浅析制造型企业成本管理

毕业论文（设计）浅析制造型企业成本管理摘要：在经济形势的不断变化和发展下，传统的制造型企业若想获得更多的利润空间，除了提高收益之外，成本管理也同样是至关重要的一个环节。成本作为体现企业投入产出效率的一个主要指标，能够有效反映企业的经营管理情况和市场竞争力。本文结合制造型企业成本管理的特点及现状，对企业如何加强成本管理提出建议，希望通过成本管理这一方式来促进股东利益最大化目标的实现。关键词：制造型企业；成本管理；降低成本Cost Management of Manufacturing CompaniesAbstract: As the economic trend is constantly changing, if traditional manufacturing companies look forward to obtain more profit margins nowadays, they need to make effective cost management, except for attempting to increase revenue. Cost is a main indicator of an enterprises input-output efficiency; it can reflect the companys operating condition and market competitive power. This article analyzes features of cost management in manufacture industry, illustrates the existing positions, and puts forward a series of methods to reduce costs. Cost management will facilitate the achievement of maximizing shareholders wealth.Key words: manufacturing companies; cost management; cost reduction目 录1 引 言12 成本管理概述12.1 成本管理发展历程12.1.1 成本管理萌芽阶段12.1.2 标准成本管理阶段22.1.3 责任成本管理阶段22.1.4 战略成本管理阶段22.2 成本管理意义32.2.1 改善企业的经营管理水平32.2.2 增强企业的市场竞争力32.2.3 提高企业的经济效益33 制造型企业成本管理现状43.1 传统制造型企业成本增长的原因43.1.1 劳动力成本大幅增加43.1.2 原材料成本上涨43.1.3 无法形成规模效应43.2 制造型企业成本管理特点53.2.1 成本领先战略的应用53.2.2 注重采购成本管理53.2.3 成本管理方式较为陈旧64 现代成本管理方法介绍64.1 作业成本法64.2 价值链会计75 现代成本管理方法的应用85.1 作业成本法应用以HH公司为例85.1.1 采用传统成本法计算85.1.2 采用作业成本法计算95.1.3 两种方法的比较105.2 价值链会计应用以SN钢板厂为例105.2.1 内部价值链分析105.2.2 外部价值链分析125.3 应用中存在的问题135.3.1 系统构建相对复杂135.3.2 成本管理意识不足135.3.3 管理职责分工不明确136 对策与建议146.1 选择适当的成本管理方法146.2 提高企业员工素质146.3 将成本管控融入企业文化146.4 树立全新的成本管理理念146.5 建立起全面成本管理体系157 结束语15参考文献1617 毕业论文（设计）1 引 言作为我国发展实体经济的一个重要环节，制造型企业一直在国民经济中占有重要的地位。但是由于我国传统制造业往往具有劳动密集、附加值低等特点，对传统的发展模式依赖性强，相关企业的成本向来居高不下。近年来，受原材料价格和人工成本上涨等影响，制造型企业的利润空间正被不断压缩。即使企业每年的销售额不断增长，如果销售额的增速无法超过成本的增速，企业的发展便将面临巨大的阻碍。在这种状况下，企业的成本管理就显得尤为重要。良好的成本管理可以使成本得到有效控制，令企业能够在成本上领先于竞争对手，从而在激烈的市场竞争中占得先机。