白酒名门的贴牌之痛

白酒名门的贴牌之痛在西安国际展览中心的秋季糖酒会主会场，来自陕西渭南市的经销商李双满脸的沮丧。他原本打算与茅台酒的相关人员进行深度接触的，但这一愿望在糖酒会上看来是无法实现了。因为“茅五剑”中除了剑南春之外，茅台与五粮液的母品牌根本没有参展。 “都是些贴牌企业，没啥看头。”李双对商界名家记者说，他指的是那些打着茅台与五粮液旗号、实则贴牌生产的公司。 中国白酒的OEM早就已经不是秘密，但有“国酒”美誉的茅台和白酒业销量老大五粮液大规模地展开贴牌运动，却是最近几年的事情，也是中国白酒业最具争议的话题之一。 赞同者认为，OEM既扩大了老字号的品牌影响力，又提升了销量，节省了成本，一举多得，何乐而不为？异议者觉得，滥用金字招牌，降低行业门槛，无疑于杀鸡取卵，最终会伤及母品牌的生存与发展。 OEM带给中国名酒企业的是福是祸？是阳春抑或严冬？商界名家记者展开了调查。 难耐落寞，茅五剑高举贴牌大旗 三大名酒中，最先也是最彻底实施贴牌策略的，是五粮液。 五粮液问世之后的十几年时间里，以神奇的营销策略和速度不仅一直盘踞中国白酒业的榜首，而且近几年还以四倍的市场规模远远将第二名甩到了后边。2003年，它的品牌价值跃升为269亿元，在中国“最有价值品牌”的龙虎榜上位居第三，稳坐酒类行业第一名。 当家电行业风靡OEM和买断经营方式时，野心勃勃的五粮液坐不住了。它清楚地知道，单凭自身的资源与实力，要想尽快完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖，显然力不从心；只有借助外力才能达到这一目标，而OEM和买断经营无疑是最为理想的途径。 五粮液的OEM与通常所说的OEM有所不同，它不是输出品牌，让别人为自己加工生产；相反，是利用自己过剩的产能与强大的品牌号召力，为中小品牌加工生产相关产品。 五粮液OEM金六福就是其中一个较为典型的案例。 1997年的株洲，一个叫做“川酒王”的白酒在当地销售非常火爆，并引起了一个叫吴向东的浓厚兴趣。 原来，这种名为“川酒王”的品牌白酒本身并没有生产基地,甚至没有原料(基酒)和完善的营销网络。作为国内知名白酒品牌五粮液“属下特许品牌”“川酒王”的生产完全依托五粮液。它只利用一个合法注册的商标和一个强大的生产工艺进行生产，并利用“五粮液”现有的巨大品牌优势进行销售。 后来因为种种原因，“川酒王”落败，没法卖原来的酒了。借助已形成的渠道优势，吴向东决定自己做一个白酒品牌。于是，吴向东找到他的姐夫，也是当地比较有影响的一位企业家现任新华联集团董事局主席傅军，提出了自己要重新打造另一个“川酒王”的愿望。 在傅军一个得力助手的帮助下，吴向东找到了五粮液集团。于是，金六福与五粮液的OEM协议产生：五粮液负责金六福的生产，而金六福负责渠道网络和品牌的建设。 对于与五粮液的联姻，吴向东欣喜不已。吴很清楚，白酒产业的特殊性，决定其不是仅靠实力就可以速成的，它需要深厚的技术积累、适宜的气候条件、一定数量的老窑池等，这些都是自己所不具备的；而加盟五粮液，使得吴向东的酒质量得到了保障。 并且，吴向东本人因为之前全面代理了“川酒王”在株洲地区的经销权，具备了一定的渠道资源和营销经验。可以说营销是吴向东的特长。 五粮液与吴向东的合作，使得吴向东轻易的摆脱了缠在自己身上的短板，脱离了繁杂的生产管理，吴向东可以集中精力于营销网络布局、营销推广和营销团队建设。1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒从五粮液酒厂6车间下线，一个具有浓厚中国特色的喜庆文化品牌金六福，就此诞生。 初尝OEM甜头的五粮液，又实施了买断经营的操作模式，即由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权，商家全权负责市场目标的完成和推广，而该品牌的归属权永远属于厂家，这实际上一种变相的OEM。