低的融资方式,川渝两地发展策略,通过资本运作将产权清晰化,XYZ公司集团,XYZ公司药业,XYZ公司连锁,重庆和平股份,重庆医药,其他和平药房,四川部分 医药公司,收购壳资源,四川其他 医药公司,统一品牌的上市零售企业,上市募集,建立初步连锁架构 (已完成),初步建立规模 寻求上市融资,上市融资，整合企业产权 开始加速速扩张,川渝两地发展策略,XYZ公司需要在企业创立初期建立品牌意识,品牌是唤起人们对某种产品、服务、 商业团体等的认识的各种因素的总和,客户,雇员,股东,竞争者,监管部门,商业伙伴,求职者,供应商,媒体,公众,川渝两地发展策略,如果并购和平成功品牌策略围绕和平展开,如果并购重庆和平成功的品牌策略建议 通过增资扩股，最终收购重庆和平药房的品牌所有权（而不仅仅是使用权） 通过继续与重庆医药谈判，采用全面收购或部分加盟、部分收购的方式，解决重庆医药下属近400家和平药房的品牌使用问题：收购店自然加入和平药房体系；加盟店通过加盟费使用和平品牌；不收购也不能加盟的药房不能再使用和平药房的品牌 重新注册药房名称，为跨区域拓展奠定品牌基础 将现有的XYZ公司药房和同时并购的其他零售企业进行品牌改造，合并进入和平药房品牌 重新规划和平药房的品牌内容，制定相应的品牌策划书 制定完整的品牌推广计划 在完成第一财年的经营后，重新评估和平药房的品牌资产价值,川渝两地发展策略,如并购和平失利则品牌策略存在多种选择,如果并购重庆和平失利的品牌策略建议 从集团战略层面来说（不属于本项目的范畴），通常既有制造有有流通企业随着业务的扩大，制造业和流通业会产生利益的不一致，最终导致业务的分拆。这点从许多企业（例如联想和神州数码）都得到证实 连锁药店采用与制造业不同品牌的优点在于规避风险，避免因为某项业务失利导致整体的品牌损失，而且也避免了未来的品牌分拆带来的麻烦。但这种做法连锁药店的品牌建设基本上是从零起步，难度大、周期也比较长 目前XYZ公司的制造业还处于规模不大，品牌价值不高的状态，流通业更是刚刚起步，不存在品牌延伸和品牌支持的问题。因此，实际上制造和流通采用同一品牌或不同品牌均有一定优点和缺点。只要符合现阶段集团战略均可采用,川渝两地发展策略,最终形成产权清晰、品牌统一的零售企业,连锁总部 （中国和平）,商品管理,采购管理,信息中心,人力资源,业务拓展,重庆片区,配送中心,和平药房,损失预防,加盟管理,和平药房,和平药房,财务中心,四川片区,配送中心,和平药房,和平药房,和平药房,其他片区,配送中心,和平药房,和平药房,和平药房,配送中心,注：以上描述的是未来XYZ公司的连锁企业职能蓝图示例，而非具体的组织结构建议,示 例,川渝两地发展策略,管理整合应当与药店拓展配合进行 1,按照XYZ公司的现实情况，供应链宜采用集中采购、分区物流的策略 采购与配送 由于连锁规模的主要优势在于采购，因此川渝两地（包括中期拓展到西南其他省区后），采购应当从一开始由连锁总部整合直接管理 对于XYZ公司而言，如果收购顺利，重庆现有配送体系运作应当能够基本满足需要，只是上系统改造提高效率的问题。对于四川而言，无论采用先拓展成都还是先拓展二级城市，眉山配送中心将不能满足配送的要求，需要根据布点的实际情况，重新构建配送体系 拓展四川市场应考虑配送需求，如拓展方向过于分散，配送难度过高。从中期计划看，如果XYZ公司在北至绵阳，南至宜宾、泸州，东至遂宁、南充，西至雅安的范围内的二级城市全面布点，配送较为集中，与重庆地区相互调货也比较容易 根据配送中心通常设在交通枢纽城市的一般原则，在上述区域中，成都、眉山、简阳和内江等地可以考虑为配送中心的候选城市。