人大市场营销课件CH03制定市场战略和计划.ppt

3-1,第三章、制定市场战略和计划,3-2,科特勒论营销,正确战略决策的重要性比立即盈利更重要,3-3,本章学习目标,本章我们将讨论一下问题： 公司和部门层次的战略计划如何展开？ 业务单位的战略计划如何展开？ 市场营销的主要步骤有哪些？ 产品层次的计划有哪些内容？,3-4,第一节、市场导向的战略计划,一、市场导向的三个方面 顾客导向 竞争导向 职能部门之间协调,3-5,市场导向的公司有7个共同的特点： 采用市场份额而不是销售量作为销售活动成功的首要测量标准； 理解和使用市场细分原则； 进行市场调研，即企业拥有监测顾客需要、使用和趋势以及竞争活动的过程； 一整套明确的市场目标和目的； 组织结构和过程能协调所有非营销功能以实现市场目标； 公司的风格或文化能够整合公司内外人员参与营销； 以市场为基础的企业经营理念，能为顾客提供独特的价值。,3-6,二、战略 战略的起源 公元世纪前古希腊 Strategos 世纪的雅典 Strategia Strategoi 孙子兵法 战略 欧洲中世纪早期（5-11世纪）Strategem 18世纪后 赢得一场战争的宏大而周密的计划 二战后,3-7,战略的定义 奎恩：战略是将机构或企业的主要目标、政策及行动计划集合在一起的方式或规则。一个好的战略可以帮助机构最合理地利用其资源，它可以根据其相对的优势和劣势、在环境中的变化情况及精明的对手可能的举动，适时细化和优化配置资源。 安德鲁斯：公司战略是一种模式，是将公司具体目标、目的、总体目标以及实现这些目标必须的政策或计划综合在一起，这些政策或计划确定公司所在或将要在的行业及公司类型。,3-8,战略的内涵 计划（PLAN） 计谋（PLOY） 自身定位（POSITION） 认识能力（PERSPECTIVE） 行动方向（PATTERN）,3-9,战略组成的三个方面： 内容strategy content 背景strategy context 发展过程strategy process,3-10,战略的特点 全局性 长远性 抗争性 纲领性,3-11,战略的层次 公司战略 部门（Division）战略 商业战略或业务单位战略 产品战略,3-12,战略计划的步骤,计划,3-13,第二节 公司和部门战略计划,公司和部门的战略计划的步骤 确定公司的使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务，消减或终止旧业务,3-14,一、确定企业的使命,企业的使命指的是企业的任务、目标和性质。使命限定了公司竞争的范围。 使命说明书的构成要素 目的 企业的目标 企业的价值观和政策 企业的竞争范围,3-15,企业的竞争范围 产业范围 产品和用途范围 能力（技术等）范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围,3-16,影响一个组织的使命形成关键要素： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 企业的资源状况 独特的能力,3-17,使命说明书的案例,美国石油公司“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品和服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。”,3-18,摩托罗拉“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质的产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会已达到他们个人合理的目标。”,3-19,二、建立战略业务单位 企业的经营必须被看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产的过程 公司在制定业务范围时要避免两种倾向：过于狭窄或过于泛泛 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术,3-20,Table 4.1: 产品导向与市场导向的业务定义,3-21,战略业务单位（SBU Strategic Business Units） 它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划上能与公司其他业务分开而单独作业。 它有自己的竞争者。 它有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他又能力控制影响利润的大多数因素。,3-22,三、为每个业务单位安排资源 波士顿咨询方格Boston Consulting GridBCG，The Growth-Share Matrix,3-23,3-24,SBU战略 发展 维持 收获 放弃 SBU 生命周期,3-25,Corporate and Division Strategic Planning,GE法 The General Electric Model,3-26,Table 4-2: GE法影响因素: 水泵市场,3-27,3-28,优点 帮助经理人员从战略的角度考虑问题，明白其业务的经济含义，改善计划的质量 改善了公司和业务层面管理之间的沟通，凸现了信息缺口和重要问题 消除了弱势业务，强化了在有希望业务上的投资。,对投资组合模型的评论,3-29,缺点 可能由于过分强调市场份额增长而追求进入高涨占的行业，忽视了现有业务 矩阵的结果对权重和评分很敏感，容易被操纵 由于平均化的原因，很多情况不同的业务会落入同一区域，无法知道正确的战略 模型难以显示业务之间的协同性。,3-30,四、计划新业务,3-31,3种密集型增长战略: 安索夫Ansoffs 产品市场扩展矩阵,4. 