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项目管理工具分享,2010-1-16,什么是项目？,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标与要求,项目业务与运作业务,独一性 有限性 变革型变化 临时性资源 强调创新和灵活性 追求有效性 强调目标管理 风险性和不确定性,重复性 相对无限性 变异型变化 长期性资源 强调稳定性 追求高效率 强调职能和角色 强调经验性,项目性业务,运作性/日常工作,项目管理与项目生命周期,按项目工作的逻辑关系把项目大致分为四个阶段：,项目启动,项目计划,项目实施,项目完成,完成工作量,时间,项目进程曲线,启动阶段核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 风险分析,拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,设定SMART项目目标,Specific：具体的 Measurable：可衡量的 Achievable：认同可实现的 Realistic：现实的 Time framed：有期限的,项目管理三要素,T,Q,C,时间,费用,质量,项目干系人,项目干系人是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，除上述当事人外还包括受项目影响的人 项目管理人员必须识别他们及其需求和期望，并最大可能地满足，以确保项目目标的实现,项目Scope Statement,项目目标 项目范围（做什么，不做什么） 项目交付成果（包括报告、产品、资料等有形产品以及培训、服务等无形产品） 项目评估标准 主要项目干系人,计划阶段核心工作,确定项目主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与过程的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,计划的主要作用,确保项目目标的可实现性 指导项目执行 便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识 为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据 为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准,洋葱现象,计划就是控制的根据 失控的根源就在于计划 没有合理的计划等于没有计划 管理者最主要的能力是计划的准确性,项目计划过程和主要工具,Work Breakdown Structure：工作结构分解（WBS） Network Diagram ：网络图 CPM Identification ：关键路径识别 Gantt Chat ：甘特图 Resource Planning ：资源计划 Responsibility Delegation ：职责分配 项目预算方法 项目沟通管理 PPA：项目风险管理方法,标准WBS格式（示例：节目研发）,计划,定位,内容,制作,包装,成本,播出,收益,方案,确定,样片,脚本,拍摄,前期,主持,嘉宾,服装,场景,道具,借支,造型,器材,素材,通告,执行,用车,物料,后期,方案,风格,组成,确定,风格,确定,制作,方案,内容,预算,确定,审阅,调整,确定,框架,确定,精剪,确定,审片,销售,方案,通过,节目,广告,合作,提案,规划,跟进,确定,执行,植入,服务,收款,修改,抽带,备份,备份,报销,通过,生成,调整,调研,竞争,观众,电视台,广告客户,平面设计,过场,片头片尾,字幕,角标,参考,确定,字幕条,字幕版,宣传片,1,1.1,1.1.1,生成WBS的几点建议,WBS的第一服务对象是项目团队 WBS的定义依赖于经验和专业知识 WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 （可以）不表示顺序关系；WBS不需要考虑分工 可交付成果可以被分解成子交付成果；每个工作单元只能出现一次 最低层次的子交付成果被称为工作包（Work Package）：工作包再分解成任务 一个工作单元只与一个上层单元相关，上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和（下层完成了，上层就完成了） 将工作分解易于管理及追踪的程度 80小时规则（或两周法则）：尽量分解到完成一个工作包需要的时间不超过80小时；对不熟悉的工作要分解得更细，对熟悉的工作不需要这么细； WBS要尽量齐全，不要漏项，否则超时超支；管理工作要列在计划内；准备工作要分拆仔细； 做好后要与目标对照，确保完成目标,网络图基础活动之间的逻辑关系,结束开始（FS） 结束结束（FF） 开始开始（SS） 开始结束（SF）,网络图制作,召集项目组的主要成员参加，集体绘制； 先将所有任务都画在圆圈内（编号表示） 用箭头表示关系；时间标在圆圈旁边； 确保每一个活动都有前置任务与后续活动； 只考虑活动间的依赖关系，暂不要考虑活动需要多长时间； 用及时贴、胶带纸或磁铁卡片等既可固定又可方便移动的道具；,网络图练习,项目关键路径 Critical Path Method,项目关键路径是网络表中需时最多的项目活动（即项目所需最短时间） 项目关键路径帮助项目管理者确定网络表中时间最关键的任务，并提醒项目管理者： 