海信收购科龙案例分析.ppt

海信并购科龙案例分析,高级财务管理第一组,高级财务管理案例分析,LOGO,高级财务管理第一组,组员：,前言：并购双方概况速览,海信电器：收购科龙以前，主要有黑电和通讯两大业务板块。收购科龙后，形成白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。 科龙：在被收购以前，白电业务在业内很有名。 契机： 1998年12月，科龙创始人潘宁悄然离任。从王国端执掌科龙开始，到屈云波北兵南降，再到顾雏军高调接手，科龙始终处于多事之秋。八年来，科龙从一个如日中天的中国家电企业，沦落成资本玩家的掌上玩物，欠债累累，屡遭兼并，其情其景，令人嗟叹。 科龙陷入泥潭难以自拔，海信趁机并购科龙。,高级财务管理第一组,一、海信收购科龙的动因和效应,1、战略调整动机。在收购科龙以前，海信虽然也有白电业务，但就规模、品牌沉淀和市场影响力来讲，海信在白电领域不如科龙。收购科龙以后，海信的白电系统提升了一个档次，甚至形成了白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。此外，海信以前是在北方发展，收购科龙后，其市场扩大到了南方，为其占领了新的市场。最终，实现了其在业务范围和市场的战略调整。 2、管理协同效应。科龙之所以沦落到被收购的地步，归根结底是顾雏军管理不善。科龙，由乡镇企业改制而来 ，内部管理粗放、集权。而海信则以规范管理、精细操作著称。海信派出的董事长汤业国通过在车间贴标语等措施，正在把海信技术、人才和稳健的经营理念植入科龙。 通过实现“按我说的办”向“自己看着办”转变，新科龙员工已经或多或少地形成了一些变通的思维和灵活的处事方式。实现了管理协同效应。 3、企业扩张战略。以前海信在白电方面不强，并且市场主要在北方。通过收购科龙，海信的白电系统提升了一个档次，市场扩大到南方，在产业和市场规模上大大扩张。 4、经营协同效应。通过收购科龙，可以减少运费，降低单位产品成本。汤业国算了一笔账，“没有科龙，假如海信一年在广东销售10亿元，要从山东调货，至少需要8000万元的运费。如果从顺德调货，花1000万元就足够了，可以省下几千万。”另外，还可以实现优势互补。海信黑电业务很强，科龙在白电方面是个名牌，并且其某些技术世界领先。海信收购科龙可以实现优势互补。,高级财务管理第一组,二、从案例中得到什么启示？,企业的整个并购过程可分为选择目标公司，实施并购和并购后的整合。 1、对于企业而言： 从选择目标公司来看：并购是为企业战略服务的，所以在选择目标公司时，一定要符合企业的战略发展目标。海信素有突入并主导白色家电市场的理想，所以选择了科龙。及时发现目标公司并且采取措施。当有顾雏军打算“卖掉科龙以还债脱身”的消息开始在并购市场传播时，海信董事长立即采取措施，将科龙收入囊中，避免了科龙落入他人之手。对目标公司进行较为全面的审查，以减少并购风险。海信通过与科龙签订代销协议，为其代理科龙电器产品内销的方式，对科龙有了一个较为全面的认识，并且使其经营风险降为零。另外，还通过对科龙进行财务审查，减少了并购的成本。 从并购后的整合来看：并购完成只是万里长征第一步，决定并购是否成功的关键是并购后的整合。并购本身并不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。汤业国通过对科龙财务、生产经营以及管理上的整合，现在已经去得了很好的成绩，正是科龙的管理方式成就了它被收购的命运，正是海信的科学管理才造就了它的辉煌。 2、对于个人而言： 要勇于创新。海信通过与科龙签订代销协议，为其代销产品，这样一种创新的方法使海信对科龙有了一个较为全面的认识，并且使其经营风险降为零。 此外，海信董事长周厚健在并购过程中所体现出来的沉稳之风也是值