如今，传统的成本管理模式已不能适应现代企业管理的需要，因此仅仅从财务角度的成本因素出发并无法有效地控制成本；企业应从成本结构和成本行为等多角度出发对成本进行分析和管理，最终控制并减少不必要的成本开支。本文将采用理论联系实际的方法，立足于成本管理的基本理论，对制造型企业成本特点及管理现状做出分析，提出一些改善成本管理的途径。同时，借鉴作业成本法、价值链分析等先进的理念，将理论应用到案例之中，希望通过成本的降低来实现利润的客观增长，提升企业在市场中的竞争力。2 成本管理概述“成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。成本管理按其目的和方法分为成本控制和成本降低两种。1”随着经济环境的不断发展，成本管理理论应运而生，并在此基础上通过设计成本管理系统为企业成本管理提供指导。在社会生产力水平逐渐提高的过程中，外部经济环境所表现出的阶段性实质上就是成本管理理论的发展历程。2.1 成本管理发展历程2.1.1 成本管理萌芽阶段第二次工业革命时期，股份制公司等各类企业组织形式陆续出现，企业不断扩张，所有权和经营权逐渐分离。为满足企业经营管理的需要，会计人员开始对成本计算进行研究。这一阶段的成本管理的内容仅限于对生产过程中的生产消耗进行系统的汇集和计算，用于确定产品成本和销售成本，而成本控制的目的也仅在于根据会计方法来计算企业盈亏和评估资产价值。因而此阶段也可称为成本核算阶段，事后的成本核算与管理虽能反应数据和趋势，却不能起到及时的控制作用。2.1.2 标准成本管理阶段20世纪初，随着企业生产规模的渐渐扩大，市场上的竞争日趋激烈。企业管理者明显意识到，利润水平在收入已定的情况下取决于成本的高低，较低的成本水平将成为企业的竞争优势。此时，泰罗的科学管理理论出现，促使现代会计分化为财务会计和成本管理，现代会计的管理职能通过标准成本制度得以表现出来。在这一阶段，企业管理以成本控制为基本手段，以提高企业生产效率和工作效率为基本目的，其主要内容包括标准成本、预算控制和差异分析三方面。2而标准成本制度的出现，也使得成本管理由事后核算转向事中控制。2.1.3 责任成本管理阶段第二次世界大战后，科技将社会生产力水平提升到一个新的层次。同时市场经济逐渐由“卖方市场”转向“买方市场”，企业管理者发现单纯依靠降低成本来获取更多的利润是行不通的，而必须全面提高经济效益。因此，成本管理的方式也转向对事前、事中和事后生产全过程的成本管理。其主要内容包括成本的预测和决策、目标成本计算、责任成本制、变动成本计算法等。在该阶段，传统成本管理体系已基本建立起来。2.1.4 战略成本管理阶段进入20世纪80年代后，高科技、新技术不断涌现，顾客需求日渐多样化。为迎合顾客需求，企业的生产也出现了多样化的趋势，研发费用和管理费用都需要大幅度增加。战略成本管理便是该时期最为典型的理论之一。在激烈的竞争环境中，企业要获取可观利润，必须具备一定的竞争优势。与竞争对手相比，企业或是做到成本领先，或是在产品、服务等方面进行差异化发展。经营管理不再局限于内部管理，而开始更加注重企业与竞争环境的联系，是站在战略高度进行的管理。因此，企业的成本管理的目标也转变为促进竞争战略的实现，通过成本管理来获取竞争优势，从而在激烈的竞争中占据一席之地。于是成本管理也就进入了战略成本管理阶段，作业成本管理、产品全生命周期成本、成本企划等方法相继出现。战略成本管理在时间维度上对管理对象进行了延伸，不但分析历史成本，同样对还未发生的未来成本进行控制和管理。并且，在空间上突破了企业内部的局限，通过外部价值链分析来重构企业价值链，将管理对象拓展到企业本身之外。战略成本管理提供了更多的非财务信息，诸如质量、产品上市速度等。战略成本管理还注重员工的参与度，企业的全体职员都是成本管理体系中密不可缺的一环，并以全员参与来实现效率的提升。2.2 成本管理意义2.2.1 改善企业的经营管理水平成本能够直接反映投入与产出效率，是评价企业的生产经营状况的一个综合性指标。因此，成本的控制管理水平也能够体现企业经营管理的优劣。现今的成本管理工作，与企业的全体部门和职员息息相关，而不仅仅只是财务部门、采购部门的职责。通过全面成本管理，能够找出企业在日常经营管理中隐藏的问题，提出改进的措施。企业的生产管理、质量管理、技术管理、物资管理等各方面管理工作都能得到改善，进一步控制和降低相关成本。