五粮液旗下的五粮春、五粮醇，就是采用的这种经营模式。 1994年福建省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商，该公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。 1998年，五粮液与湖南浏阳河合作，开发了“浏阳河”品牌。在19982003年的五年内，中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌“金六福”“浏阳河”二龙戏珠的壮丽奇观。2003年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花，一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。 茅台镇耐不住寂寞了。它开始物色合适的合作伙伴，广州云峰进入了其视野之中。 广州云峰公司原来以销售家电和机电产品为主，在家电产品利润每况愈下的形势下，做出了转产的决定。据一位熟悉小糊涂仙的人士介绍，早在1997年底，一家设在贵州习水县生产时间不长的私人酒作坊在茅台镇注册登记，注册商标为“小酒仙”。1998年9月28日，这家注册名称为“贵州省仁怀市茅台镇云峰酒业有限责任公司”的企业与广州珠江云峰酒业有限公司签订协议，使用广州云峰公司的“小糊涂仙”商标，由茅台镇云峰公司生产，广州云峰公司负责经销。人们所见到的贵州茅台云峰酒业有限公司荣誉出品的“小糊涂仙”酒就从这里问世了。但在茅台镇，云峰酒业只保留一个非常小的灌装点，而在数十公里开外的习水，云峰酒业还有一家灌装点，规模比茅台镇的这几间小平房要大。 尽管合作伙伴并非正宗的茅台集团，但“小糊涂仙”仍将“茅台”这两个字的价值利用到了极致。在中央电视台等新闻媒体上一亮相，“小糊涂仙”就底气十足地打出“茅台镇传世佳酿”的底牌(后改为“传承美酒文化”)，站在了一个极为有利的平台之上。真是“好风凭借力，送我上青云”，当年的销售额近亿元。 作为三大名酒之一的剑南春显然不甘心自己被边缘化，从而失去多年保持的“前三甲”宝座。 2002年7月，剑南春集团、四川阿尔泰和广东鸿森三方达成协议：剑南春负责生产，提供高质量的酒品和品牌支持；阿尔泰负责团队和渠道的建设；广东鸿森则作为投资方。三方同心协力打造金剑南品牌。 金剑南一上市，“终端哗哗地卖得都开始冒烟了”，一路高歌猛进的金剑南2003年和2004年销售收入都超过了5个亿。 有苦难言，金字招牌被蒙上尘垢 贴牌是一柄双刃剑，在为母品牌带来销量与知名度的同时，也会对其造成巨大的破坏，从而令其蒙上一层厚厚的污垢，使得中国名酒的品牌形象大打折扣。 经销商倒戈事件就是五粮液滥用OEM造成的后果之一。 2003年9月，五粮液向全国经销商“下旨”全面涨价。但是，这场以粮食涨价为借口的白酒业涨价风，仅仅刮了3个月，涨价的始作俑者五粮液很快就露出了颓势。 据五粮液的经销商透露，2003年12月底，换了三重防伪新包装的五粮液市场价就开始回落。其批发指导价由最高时的390元调到了360元，甚至更低。2005年2月中旬，在成都红旗超市、好又多、成都百货大楼，经销商纷纷采取保本策略；同期的济南和南京市场，五粮液高度酒在时代超市等商场零售价也下降到360370元之间；而在个别市场，甚至有经销商将五粮液新、老品的价格几乎定在同一价位，这与五粮液要求的400元以上的零售价相差甚远。 为什么经销商要有选择地执行新价格？业内人士指出，这涉及到涨价后的利润再分配问题。产品涨价，无外乎两个理由：一是生产成本升高。二是市场操作的需要。不合理的价格分配体系，会因为渠道及消费者的阻力导致涨价失败，严重的还会丢掉市场。 “早在2004年12月18日经销商大会期间，五粮液就有很多省外经销商往邻近其他市跑了，倒戈去做另一些高档酒品牌。”