具体的选址要根据布点的实际情况，结合配送成本的财务匡算完成,川渝两地发展策略,管理整合应当与药店拓展配合进行2,对于XYZ公司而言，IT 系统发展的关键在于（1）立足长远 （2）及早着手 信息系统 目前现有的科传系统已经上线，应当重点利用现有的系统尽早收集门店销售数据，为建立四川地区的商品管理职能打下数据基础 目前XYZ公司药房的门店数量太少，ERP 系统上线需要一定的终端数量才能充分发挥效能，而且系统运行中的问题去除（Debugging）也需要一定的允许规模才能进行，因此单独为10家门店上ERP系统是没有必要的 在并购数量达到百家以后，现有的系统由于零售部分和公司内部财务部分是分离的将无法满足大量的业务需求，需要尽快建立各个业务模块无缝连接的ERP系统 通常数百家门店规模的ERP系统的流程分析和设计需要 23 个月，系统实施和试运行需要 57个月，因此信息系统战略必须与拓展战略紧密结合，留出足够的提前量 按照目前的并购计划进度，ERP系统的实施应当首先在重庆开展。但是，系统设计伊始就应设计成为适合未来跨区域统一管理的架构，四川的门店应同时加以改造，一定要避免形成各地形成相互割裂的系统架构,川渝两地发展策略,管理整合应当与药店拓展配合进行3,建立商品管理是漫长的过程，也是建立核心竞争优势的关键 商品管理 商品管理是连锁总部的核心职能之一，因此需要在建立连锁规模的初期即考虑在连锁总部建立商品管理职能和相关管理人员 由于商品管理是基于以往销售数据的过程，现有的商品组合计划、需求计划、门店扑货计划大都是从门店向上汇总形成的，商品管理职能建议初期一时还很难改变。因此，商品管理的初期战略应是维持原有的需求计划形成方式，积极配合系统上线收集门店销售资料，并利用ERP系统尽快建立商品管理分析模型、方法和流程，通常要积累 812个月的基础数据，商品管理工作才可以起步，2 年以后才能真正形成自上而下的集中化的商品管理 XYZ公司必须意识到，商品管理是整个零售业的核心运作流程，而且相对于建立采购配送系统、信息系统和单店VI改造而言是一个相当漫长的过程。因此，XYZ公司务必尽早开展商品管理工作，建立竞争对手难以超越的核心竞争力,川渝两地发展策略,管理整合应当与药店拓展配合进行4,前途不明时门店改造不宜过急；人力资源发展应针对不同层次区分侧重进行 门店改造和人力资源 在重庆医药下属的400家门店的处理方案没有确定前，门店的改造除 IT 系统外应暂缓，以免出现同一品牌、不同形象的尴尬 重庆方面门店改造如果没有特殊问题，应当考虑与XYZ公司药房的门店采用同一设计方案，避免重复投资 XYZ公司应当尽快开展药店运作层面的培训：在连锁总部方面，重点应选在商品管理和供应商管理方面；在门店层面，重点应选在店长的单店管理和营业人员销售技巧；GSP培训和执业药师培养也应成为XYZ公司人力资源建设的另一个侧重点,川渝两地发展策略,III. XYZ公司连锁战略评估,评估方法 财务模型数据结构概述 关键假设 主要论证与启示 评价与分析 投资策略,投资策略,经营策略,投资回报率取决于业务的回报和投资取得成本,XYZ公司的快速拓展策略决定了合资并购将是主要的扩展模式； 在合资过程中，XYZ公司可能为了直接获取盈利能力已进入稳定期的资产而付出除资产的公允价值外的代价，我们可以将其看作是对品牌和对资产未来盈利能力的估价； 然而该额外的代价是支付给原资产（或更确切说是品牌）持有者，而不是作为经营资产运作，直接产生现金流； 因此在评价XYZ公司连锁项目的回报时，我们将分别评价业务模式本身的盈利能力和XYZ公司的投资成本，进而考虑其协同效应，向决策层提出对于业务本身和资本投资行为的决策依据。,评价方法,项目投资回报,经营资产 回报,投资成本,几种常用的投资回报分析工具介绍,评价方法,我们认为现金回报是比会计回报更有力的评价标准，也是与企业的价值联系最相关的指标。因此在评价项目本身的投资回报率时，我们将采用内部报酬率，辅以回收期。