2.2.2 增强企业的市场竞争力企业的成本高低，对产成品的价格水平有着直接的影响。在市场经济中，企业面临者激烈的竞争，许多产品都出现了同质化的趋势。要在竞争中取胜，唯有在进行有效的成本管理，才能提高自身的利润水平。只有在成本得到降低的情况下，企业才可能展示出价格优势；否则，盲目地靠降低价格来占据市场份额只会导致亏损。较低的成本水平是降价的保证，而降低成本的前提便是做好成本管理工作。2.2.3 提高企业的经济效益在损益表中，主营业务成本和期间费用是收入的抵减项目；显然，成本费用的降低意味着利润的增加。企业的发展壮大离不开盈利的推动，而成本的管理对于提高盈利水平来说又是一个关键要素。在一方面，增加收入是利润增长的主要途径，但是收入增长的速度必须超过成本的速度，否则反而会起到反作用。所以，无论从提高收入还是降低成本的角度来说，企业都必须做好成本管理工作。在上一段中提到，成本管理能使企业拥有价格优势和市场竞争力，而这些的最终目的是提高企业的经济效益，使股东利益最大化。3 制造型企业成本管理现状3.1 传统制造型企业成本增长的原因3.1.1 劳动力成本大幅增加“上世纪80年代以来，我国千千万万企业得益于两头在外，大进大出的发展战略，并收获了第一桶金。它们从国外进口原材料，在国内完成加工后再向国外销售产品，从而将生产过程的两头都放在国际市场，通过大进大出，积累了一定的财富。不过，许多企业很早就明白，丰厚的利润其实更多集中在前头的研发和后头的销售，中国企业赚的不过是个打工者的微薄利润。”凭借这种传统模式，大量的人口和低廉的劳动力成本，一直是我国传统制造业的一大优势，也因此吸引了许多外来投资商。然而，随着近年来经济的增长，劳动力的价格优势已经一去不复返。更多的低端制造业投资商将生产基地转移到了劳动力价格更为低廉的越南、印度尼西亚等地，而与此同时，我国的高端制造业的发展仍不够成熟。在本就依靠赚取微薄的差价来获得利润的商业模式下，劳动力成本的上涨对企业成本的控制可谓是致命一击。3.1.2 原材料成本上涨人类所拥有的资源是有限的，由于这种稀缺性，大部分的制造型企业都面临着原材料价格一年高于一年的问题。无论食品加工、木材、纺织、有色金属，各种各样的行业都面临着原材料价格上涨这个无法规避的问题。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60，人力资源投入要占20，各种费用占15。3采购成本在制造型企业总成本中占去了大部分的比重，而原材料成本的上涨会使总成本和采购成本所占比例进一步增大。因此，对采购成本的管理可谓是企业成本管理的核心，提高采购成本的管理效率，将有效地抵抗原材料成本上涨所带来的冲击。3.1.3 无法形成规模效应根据经济学中的边际成本递减原理，在达到某个临界点之前，随着生产量的增长，单个产品分摊到的成本越低。企业往往会期望以产生规模效应来降低单位成本。我国传统的制造型企业对出口的依存度高，但是08年金融危机以来，来自国外的订单不仅订单数量有减少，单个订单所含数量也有不小的缩水。以一个中型的服装代工厂为例，08年以前单种款式的大型订单可以达到1至2万件，而现在单种款式的订单大约为2000至2500件，小型订单甚至只有500件以下。单个订单的生产是重复性作业，在数量如此小的情况下，很难形成成本的规模效应。这一方面对应着生产成本的管理，如何提高生产效率、减少材料和工时的浪费等都是值得企业去设法管控的。3.2 制造型企业成本管理特点3.2.1 成本领先战略的应用成本领先战略又称低成本战略，是指企业依靠各种方式管控并降低成本，使得自身成本低于同行业竞争对手而取得市场竞争优势的战略。由于传统的制造型企业往往具有附加值低、利润微薄的特点，恶性的价格战只会阻碍行业的发展。所以，多数企业都会选择采用成本领先战略，通过缩减成本来获取竞争优势。当企业成本低于行业平均水平时，在销售价格一定的情况下，企业就能拥有更大的利润空间。并且在价格竞争激烈时，成本低的企业制定价格时就会有更多的弹性，从而获取竞争优势。但是，一个行业中的成本领先者通常只有一家企业，要取得这个位置，成本管理便显得尤其重要。3.2.2 注重采购成本管理一般而言，一个制造企业的采购成本将占到总成本的60%以上。因此，采购成本的管理是制造型企业成本管理的重中之重。采购成本的节约，对企业利润增长的影响具有杠杆效应。从某咨询公司提供的数据（表3.1）中可以看出，每降低5%的采购成本，将带来税前净收入超过20%的增长。