多角化,3-32,Starbucks home page: Customers can request a catalog of Starbucks products, subscribe to a newsletter, and shop online,3-33,3-34,3-35,五、放弃过时的业务 为了成长，公司不仅需要开发新的业务，而且也应当仔细放弃软弱的过时业务，以释放需要的资源和减少成本。 3种策略：消减、收获、和放弃,3-36,第三节 业务战略计划,3-37,一、业务单位任务 业务单位的业务活动范围也要从产业范围、细分市场范围垂直范围和地理范围等方面界定。并且进一步明确、细化。首先是确定顾客需求、其次是顾客群、最后是所采用的技术。,3-38,二、SWOT分析 SWOT分析是业务单位环境分析的有效工具，通过对业务单位优势（Strength）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的分析，对业务单位的实力进行全面的评价,3-39,市场机会分析 (MOA) Can the benefits be articulated to a target market? Can the target market be reached with cost-effective media and trade channels? Does the company have the critical capabilities to deliver the customer benefits? Can the company deliver these benefits better than any actual or potential competitors? Will the rate of return meet the required threshold of investment?,3-40,Figure 4-7: Opportunity and Threat Matrices,1,4,2,3,High,Low,High,Low,Attractiveness,Success Probability,Opportunities,1. Company develops a more powerful lighting system 2. Company develops a device for measuring the energy efficiency of any lighting system 3. Company develops a device for measuring illumination level 4. Company develops a software program to teach lighting fundamentals to TV studio personnel,3-41,1. Competitor develops a superior lighting system 2. Major prolonged economic depression 3. Higher costs 4. Legislation to reduce number of TV studio licenses,1,4,2,3,High,Low,High,Low,Seriousness,Probability of Occurrence,Threats,3-42,3-43,3-44,三、目标制定 有层次化地安排 在可能的条件下，数量化 切实可行 协调一致,3-45,四、战略形成 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 （目标市场集聚战略）,3-46,产品和服务联盟,促销联盟,物流联盟,价格联盟,3-47,五、计划制定和执行 六、反馈和控制,3-48,第四节、市场营销管理过程,分析市场机会，包括寻找市场计划和评价市场机会 确定目标市场，进行市场细分 市场进入决策，包括市场范围的选择和目标市场定位 制定市场营销组合。 实施市场营销活动,3-49,全面营销的架构,3-50,3-51,市场计划的步骤,Executive Summary & Table of Contents,Current Marketing Situation,Opportunity & Issue Analysis,Objectives,Marketing Strategy,Action Programs,Projected Profit-and-loss,Controls,3-52,影响市场计划的因素,Target customers,3-53,案例,1998年，世界汽车行业发生了重大的变化。由于戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司合并，汽车行业的竞争进一步加剧。对于多年来困扰汽车行业的生产成本过高，生产过剩的问题，合并和结盟也许不错的主义。 这一年，由于日元汇率高涨和东南亚经济危机，日本汽车厂商处境更加艰难，除了丰田和本田公司以外，其他生产厂商均出现大面积亏损，国内第二大厂商日产公司甚至已经濒临破产。韩国几家汽车公司的日子也好过不到哪里去。,3-54,宝马公司的日子也并不好过，尽管宝马品牌的销量和利润仍然可观，但是由于英国子公司罗浮汽车公司因为英镑汇率和生产等方面问题亏损严重，宝马公司的业绩不甚乐观。宝马甚至考虑出售罗浮分部。 至那以后，世界汽车行业兼并和结盟的风潮盛行。法国雷诺接收日产的管理权；戴姆勒克莱斯勒收购了韩国现代和日本三菱；福特并购了瑞典的沃尔沃，并加强了同意大利菲亚特的结盟关系；通用也收购了萨伯公司。,3-55,中国汽车行业在这几年经历了飞速发展，已经成为世界第三大汽车生产国。国内的几大生产厂商也和世界著名的汽车厂商紧密