,投资评价的风险和不确定性分析工具,投资决策,评价方法,信息基础,再完善的投资评价方法也无法克服信息不充分带来的负面影响；而信息不充分对于任何投资项目都是存在的,信息的不充分意味着预测的投资回报和现金流量都不可能是唯一的 (信息不充分一)风险：项目决策者基本可以预知每一种可能的发生概率 (信息不充分二)不确定性：项目决策者很难预测每一种可能的发生概率,XYZ公司以前所未有的投资速度、投资规模、资本运作模式进入新的行业，信息不充分程度很高,评价方法,财务模型数据结构,目标：市场份额、资产规模,投资预测,成本预测,衡量指标：投资回收期、净现金流量、净现值、内部报酬率,敏感性分析 单店模拟分析 现金流入和流出分析 收入和成本构成分析 投资和融资分析,战略选择 市场预测 拓展现状分析 经营现状分析,收入预测,融资预测,输入,输出,模型结构,财务模型数据结构（续）,在市场份额和必要的报酬率的目标下，财务模型探讨的内容有两方面：一是投资项目的抗风险能力，即预测的不确定因素对经营成果、现金流量和投资回报率的影响；二是投资的策略对报酬率的影响,模型结构,直营店销售收入假设,主要假设,全国连锁药店平均销售规模是根据药品市场的统计信息计算得出。 全国连锁药店平均面积为120平方米，根据单店面积地区差异系数可得出两地单店平均面积。 重庆02年单位面积销售额较高，主要根据重庆和平提供的粗略数据。,采购成本假设,主要假设,采购成本比例按现在的水平估计； 统一配送的成本基本占销售额的4（具体构成见后页配送成本假设），对加盟店的销售加价应至少能弥补该成本； 根据我们对药品分销渠道的理解， 随着国家医药改革的进程，药品的价格将越来越透明； 集中的公开招标的采购形式可使企业的议价能力增强； 具体的目前中国药品流通环节利润如左图所示。,*资料来源：国家药监局,资产投资规模假设,主要假设,房产成本的水平，相当于单位面积销售额1万元每年的店铺，其成本为7000元/平方米； 自有房产的比例是根据我们以前的项目经验的估计数； 门店的装修费用按XYZ公司现在的水平，大约是20万/150平方米； ERP的实施成本以在总部实施SAP，门店以科传系统接入。SAP的用户数约为50100个，每个最高级用户的标准价格为7000美金，假设折扣50，软件费为35万美金，再加上相同比例的硬件费用和两倍的实施和维护费用，一共折合人民币1,162万元。门店的费用按当前与科传的意向价格。,单店经营成本假设,同前面在销售收入处的估计，单店平均面积随着今后几年发展的单店的面积将略有下降。 每百平方米6人是以现在10店的水平，按每百平方米销售收入100万的规模估计的； 员工年薪和人均经营费用在今后以每年5的速度增长；,主要假设,配送成本假设,主要假设,根据我们以往的项目经验，支持1000家门店，单店SKU1500至2500的水平，配送中心的SKU需再3500以上。投资为700万元的配送中心必须全部人工作业，处理3500种比较困难，投资在1,450左右的配送中心可达半机械化水平，投资在2000万将达到较高的自动化水平； 员工年薪和经营费用在今后以每年5的速度增长； 中心城市的运输费用根据现在的水平和管理层的估计，根据运输成本的通用模型，城市间运输费用和最后一公里（市内）运输费用为3：2的关系，考虑到本地二级城市交通状况，我们在此作更保守估计为2：1，估算处二级城市百分比，并估计三级城市是二级城市的1.5倍左右。,管理费用假设,主要假设,总公司人员数与门店数量的比例根据现在XYZ公司的水平和管理层的估计； 随着管理水平的提高，管理人员的增长速度每年以10的比例降低 员工年薪和经营费用在今后以每年5的速度增长； 新员工的培训费用和总部其他管理费用按现有水平估计，在今后以每年5的速度增长。,该业务模式的现金来源：比较直营店和配送店的贡献,总结以上的经营假设，我们可以分析出直营店和加盟店单店对现金流的贡献：,主要论证和启示,直营店,加盟店,通常加盟店能贡献较多的现金流量,(直营单店销售额 X 8 - 3) X 店量,(加盟店单店销售额 X 12.5 - 1.2) X 店量,直营店,从以上公式可得出： 单店贡献是一个销售额的函数； 如果加盟店的销售收入达到直营店的65以上，单店销售规模小于一定程度，直营店的贡献大于加盟店：现行假设的条件下，加盟店销售占直营店的85计算，即小于69万。