采购成本占总成本的比重越大，这种杠杆效应越明显。基于这种观点，大部分制造型企业都会以采购成本的管控作为核心开展成本管理工作。表3.1 采购对企业利润影响的杠杆效应单位：万公司现状占销售收入的比重采购成本下降5%采购成本下降10%采购成本下降15%销售收入50,00050,00050,00050,000销售成本原材料27,50055%26,12524,75023,375劳动力/前期投入12,50025%12,50012,50012,500毛利期间费用3,2506.50%3,2503,2503,250税前净收入6,75013.50%8,1259,50010,875税前净收入增长比率20.37%40.74%61.11%3.2.3 成本管理方式较为陈旧目前很多企业仍然采用传统的制造成本计算法，包括分批法、分步法等。但是，在如今成本动因越来越多的情况下，制造成本法在间接费用的分配上有时并不能反映真实的信息。而一些较为先进的成本管理方法如作业成本法、价值链会计等则并未得到充分的推广。这些方法具体将在下一章中进行介绍。4 现代成本管理方法介绍4.1 作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）的概念最早由美国会计学家埃里克科勒教授提出，他在1941年首次提出作业、作业会计等概念，且在1952年出版的会计师词典中编入了这些概念。而其后乔治斯托布斯在1971年出版的作业成本计算和投入产出会计一书中，对作业、成本、作业投入产出系统等概念作出了全面系统的阐述，然而并没有取得较大的实践成果。这种情况一直持续到20世纪80年代后期，此时美国会计界普遍感到了企业的成本信息与现实状况的脱节。至此，作业成本法才真正改变了成本会计的一贯模式，带来了成本管理方式的一场革命。作业成本法是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。4生产导致作业的发生，产品消耗作业。作业成本法建立在成本驱动因素的理论基础上，在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。作业成本法下的成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各项作业，再将各作业成本库分配给最终产品。作业成本计算体系的流程如图4.1所示：图4.1 作业成本计算体系作业成本法的关注点在于成本动因（Cost-driver），也就是说相较于传统成本法的核算功能，更注重追溯分析成本产生的原因。因此，在以交易或数量为基础的传统成本法下间接费用分配责任不明的问题，在作业成本法下得到了有效的解决。以作业活动来确定间接费用，从而使间接费用的分配更加具体和细化；并且能确定责任源对作业成本施加有效控制，使得传统成本会计所认为的许多不可控费用逐渐变得可控。4.2 价值链会计“价值链是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部过程或作业。5”最早提出价值链这一概念的是著名管理学家迈克尔波特，而其后约翰沙恩克和菲哥芬达拉加又对价值链概念进行了拓展，认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业自身则是整个价值生产过程中的一部分。约翰等人站在战略视角将价值链整个延伸，不仅仅是企业内部过程和作业，企业的外部关系也应归集于整个价值链中，如企业与上游供应商、企业与下游购买方、企业与竞争对手等。公司经营管理所应用的价值链不只包括给企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，而且包括各个活动之间联系的“节点”。将企业经营活动单元作为全部价值活动中的一个节点，并以一个独立的企业为参照物来对价值链进行分类，可以把价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两种。企业内部的价值活动可以分基本作业和支持作业，再细分为内部后勤、生产经营等多项价值活动。这些价值活动并非是独立的节点，而是互相依存、共同为企业创造价值而服务。企业的外部价值链可分为供应商价值链、客户价值链、行业价值链、竞争者价值链等。