《人力资源规划》PPT课件.ppt

第2章 人力资源管理规划,对应教材： 张昊民、孙继伟编著人力资源管理 高等教育出版社2007年,人力资源管理课程讲义,1,凡事预则立，不预则废,2,一个组织或者是企业要维持生存或发展，拥有合格高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。 首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境中，而这外部大环境的各种因素均处于不断变化和运动状态。这些环境中的政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求企业和组织作出相应的变化，而这种适应环境变化一般都要带来人员数量和结构的变化。 其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化中，比如：离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员借光变化。 再次，在改革开发形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内部的各种因素的变化会更加激烈。,3,在计划经济体制下，除了自然减员和，人员的流动似乎是不可思议的。但是在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配制，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。 最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变化或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。,4,人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种战略措施以获得所需要的人力资源。,5,从根本上说，这个规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求，净需求可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余人员的数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适应需求。 为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的供给和需求，目前在组织或企业中使用较多的人力资源供给和需求与预测方法有：维持现状法、经验规则、德尔菲法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等。在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析，我们可以根据自己的工作需要，选择使用相应的预测方法。,6,总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成为人力需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点，历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以求取得最大的功效。,7,目 录,8,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义 人力资源规划也称人力资源计划，是指组织根据整体战略目标与任务要求，科学预测、分析在变化环境中人力资源供给与需求，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。 简单来说，人力资源规划就是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。,9,人力资源规划包括以下四方面的含义： 1.以组织的战略目标为依据，组织的战略目标是人力资源规划的基础。 2.人力资源供需预测是人力资源规划的重点。 3.人力资源规划包括招聘、培训、调整系统一系列保证措施。 4.人力资源规划着眼于组织和个人得到长期的利益。,10,人力资源规划的作用,参见书中案例:销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢?未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,常言道：规划规划，纸上画画，墙上挂挂! 的确，许多单位的规划只是墙上挂着，或抽屉中放着，并没有真正发挥作用！,11,人力资源规划的作用,12,13,实用链接,表21经营战略与人力资源战略的匹配,14,四.人力资源规划的动态性,人力资源规划的动态性体现在： 1随着企业战略定位、战略方向或战略目标的调整，人力资源规划需要相应地调整。 2当人力资源市场供求关系与制定人力资源规划时预期的情况发生较大变化时，人力资源规划需要相应地调整。 3技术进步和管理模式改变导致企业内部某些岗位的供需关系发生重大变化时，人力资源规划需要相应地调整。 4在劳动法规或政府的劳动政策发生重大调整时，人力资源规划也需要相应地调整。 5在人力资源规划执行过程中，应该有一定的灵活性，并给执行人员较大的主观能动性。 6根据人力资源规划的执行效果，对人力资源规划也可以作适当的调整，或者修改人力资源规划。,15,五、人力资源规划的层次性,战略层,战术层,操作层,16,战略 VS 战术,洪深戏剧导演的初步知识上篇五： “兵书上说得好：战略与战术乃二个全异之行动。 战术是关于战斗诸种行动之指导法， 战略乃连系配合各种战斗之谓。 战略为作战之根源，即创意定计； 战术乃实行战略所要求之手段。”,17,战术：指导和进行战斗的方法。 战略，指导战争全局的计划和策略。,18,“战略”的经济学释义：企业战略,当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。 一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。 当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。,19,计划、规划、战略的关系,战略 （未来发展）,规划 （近期经营）,计划 （目前管理）,20,操作层次的人力资源规划,接替晋升计划 退休解聘计划 人员补充计划 培训发展计划,21,六、人力资源战略与人力资源规划,都是为实现企业战略目标而在人力 资源方面对未来的准备或方案。,都对人力资源管理的各项具体工作具有指导作用。,都具有前瞻性、整体性,共同点,22,六、人力资源战略与人力资源规划,人力资源规划的重点是：怎样将企业整体战略和人力资源战略的意图在不同阶段、各项工作上进行落实和安排确保战略意图能够在企业内部落实而人力资源规划没有典型的类型，也无法在典型规划类型中进行选择。,23,人力资源战略类型,按基本战略理念划分，人力资源战略类型可分为以 下两种： 以人为本的人力资源战略，也称为以员工为中心的人力资源战略，或软性的人力资源战略。 以资为本的人力资源战略，也称为以效益为中心的人力资源战略，或硬性的人力资源战略。,24,人力资源规划两种观点 A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）； B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。,25,人力资源战略类型,按管理者对员工的作用特征和方式，人力资源战略类型可分为以下三种：,26,战略性人力资源规划的内容体系,人力资源规划包括总体规划与各项业务计划。 总体规划- 业务计划-,指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。,是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。,包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。