经销商李先生说。 为什么经销商会倒戈？白酒专家、中国名牌战略研究所所长钟冠华说道：“最大的失误不是销售不好，而是把经销商推给了其他的品牌。在白酒竞争日益惨烈的今天，失去了部分经销商，就是失去了市场！” “营销危机的出现，根源在于五粮液近年来多子品牌营销模式造成的硬伤。”对全国100多家名酒进行过调查的钟冠华指出，为什么五粮液的许多系列酒经销商不赚钱？就是由于五粮液“超生”过多过滥，市场养不活这么多中低档子品牌，相互杀价，价格倒挂而起。 据业内人士透露，只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金（实际上是买断品牌费用），即可摇身一变成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液建议价，经销商自己定价。总经销权一般在58年。 这种拿钱就贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应。2000年，五粮液的延伸品牌销售额突破25亿元，五粮液一举抢占了中国白酒行业的头把交椅。 然而，品牌延伸速度创中国之最的五粮液有百余个品牌，价格却主要集中在3080元之间。除五粮液、金六福、浏阳河等少数品牌经营良好外，权威部门统计，当时80的品牌营业额，仅占五粮液酒厂营业总额的10。 “多品牌”经营的业绩不佳，让五粮液和经销商在利益分配上产生了分歧。按当初双方的利益约定，五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。有白酒专家分析，如今，经营系列酒的大多经销商因消费者接受程度低，卖不起价而亏本经营。 事实证明，五粮液涨价也并未成为拉动经销商利润的一支“强心针”，五粮液涨价后造成的“压货”，让渠道上的中低档系列酒经销商利益再次受挫。此外，“多子品牌”战略，还造成了厂家对经销商利益分配的不均。配销政策的取消，在不少经销商眼里就成了五粮液未兑现给经销商承诺的导火线。 中国白酒行业协会秘书长马勇将造成五粮液OEM危机的根源归纳为以下五点： 一、品牌输出的数量没有控制。五粮液靠透支母品牌影响输出的子品牌多达百余种，这种决定非但造成了各子品牌的相互摧残，也对五粮液母品牌带来负面影响。因此，企业选择通过品牌输出来做大时，一定要考虑对输出品牌数量的掌控。 二、品牌的定位不清晰。企业之所以进行品牌输出，目的是要通过子品牌完成对细分市场的渗透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市场上找不到北，渗透之说也就不攻自破了。 三、缺乏对品牌内涵的塑造。没有内涵的品牌如果仅仅通过命名来进行差异化竞争无疑是很可悲的，这点在五粮液的众多子品牌中充分暴露。因此企业在品牌输出时，一定要通过塑造产品内涵而确定产品的核心诉求，只有这样才可以有效占领细分市场。 四、对子品牌的控制力不够。很多企业为了做大品牌输出，更多情况下已经堕落成简单的来料加工了，目的是赚取“名门”的高额加工费，这种纯利益合作关系使得企业对于子品牌的控制权显得漠不关心。往往导致的是这些品牌在经历了市场洗礼后摇身一变，成了冤家对头。 五、品牌推广力度不够。其实上述危机根源是连锁反应，品牌数量失控、品牌定位不清晰、品牌内涵浅薄等一系列因素使得品牌的市场推广无从下手。这直接导致了各子品牌的公众认知严重不足，要想参与市场竞争必须依赖母品牌，否则会使渠道资源被透支而造成经销商忠诚度下降。 与五粮液的不幸遭遇相同的是，剑南春虽然旗下OEM品牌不多，但一样出现了意想不到的麻烦。 据了解，在推出金剑南的同时，剑南春集团还推出了金剑南的姊妹酒银剑南，这是一种中低档酒，价位在50元左右。