从原始材料开始直至向消费者顾客提供最终产品，多数情况下单个企业仅仅只是进行整个价值活动之中的一部分作业，因此与参照企业所相关的所有外部价值活动便构成了企业的外部价值链。价值链分析可以有效地克服传统成本分析局限于企业内部的弊端。通过对行业的价值链分析，能够明确企业在行业中的位置，并可以进一步依据所处生命周期阶段来决定相应的竞争战略；通过对供应商和购买商的价值链分析，可以利用上下游价值链关系，建立战略同盟或寻求整合再造价值链；通过企业内部价值链分析，可以确认企业的价值活动，区分出增值与非增值作业。价值链分析是战略成本管理的有效工具，在成本管理中起着至关重要的作用。在我国，价值链会计的理念是由中国人民大学会计系教授阎达五和李勇于2003年提出的。他们对价值链会计做出这样的定义：“价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，具体可表述为：是收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。它包括价值信息的收集、价值信息的加工、价值信息的存贮、价值信息的提供和价值信息的利用等。6”在实际应用中，企业可以将价值链会计与作业成本法相结合，以达到成本管控的目的。价值链会计同时具备了财务会计和管理会计的职能，在财务会计的追踪和核算职能基础上，兼具管理会计的分析、预测、控制与评价作用。作业活动是价值链会计实施控制的基本单位，对每一个作业活动都必须实现价值链的控制。在作业成本法的辅助下，价值链会计能够对企业的纵向价值链、横向价值链、内部价值链进行分析，找出企业在市场竞争中有效实现价值增值的优势环节和无法实现价值增值的劣势环节。针对分析结果实行改进措施，在核心优势环节上集中配置资源、优化流程，剔除不增值的作业，进而有效降低企业成本，提升市场竞争力。5 现代成本管理方法的应用5.1 作业成本法应用以HH公司为例HH公司是一家专业从事PLC光分路器和跳线的光器件制造厂商。HH公司2014年11月的有关产品成本数据如表5.1所示。项目PLC分路器跳线合计产量（件）52379119239171618直接材料（元）1099791.35658402.811758194.16直接人工（元）718869.44364161.021083030.46制造费用（元）1068689.22直接人工工时（小时）50000500055000表5.1 产品成本数据5.1.1 采用传统成本法计算在传统成本法下，制造费用以直接人工工时为基础直接进行分配。制造费用分配率=1068689.22/(50000+5000)=19.43分配到PLC分路器的制造费用=971535.65（元）分配到跳线的制造费用=97153.57（元）由此可得，PLC分路器和跳线的单位产品成本分别为：(1099791.65+718869.44+971535.65)/52379=53.27（元）(658402.81+364161.02+97153.57)/119239=9.39（元）两种产品的利润率如表5.2所示。售价569.9成本53.279.39毛利2.730.51利润率4.88%5.15%表5.2 两种产品在传统成本法下的利润率（单位：元）5.1.2 采用作业成本法计算经采样调查，生产PLC分路器和跳线是发生的作业可以归结为以下六类：采购、断面检测、耦合、质量检验、封装、保管。再根据各项作业活动，分析出成本动因，并据此计算单位成本，如表5.3所示：表5.3 成本动因与单位作业成本作业活动成本动因制造费用作业量单位作业成本采购订单数量（张）5000090555.56断面检测材料组合（次）100000850001.18耦合运转时间（小时）3500002500140质量检验启动次数（次）120000480002.5封装检验时间（小时）4000001600025保管包装次数（次）48689.2275064.92合计1068689.22将制造成本按照各作业活动的单位成本分摊给PLC分路器和跳线两种产品，结果如表5.4所示：表5.4 作业成本法下制造费用的分摊（单位：元）作业活动单位作业成本PLC分路器跳线作业量作业成本作业量作业成本采购555.566033333.333016666.67断面检测1.185000058823.533500041176.47耦合140250035000000质量检验2.540000100000800020000封装25120003000004000100000保管64.9245029213.5330019475.69合计871370.39197318.83PLC分路器和跳线的单位产品成本分别为：(1099791.65+718869.44+871370.39)/52379=51.36（元）(658402.81+364161.02+197318.83)/119239=10.23（元）按作业成本法计算所得的两种产品的毛利率如表5.5所示。