但这是与总体利润最大化的目标相悖的； 如果加盟店的销售收入小于门店经营的65，单店销售规模大于一定的量，直营店的贡献大于加盟店。如比例等于55时，单店销售规模（除税）需大于160万； 在我们现在的假设下，加盟店的贡献9.4万元要远大于直营店的5万元；还不包括加盟时的经营押金。 相比之下，直营店更要付出大笔的前期成本，包括门店的装修，门店系统配置（加盟店可由一次性加盟费相抵）以及在必要时对房屋的投资。,因此仅就财务角度看，极大地增加加盟店的比例，可以使现金流最大化。但是,加盟店,主要论证和启示,在前期直营店的模式仍将占主导地位,首先，直营店的一定的单店规模和电量覆盖率对于提升品牌价值和管理水平有着至关重要的作用； 其次，加盟店的管理难度相对直营店较大，在前期不宜盲目增加，否则给连锁企业带来的损害将是无法估量的； 第三，在重庆地区，主要的并购对象的经营模式限制。,因此我们建议在项目前期，到2003年底为止，在总的店量目标下，直营店和加盟店的数量应为：,300,300,200,300,重庆,成都,直营,加盟,主要论证和启示,项目前期的门店扩展速度,方案一：较激进的 重庆 对于和平的全面并购是整个战略目标是否能达成的关键举措。在未来的一年内，至少应对其各级门店的作出明确的处理意见。就我们现在所掌握的情况，和平至少有120家直营门店。由于掌握情况有限，我们根据公共信息估计余下的410家门店中有180家符合直营的条件，100家可以考虑加盟，剩余的110家暂不考虑（具体处理方法在下一部分中阐述） 方案一是比较激进式的，在重庆第一年完成原和平下的410家门店，继重庆和平并购整合完成后，第二年应立即着手招募其他门店。 四川 在一年内，在实施和平并购整合地同时，建立300家直营店（可通过并购和自建结合的形式）；第二年完成200家门店的加盟。,300,100,200,2002,2003,400,300,200,2002,2003,300,四川,重庆,主要论证和启示,项目前期的门店扩展速度（续）,方案二：较稳健的 重庆 在第一年先通过整合120家门店，同时选择部分门店进行加盟；在第二年继续完成对180家的并购（其中可能是第一年以加盟形式招募的），并同时快速发展加盟店。 四川 比较谨慎的发展方式是在第一年内完成200家直营店的建立，第二年发展100家直营店，并完成200家加盟店。,200,200,2002,2003,200,四川,我们将在以下的篇幅中着重对该模型的两种扩展速度的方案进行比较分析和评价。 在以下的模型讨论中，我们先以2004年达到市场份额目标为最低发展目标，在2004年及以后的扩展规模稍侯将另作讨论。,100,120,100,200,2002,2003,220,重庆,180,主要论证和启示,项目总体现金流评价,分析与评价,这两种方案基本上都在第七年末收回所有投入的资金。在不考虑时间价值时，到第十年末累计净现金流量也几乎没有差别。 在店量达到稳定以后，两种方案的净现金流入都十分稳定，而且几乎相同。这是假设新增门店的质量在这两年内未发生很大的变化，因此扩张完成后，经营性的现金流基本上是相同的。 唯一不同的是前期投入的资金。由于自有资金的限制而对方案作出的讨论将在稍后出现。,方案一,方案二,但是当我们考虑了资金的时间价值时，我们发现两个方案有了差别。,万元,万元,净现值和内部回报率的比较,当考虑资金的时间价值后，投入资金的时间对项目的影响体现了出来： 首先，最本质的前提是两个方案的总现金流是相近的，而且中长期的发展速度相同。 对于方案一，第一年投入的资金较多，第一年的资金成本较高；换来的是280家门店一年的净现金流量。然而在现有假设下，这280家一年的净现金流量不足以弥补早投入的资金在今后各年的资金成本。 但如果将我们的考察期缩短，由于早投入的资金成本由于存续时间较短，其资金的成本还未显现出来。由左图可以看出，这部分成本当投资的第7年（2008年）刚好能抵消280家店提前一年实现的净现金流，因此在该年，两个方案的IRR相同。