作为姊妹酒，他们的价位相差太大，从而使消费者对金剑南的价值表示怀疑，很多消费者就会产生这样一种心理，与其买你的金剑南，我还不如买茅台和五粮液，毕竟，茅台和五粮液的品牌价值已经得到体现和认可。 同时，在白酒市场上，“水井坊”、“国窖1573”等高档酒的成功，其共性是另立品牌，没有嫁接于作为基础的强势母品牌之上。“金剑南”则不然。它不仅嫁接于原有的强势品牌之上，还要凌驾于其上，300多元的定价，高于剑南春的市场价格，这让一些“剑南春”的品牌忠诚者难以接受它。再加上它与剑南春的合作方式是贴牌生产，这样剑南春最终分配到的利益就很难和自身品牌遭受到的打击相平衡。 当金剑南在市场上风头正盛之时，不仅打击到了对手，而且也打击到了剑南春的利益。因此，有营销专家认为，“金剑南”最大的绊脚石不是别人，恰恰是“剑南春”这个母品牌。贴牌的问题也不像合作之初双方在纸上勾勒的那么简单了。一位业内人士说，“(贴牌)合作双方很容易演变成利益的争夺者。” 如果说五粮液与剑南春的贴牌战略为其带来的是销量上的、显性的损失，那么，小糊涂仙给茅台带来的则是品牌形象上的巨大伤害。 2006年3月16目，湖北省汉川市政府办公室下发红头文件，将小糊涂仙系列酒列为“公务接待指定用酒”，并给各单位附加总计200万元的任务。除此，文件还附有给各单位下达任务分解表，完不成的通报批评。 汉川市政府办公室今年3月17日印制的政府工作通报载明：小糊涂仙系列酒在汉川市工作的意义在于，四年来累计实现销售收入2.8亿元，为全市提供税收4000多万元，年平均纳税千万元。 2005年在汉川销售总额不足20万元，在湖北地区的销售总额不足1000万元，“如不及时采取措施，上缴我市的将可能跌破千万元。”汉川市政府办公室冯科长说。 该市一名乡镇干部算了笔账，要完成市政府办公室下达的两万多元“喝酒任务”，一年下来，除去法定休息日，镇政府平均每天要喝3瓶酒。 小糊涂仙的这一“红色营销”策略，受到了来自各方的强烈批评。上级政府已责令汉川市有关领导就此检讨，并决定清查近两年涉及违规和背离市场经济规律的文件。作为小糊涂仙的生产方，贵州省仁怀市茅台镇云峰酒业有限责任公司也被点了名。城门失火，殃及池鱼。国酒茅台亦因此而险些背上黑锅。虽然后来事实证明与茅台无关，但负面影响却已经造成，要想挽回得付出双倍甚至数倍的努力。 适可而止，白酒名门要重铸辉煌 品牌的发展就象一颗不断长高长壮的果树，弱小的时候，树上的果子小而少，只有极少的小猴子爬上去吃果子；随着树越来越高大，果子越多越肥美，越来越多和大的猴子就会拼命地往这棵树上爬。可树的承受力已到了极限，面临着整颗树都被压垮的危险。此时树（品牌）的拥有者（企业）必须狠下心来，抓紧核心树干（核心品牌）用劲摇晃，将那些无足轻重但却贪婪地狠吃果实的群猴晃掉一些，那怕折断一些树枝，只要不摇断核心树干。同时还要严格上树制度，将那些不能与大树同价值发展的猴子拒之树身之外。 2002年12月，五粮液突然采取了所谓的“瘦身运动”，终止了原服务公司下的许多子品牌的合作合同，只留下了一些有市场潜力及市场规模的品牌，也称“1+9+8”运动。即五粮液个国际性品牌，9个全国性品牌，8个区域性强势品牌。这时候，五粮液人终于明白，“众”星捧月的“众”并不是“繁星点点”，因为从自然常识来讲，“繁星点点”往往是“月黑天高”。实际上，月亮最亮的时候，往往星星最少，这最少的星星往往都比较亮。于是五粮液在达到第一个战略目标“做大”的时候，顺势调整，将第二个战略目标设定为：做稳做强。于是五粮液的“瘦身运动”再次形成业界的跟风，泸州老窖、全兴等也不敢怠慢，因为五粮液把握的阶段性营销火候比较好。为了让“瘦身运动”起到切实的疗效，五粮液集团还拟定了如下策略： 成立三个品牌事业部：五粮液品牌事业部，开发品牌事业部和自销品牌事业部。所有白酒品牌的直接对口管理部门就是各自的事业部； 对核心品牌五粮液继续采取限量供货策略：以确保通过长期科学的市场运作来保证产品价格顺销前提下市场