表5.5 两种产品在作业成本法下的利润率（单位：元）售价569.9成本51.3610.23毛利4.64-0.33利润率8.29%-3.33%5.1.3 两种方法的比较对比表5.2和表5.5的数据，我们可以发现，在传统成本法下，跳线的利润率为5.15，高于PLC分路器的4.88。如果管理层依靠传统成本法来做分析和决策，便会选择多生产利润率较高的跳线产品。但是，按作业成本法计算的利润率却显示出了截然相反的结论。PLC分路器的利润率为8.29，而跳线竟然产生了亏损。表5.1显示，PLC分路器的人工工时数是跳线的10倍，因此按传统成本法的分配方式，PLC分路器要分去90以上的制造费用。而以作业量为基础进行的分摊更为精细和科学，该方法下PLC分路器分摊的制造费用约为跳线的4.42倍。正是制造费用分摊结果的巨大差异，造成了两种完全相反的结果。但是，管理层不应仅仅参考作业成本法的结果就做出减少甚至停止跳线生产的决策，而应多方位地对比两种结果，分析亏损产生的原因，如何扭亏为盈等等。5.2 价值链会计应用以SN钢板厂为例SN钢板厂是一家专业生产中厚钢板的企业，以生产普通碳素结构钢板为主。在此主要将该企业的价值链分为内部与外部价值链，并分别进行分析。5.2.1 内部价值链分析价值链会计对于企业内部价值链的分析基于作业成本法的应用，根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理，对企业的每一项作业进行分析。通过确认作业成本和评价作业活动，可以区分出哪些作业活动是盈利的，哪些是非盈利的，以及盈利的程度高低；并能判断出哪些作业是价值链上的关键环节。SN钢板厂的内部价值链如图5.1所示：图5.1 SN钢板厂内部价值链从图中可以看到，内部价值链中的两种主要作业活动为分别为原料调度和加工生产。由于原料调度是一项非增值作业，因此必须摒弃其中冗余的环节，减少成本的浪费。而加工生产是企业最为重要的增值活动，将其细分，每种产品的生产加工都必须经过连铸、炼钢、均热，热连轧和卷取五个环节。要对加工生产这一环节的成本进行控制和管理，必须对连铸、炼钢、均热，热连轧和卷取这五项作业进行具体分析。追踪每项作业完成的流程，取得其消耗资源的具体信息，构建出作业与作业间、作业出与产品间的函数关系。表5.6 各产品所需作业量产品型号作业活动 连铸炼钢均热热连轧卷取Q235A-8mm24567Q235B-10mm36453Q235-20mm58764例如，连铸与均热这两项作业活动存在着非线性负相关关系，也就是说一种作业量的增加会导致另一种作业量的减少。但具体的函数关系需要借助专业的数据分析软件分析得出，在此不作叙述。根据两者增减的关系以及它们所需消耗的资源成本数据，可以得出每种作业活动的最优化配比方案，借此将成本降到最低。在方案具体实行之时，整个过程还要结合事前统筹规划、事中实时控制和事后分析考评，使成本管理在时间维度上得到延伸。5.2.2 外部价值链分析企业的外部价值链可分为横向和纵向价值链两部分，其中纵向价值链包括了上游价值链和下游价值链，如图5.2所示：图5.2 外部价值链示意图对企业的纵向价值链进行分析，可以发现企业的价值生产过程前后连接着供应商和客户且如此循环，因此除了对自身参与的价值链进行优化之外，对上游和下游的所有价值生产都应加以关注。SN钢板厂的上游价值链如图5.3所示：图5.3 SN钢板厂的上游价值链从图5.3可以看到，SN钢板厂的上游价值链的核心在于原材料采购，为了降低采购成本，可以从供应商信息库的建立与供应商的选择两方面入手。先建立供应商信息库，搜集不同供应商信息记入数据库。这样采购人员在进行采购作业时，能够即使获取所需信息，比如供货商地理位置、货品质量等，有效减少了供货商管理成本。对于下游的客户价值链，也同样进行类似分析设计。横向价值链能够针对行业内部的各个企业的相互作用进行分析，找出企业自身与竞争对手的相似与差异，以此来决定恰当的竞争战略，确定自身的竞争优势。