当投资期延长后，则该资金的成本已超过280家门店提前一年实现的净现金流，因此方案二的投资回报率较高。,启示：在预计的投资期较短的情况下，早投入早回报的理论是对的，但当考虑长期投资时，则要考虑提前投入资金的累计成本。,分析与评价,IRR,如果第三年继续扩展加盟店投资回报将大幅上升,如果假设自2004年起，省内和重庆每年分别以100家的速度继续扩展（如假定直营店和加盟店的比例为1：4，至2006年底，直营店和加盟店的比例将达到2：3），则内部报酬率将有大幅的提高。,分析与评价,IRR,项目风险评价,分析与评价,我们将从以下几方面讨论该项目的一些风险和驱动因素：,经营风险,单店盈利能力,价格和毛利状况,经营和管理成本,门店资产规模,门店自有房产比例 门店资产取得价格,单店销售规模,销售成本率（采购成本率）,配送成本,单店经营成本 总部管理费用费用,注：以下的敏感性分析，都是以未考虑2004年以后的继续扩展的模型为对象。,短期内报酬率随门店资产规模上升而降低,分析与评价,资产价格 门店的资产价格的变化是假设对于相同盈利能力的门店，资产转移价格的变动。 左图显示的门店资产价格的变化对于内部报酬率之间的影响。可见当资产的价格在基础模型的基础变动+/-20,对报酬率的影响分别是变动/2。 自有资产比例 同样，如果自有资产的比例增高，虽然可以在今后各年可有租金的现金流出，但在普遍的房产投资回收期以内，对本项目来说，净现金流贡献仍是负的。 这是由于目前的房产租赁的投资回收期要远远长于本项目经营的回收期。因此，持有的房产的成本越高，整个项目的报酬率相对较低。 内部报酬率对于自有房产的价值的敏感程度中等，但自有房产的规模将引起投资总额的急剧变化,IRR,IRR,门店资产规模对投资总额的影响重大,由于我们目前假设的自有房产的比例较低，门店房产价格的变化对投资总额的影响程度较小。当其变化/-20%时，投资总额的差异率在3和8之内。 而当租用门店的比例由现在的80变化到96和64时，投资总额分别变为基础模型的70和130，会对项目的资金需求产生重大的影响，导致融资的风险的增加。 因此，在合资和并购的过程中，必须控制对房产投资的比例和质量（盈利能力），否则将大大增加项目的资金压力和融资风险。,万元,万元,本项目对单店销售规模的变化异常敏感,由作图的数据测算可以看出，项目的投资回报率对于单店销售规模的变化异常敏感：当单位面积销售额变化/-10%时，内部报酬率的变化达到80以上。 从前面对门店现金贡献的分析可见：单店的现金贡献是一个销售额的正比函数，当单位面积销售能力提高时，单店经营成本中随面积而变化的部分相对固定了，使单店的贡献率提高了。,分析与评价,因此，门店的质量是XYZ公司连锁生存和拓展的首要前提。,自建店的贡献：由此可见，由于自建店需要一定的培植期（养店期），在投资初期，销售能力可能达不到基本模型的假设，对整个连锁的现金贡献可能是负的。但是，由于自建门店是发展和完善XYZ公司连锁管理模式的重要手段，仍尤其不可取代的价值。这就是为什么我们在前一章提出“并购为主，自建为辅”的发展模式。,IRR,投资回报对于毛利水平极度依赖,分析与评价,由左图可以看出，当采购成本在目前的水平降低2时（约为销售收入的1.6%)，项目的回收期已经超过十年。同样的，采购成本减少5，就可使报酬率提高近两倍。 药品零售价格的变化，也是影响毛利的关键因素。因此整个经营模式对于药品市场零售价格的变化异常敏感。 同时，当连锁的规模达到一定程度后，可以通过集中采购加强的议价能力，提高整个项目的获利能力。,风险：项目的回报对于市场价格的变化异常敏感； 机遇：集中采购带来的价格优势是业务利润的源泉。,IRR,内部报酬率对配送成本的敏感程度中等,由于配送成本占整个销售收入的比例相对较低，因此对于项目回报能力的影响力较低。 当运输费用和固定的配送成本分别变动+/-20%时，对内部报酬率的影响是13。