,人力资源规划的主要内容,28,29,30,人员补充计划介绍,31,第二节 人力资源规划的指标与技术,一、基本指标,32,三个指标的关系,年初人力资源需求数年内人力资源需求增加数年末总需求数 年初人力资源拥有数（供给）年内新进人数年内流出人数年末拥有人数（供给） 年度净需求年末总需求年末拥有人数,33,举例说明,表22 净需求计算示例,34,第二节 人力资源规划的指标与技术,二、其它指标,35,实用链接,36,实用链接,效果评估,实施缺勤管理方案,选择和设计方案,确定缺勤需求,出勤管理周期模型,37,经验估 计法,德尔菲法,替换单法,比率推算法,数据模型 预测法,供给与需求的 预测方法,第二节 人力资源规划的指标与技术,供给与需求的预测方法,38,1.人事资料清查法,通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况 常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考 该方法比较适合于中小企业的短期人力资源供给预测,39,40,2.人力接续法,根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续继任计划。一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测,41,42,43,3.马尔可夫分析法,也称为转换矩阵方法，其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数. 也称为马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。,44,Markov analysis shows the percentage (and actual number) of employees who remain in each job from one year to the next, as well as the proportions of those who are promoted, demoted, transferred, or exit the organization.,马尔可夫分析法,马尔可夫模型示例,46,人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 公式： 未来的供给量 现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量,4.人力资源水池模型,47,对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,48,人力资源水池模型,49,三、人力资源需求预测的方法,（一）经验预测(主观判断法) 1、管理者决策法 2、德尔菲法 （二）数学预测(定量分析预测法) 1、转换比率法 2、回归分析法,预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （1）企业的发展战略和经营规划 （2）产品和服务的需求 （3）职位的工作量 （4）生产效率的变化,50,预测的依据 1、经济发展规划人员数量 2、经济发展水平人员质量 3、经济发展结构人员配置分布,51,（一）经验预测,1、管理者决策法 2、德尔菲法（Delphi Method）,52,管理者决策法,（1）先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量并报上一级管理者； （2）由上一级管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策； （3）然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案 优点：简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制,53,德尔菲法（Delphi Method）是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。 （1）在组织中广泛地选择各个方面的专家； （2）主持者向专家们说明预测对组织的重要性； （3）发放调查问卷； （4）第一轮意见汇总与反馈； （5）重复汇总反馈3-5轮,德尔菲法的介绍,54,德尔菲技术专家决策术,在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,55,注意几个问题,（1）在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息；专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 （2）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念而不产生歧义； （3）对于专家的预测结果不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度； （4）组织者要保证专家表达意见的独立性。,56,（二）数学预测,1、转换比率法 2、回归分析法,57,转换比率法,业务总量=人力资源数量劳动生产率,存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异,58,最简单的回归分析法是趋势分析法，只考虑一个变量，即一元回归分析。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 例:某公司，已知过去12年的人力数量 利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx 其中：得出： a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.315=1 010（人）,回归分析法,59,60,四、人力资源预测结果的平衡,1、供大于求： 需求方面： （1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点； （2）对富余员工实施培训 供给方面： （1）裁员或者辞退员工； （2）冻结招聘； （3）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资 2、供小于求： 需求方面： （1）提高现有员工的工作效率； （2）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点； （3）可以将企业的有些业务进行外包 供给方面： （1）从外部雇用人员； （2）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。,61,62,第三节 人力资源规划的程序,人力资源规划的总体程序,企业发展战略 (相应的人员支撑),预测企业对人力资源的需求,预测外部和内部的人力资源供给,制定供需匹配的 方案和策略,与人力资源战略 相协调,与市场、财务等其它职能战略相协调 相协调,制定人力资源 专项规划,细化为人力资源 年度计划,实施后的 反馈、评估和修正,63,人力资源规划业务流程图,确定组织使命,组织内外部环境分析,设定组织战略目标,组织战略形成,人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）；,供给需求？,对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划,给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标,在编在岗员工 个人信息和职 位信息,各岗位、各 部门人员供 给状况,各岗位、各部 门人员需求及 素质要求,各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率）,N,裁员计划,Y,企业发 展战略,企业战略规划,64,二、人力资源规划的关键环节,（一）人力资源规划应以企业发展战略为指南 （二）预测企业对人力资源的需求 （三）预测外部和内部的人力资源供给 （四）制定供需匹配的策略 （五）与其它战略相协调 （六）制定人力资源专项规划 （七）制定人力资源年度计划