与同行业其他企业相比，SN钢板厂所拥有的设备并不算先进，因此生产能力也受到局限。但是，其主要产品普通碳素结构钢板的成本水平在市场中具有一定的竞争力。因此，企业可以专注于主产品的生产，形成规模效应使其成为市场上的成本领先者；或是购进新机器，生产差异化产品，避免与对手恶性竞争。企业的管理层可以结合横向价值链分析与安索夫矩阵，根据实际情况制定产品和市场战略。5.3 应用中存在的问题5.3.1 系统构建相对复杂现代成本管理体系往往具有比较复杂的理论基础，或是理论体系仍不完善，对许多中小型企业来说要构建这样一个庞大的体系是与成本效益理念相违背的。以作业成本法的应用为例，在实际中各类作业活动常常具有很强的关联性，并不能将一种作业活动与另一种明确地区分开来。并且，在作业活动的成本动因确认上，也具有一定的主观性。一种作业活动的成本动因可能有多种，而在成本核算时是由人为进行选择，这就增加了利润操纵的可能性。5.3.2 成本管理意识不足目前依然有许多企业忽视成本管理的重要性，尤其是中小型企业，员工乃至高层管理者完全没有成本管控的意识；而那些开展着成本管理工作的企业，也并没有把成本管理真正融入到企业文化中。企业的管理层往往缺乏科学的成本管理理论作指导，中间的控制环节也缺乏有效的监督机制，导致成本管控最终流于形式主义。同时，也存在着理念过于落后的现象，企业对成本管理的对象、方式、目标等方面的认知存在着偏差。例如，有些企业仍简单地将成本管理等同于成本的降低，采用着降低消耗减少费用等粗糙的手段进行节约。他们片面地强调产品生产中的成本管理，而忽略了其他方面的成本管理建设，没有将其放入公司战略之中。如果仅仅只是一味盲目地节约费用，反而会适得其反，造成企业效益的降低。5.3.3 管理职责分工不明确一些企业的管理者认为成本管理仅仅是财务部门的工作，因此过度依赖财务部门来进行成本的管控。事实上成本具有普遍性，全面成本管理需要各个部门共同做出努力。在实际中，往往缺乏一个指导性的全面管理体系，导致各部门之间分工不明确，互相推卸责任的情况也时有发生。6 对策与建议针对上一节中所讨论的问题，提出以下几种加强企业成本管理的对策：6.1 选择适当的成本管理方法企业应结合自身情况和需要选择适当的成本管理方法。一些大型制造型企业，在其价值链非常完善、与上游供货商以及下游客户关系成熟的情况下，可以选择构建一个及时生产（Just-in-time，简称JIT）系统，以降低存货水平，减少仓储成本。而建立如此复杂又庞大的成本管理系统对于中小型企业来说是不切实际的，中小型企业更应全面考虑成本效益，根据实际生产流程、自身所拥有资源来选择相匹配的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。6.2 提高企业员工素质在运用现代成本管理方法时，需要员工对整个体系有全面的了解与掌握。企业可以向员工提供一些成本管理的相关培训以提高员工素质，使员工能够完成自我成本管理，不过于依赖专业人员。同时建立起监督机制，避免因主观判断造成成本核算错误，从而导致决策失误。6.3 将成本管控融入企业文化将成本管控有意识融入企业文化之中，能够有效地提高成本管理的参与度。在现代成本管理体系下，不仅企业的高层管理者需要有成本管控意识，企业的每一个成员都应该主动参与进成本管理的工作。企业文化的建设可以潜移默化地将这种意识渗入日常的经营生产活动中，营造出一个成本管理的积极氛围。同时应逐步将成本管理的理念具体到行为准则，通过企业文化建设让成本管理的意识转化为习惯性的行为。6.4 树立全新的成本管理理念企业应避免简单地将成本管理等同于成本的降低，而放眼于优化资源配置和投入产出的效率等方面。企业应对成本管理的范围、方式、目标等方面进行全方位的研究，并在内部管理的基础上结合市场分析来进行成本分析、制定成本计划。成本管理必须跳出生产环节的局限，增加对市场信息成本、环境成本等非物质成本的关注，建立起监督控制体系。并且，为了长期为企业减支可能需要一定的前期投入，在这方面企业不能只关注短期的费用，而是看这种投入是否能长期为企业增效。这便是成本效益的理念。6.5 建立起全面成本管理体系制造型企业的成本管理工作较为复杂，因此将成本管理工作仅仅交给财务部门是非常不科学的。全面成本管理体系强调在产品的生产的每一个环节、企业的每一个部门、每一位员工都参与到成本管理中。财务部门提高资金运作效