,IRR,IRR,经营管理费用对投资回报的影响,分析与评价,IRR,由于门店经营成本是除了采购成本以外，比例最高的成本项目，它对于项目回报能力也有较大的影响力。 管理成本对于项目的影响程度中等。,IRR,项目风险总结,分析与评价,项目的投资规模,投资策略,假定 所有的资金靠股东出资筹集（现金或其他形式）； XYZ公司在所有的合资经营中占的股权是51，绝对控股； XYZ公司的投资取得成本与所对应的净资产的比例（下称“投资成本率”）为1。,结果 XYZ公司需投入的资金如左图所示。,万元,如果XYZ公司取得投资权的成本提高，回报率将大大下降,我们以上讨论的是业务本身的内部报酬率，但这并不等于XYZ公司的投资回报率。如前所述，XYZ公司的投资回报率还取决于XYZ公司取得投资权或经营权的成本。该笔资金不参与经营，因此不会对项目本身的内部报酬率产生影响。,考虑2004年后的持续扩展,不考虑2004年后的持续扩展,6%,6%,投资策略,IRR,IRR,与此同时投资总额急剧增加,投资策略,方案一2002年投资金额,同样基于前面的假设，当XYZ公司的投资成本率逐步上升至2时，投资所需的金额也急剧上升：,方案二2002年至2003年投资投资金额,方案二的不确定因素：方案二的第一年资金要求有可能由于和平要求我们提前支付资本溢价而导致两年分别的投资额的变化（但总量应保持不变），这种情况下，我们需考虑自有资金存量来进行决策。同时在这种情况下，总体内部报酬率将稍有下降。,万元,万元,金融市场融资的可能性,贷款的可能性： 主要视股份公司乃至集团公司和当地银行的关系而定。 证券市场融资的可能性： 以下的财务表现，基本符合上市的条件。 融资的第二年，即项目实施的第三年开始盈利（按固定资产平均折旧10年计） 2004年后不继续扩展：销售利润率2和净资产收益率6 2004年后继续扩展：销售利润率3和净资产收益率8,投资策略,可能的融资方式有两种：贷款和证券市场融资。如采取方案一，则没有足够的时间准备证券市场融资举措。采用方案二明显对XYZ公司的资金压力较低，而且可以寻求上市融资的可能性。用以支持进一步发展。,投资策略启示,不考虑2004年后的持续扩展,投资策略,如整个项目在2004年以后的持续扩展的不确定性很大，以额外的成本取得投资经营权是不合适的，这将导致整个项目的投资回报不能尽快体现出来，导致XYZ公司投资回报的不确定。在这种情况下，应确保投资成本率不高于1.2。,考虑2004年后的持续扩展,投资成本不高于1.5都还是可以接受的。此时， 方案一：XYZ公司的投资金额将最高达到1.5亿元左右。可以采用的融资渠道只有贷款； 方案二：对XYZ公司的资金压力较小，而且可以寻求上市融资。,业务转让的价格取决于新的投资者对于报酬率的估计,假设 该项投资今后的现金流量保持2006年的水平，即每年约2,600万元 新的投资者的目标是长期持有和经营，假设为至少十年 投资者的预期报酬率为5到9。,结果 新的投资者可接受的投资总额如左图所示。,示 例,除财务模型对项目本身的投资回报外，仍应看到其带来的其他附加价值,根据以上的推算，XYZ公司连锁药房到2004年将形成规模达到千家药店，范围覆盖川渝等西部地区，形成一个庞大网络系统，网络本身将带来极大的附加价值 连锁网络将有效连接上游制造业与终端客户群；一方面通过此网络可以将上游产品传递至终端，另一方面，从终端市场信息反馈可以作为上游产品结构调整的依据与佐证 除此以外，由于西部本身为优越的药品原材料自然资源产地，通过网络可以实现对原料的低成本收购，甚至可能出现原料加工等新的利润增长点 品牌的覆盖与延伸将更为广泛 在考虑与外方合资合作或公司整体出售时，网络价值将作为公司价值评估中重要的组成部分,基于以上分析，我们建议XYZ公司连锁发展战略如下,发展远景,XYZ公司连锁应从2002年起两年内发展成为四川和重庆市场的垄断者， 作为上市公司，控制1100家门店，总计销售额超过7亿元；从2004年