资源优先 项目延期 时间配置 项目计划,甘特图项目进度计划,结合项目任务分工与进度安排 直观反映项目进度 间接反映资源、资金投入状况 实用技巧 分级绘制甘特图（总图和分项任务图可分开） 人员分工/资源配置与时间安排可分开 标注关键点,项目人力资源配置,一项任务只能有一个责任人 用更少、更适合的人 考虑谁善于做何事，谁想做何事 人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性；考虑年龄、性格、工作背景、性别的搭配 安排这个人负责这项任务是因为他具备相应的技术或经验，而不是因为他现在正闲着 获得任务接受者的承诺，而不仅仅只是将任务布置下去 考虑工作负荷的平衡；适当考虑兼职人员和外包,项目资源配置计划,从每个任务分解结构图的终端任务入手检查清单，明确种类、数量和花费： 需要什么知识和技术？ 需要什么场地？ 需要什么设备？ 需要什么材料？ 需要什么特殊的资源？ 在设计网络图时考虑资源的约束 分工排序时有效利用资源 在项目规定时间范围内平衡资源的使用 在有限资源下，确定最短的项目进度计划 根据资源特点合理安排，分工协作，用之所长,项目预算方法,类比估计法：与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用； 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数； 从下向上估计法：这种技术通常首选估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用； 从上往下估计法：从上往下逐步估计，多在有类似项目已完成的情况下应用 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的计算,项目沟通管理,项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作 项目沟通计划的准备工作 项目沟通需求的确定 项目沟通方式与方法的确定：口头、书面 项目沟通计划编制 该过程决定了向项目干系人提供什么样的信息，何时提供，向谁提供以及怎样提供 项目信息沟通计划的大部分工作在项目计划的早期完成，在整个项目过程中必须被经常复核,项目风险管理,风险是能够影响商业结果的，一切可能发生的，包括可以预见得到或不可预见的事件 项目立项时须全面考虑以下类别风险： 管理风险：计划、定义、组织、领导、控制、人员素质等； 法律、政治风险：新法律、机构改革等 技术风险：开发商技术能力、专家、技术方案、知识、工具 商务风险：预算、合同控制、供货、承包商 风险计划和备案要包含在WBS中 由各领域的专家去分析风险,严重性,可能性,潜在风险分析法 Potential Problem Analysis,Task：描述任务 Potential Problems：列出问题 Probability：评估可能性（H-M-L） Seriousness：危害评估（H-M-L） Likely Cause：诱因分析 Preventive Actions：预防措施 Contingent Actions：挽救措施,实施阶段核心工作,项目团队建设 建立项目沟通渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,项目控制,要监控以下方面： 与项目目标有关的进展 与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现,项目里程碑,项目里程碑指完成部分子项目的标志性事件 查看任务分解表，加入项目里程碑在： 完成一项主要工作 子项目的开始和结束 重要任务的开始和结束 根据项目里程碑检查进度,项目成本控制,经常及时分析成本绩效 尽早识别偏差，分析形成原因 及时采取相应措施 采取应急措施 修订计划，包括工期和成本估算 综合筹划纠正措施 依据“轻重缓急”原理采取措施,项目变更管理,审核变更请求 要变什么？什么原因？ 谁提出的？,核定对工作任务和组织关系的影响,联络各利益相关代表和任务相关人员,接受或拒绝变更,确定其他可能性,评估变更的利益及成本,沟通变更内容并记录存档,执行变更,汇报变更结果及影响,项目会议,提高交流程度，迅速传达信息 增强项目成员的参与意识 项目例会 里程碑与关键节点评审会 突发事件处理会,会议实用技巧 明确开会的原因 选择谁/为什么来参加会议 提前去跟可能对议程有影响的人进行沟通 提前确认时间，地点及目的 一开始把议程读一遍 让别人了解你的工作 区分干了什么和怎么干的 记录会议结果并通知大家,结束阶段核心工作,最终产品的完成 评估、交付、验收 清算最后账务 项目总结和评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,项目文件,统一标准格式，归口存档管理，方便查询和修改控制，规范项目工作，维护良好形象 内外部使用的项目文件应有所区分 最好有参考模板，可节省撰写时间,项目管理的主要工作,项目定义与组织,识别需求，明确项目目标及范围 选定项目经理，筹建项目组 明确假设前提，识别主要风险障碍 选定项目管理模式,列出项目任务及所需时间和资源 确定任务顺序，配置时间和资源 建立项目进度/资源/成本计划 识别风险，制定预防和应变措施,组织团队，分配任务和资源 执行任务，跟踪/报告项目进度 发现潜在问题/风险和变化 控制项目进度/质量/成本/变更,整理项目文件，评估项目 包