食品企业KPI设定指导思想.ppt

1,食品企业KPI体系建设指导思想,宋劝其,2,宋劝其简介,行隆咨询首席咨询师，战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效和薪酬福利部分），清华大学、上海交通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。中国制造业管理在线 中国电力教育等多家网站和杂志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师，上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服务，在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有高绩效管理的五项修炼、薪酬福利管理、绩效管理等著作，论文国有企业人力资源管理咨询研究被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。 公司网址：,3,绩效专家-行隆咨询,上海行隆企业管理咨询有限公司是中国上海从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升咨询的专业咨询公司，我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和管理变革服务。目前公司总部在上海的核心地区陆家嘴金融贸易区，公司在武汉、深圳和宁波设有分公司和办事处。 公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管理和操作运行经验的顾问团队组成，目前共有全职咨询人员37名，兼职咨询人员超过100人。成立以来,先后为超过800家各类企业提供优质服务。 我们致力于为客户提供以绩效为中心的企业管理咨询和管理培训服务。,我们一直致力于客户的进步与发展，力求客户满意度100%。,4,绩效专家行隆咨询KPI体系图,5,关键绩效指标（KPI）,KPI的概念 KPIKey Performance Indicators（关键绩效指标） 是对公司战略目标的分解 反映公司重点经营活动的效果 分为定量、定性指标,但都必须可以衡量 有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效,重点,6,帕累托定律,此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。 20%的人是富人 80% 的人是穷人 20% 的人掌握世上80%的财富 80% 的人掌握世上20%的财富 20% 的人正面思考 80% 的人负面思考 20% 的人买时间 80% 的人卖时间 20% 的人找一个好项目 80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 80% 的人受人支配 20% 的人做事业 80% 的人做事情 20% 的人重视经验 80% 的人重视学历,7,KPI设定的指导思想,要什么你，就考什么！ 考什么，就能得到什么！ 公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环。,8,指导思想的应用案例,有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破10000平米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。,宋劝其版权所有拷贝谨慎,8,9,课堂讨论,曾经有保健食品公司的总经理问我说销售人员应该重点考核什么指标呢? 开发的医院的数量? 单个医院的利润? 如果这个问题问你,你会怎么回答?,行隆咨询版权所有拷贝谨慎,9,10,KPI开发的指导原则,分层分类是人员管理的第一原则 北京市“十一五”规划总体实施情况暨“十二五”展望新闻发布会昨日上午召开，市政府副秘书长刘志表示，针对我市人口过快增长与资源环境矛盾日益突出的问题，“十二五”规划中将提出，今后本市人口将分为流动人口、常住人口、外籍人口三类进行有针对性的服务和管理，提升城市管理水平。2010/12/03 07:29 来源：北青网-北京青年报,宋劝其版权所有拷贝谨慎,10,11,KPI设定的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,12,KPI设定的原则,充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,宋劝其版权所有拷贝谨慎,13,绩效指标体系的内容,13,宋劝其版权所有拷贝谨慎,千斤重担众人挑,人人肩上有指标!,宋劝其版权所有拷贝谨慎,14,从公司战略开发公司级KPI指标,战略目标,KPACSF,战略措施,KPI,关键控制点控制内容,关键流程,宋劝其版权所有拷贝谨慎,15,某食品集团的战略描述,财务目标： 业务规模超过80亿元,产品与市场目标：形成核心产品线，面做广，点做透 形成销售稳定的核心产品线，每条产品线的年销售额超过20亿元； 三年内完成重点区域医院覆盖率超过85%； 单品种推广三年内做到同类产品第一。,内部运营流程及管理目标：形成管理和服务平台 构建适合公司战略目标的组织模式； 完善公司对销售的支持和服务体系（产品、市场、资源、服务、制度及执行等）,学习与成长目标：以人为本、完善HRM、落地企业文化 完善激励机制（针对不同类别的员工，有针对性的薪酬 、晋升、培训、荣誉等激励组合，形成完善的激励机制） 加强团队建设，建设好三支队伍（决策队伍、管理者队伍和营销队伍） 企业文化建设（深入贯彻企业的使命愿、景及核心价值观）,尊重人才、诚信负责、勇于坚持、开拓创新！,宋劝其版权所有拷贝谨慎,16,找出实现目标的关键绩效领域（KPA）,关键绩效领域（Key Performance Area）是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 关键绩效领域KPA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了.,宋劝其版权所有拷贝谨慎,17,重要概念-关键成功因素和关键绩效指标,建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。 关键成功因素：将企业的战略目标转化为具体的行动内容。,宋劝其版权所有拷贝谨慎,17,宋劝其版权所有拷贝谨慎,18,找出关键成功因素(CSF),关键成功因素(Critical Success Factors):将企业的战略目标转化为具体的行动内容,简单的说就是说，为了实现企业战略目标，我们必须做什么？ “所有的目标都是通过行动实现的” 最浪费时间的做法就是出色的完成了根本就不需要做的事情。 -本杰明特里格,宋劝其版权所有拷贝谨慎,19,19,明确主要流程,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次： 通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在实现整体公司战略目标中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理要求。,宋劝其版权所有拷贝谨慎,20,食品企业的一级流程,销售,生产,服务,研发,时间、质量,销售额、回款 客户满意,时间、质量,宋劝其版权所有拷贝谨慎,21,21,确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,宋劝其版权所有拷贝谨慎,22,流程五因素分析法,按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述,4,在,2011,年,8,月,6,日,-,8,日，完成郑州市产,品推介会，会议资金控制在,2,万元,之内,，获得,5,家有意向客户的订货意向书,推广流程,3,在,2011,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,员工的社保档案调动任务,社保调动流程,2,在,2010,年,12,月,15,日,前，完成公司财,务预算的编制，,要求质量为无重大错,漏项及数据差错，帮助公司领导一次,性顺利完成集团公司预算质询工作。,财务预算流程,1,风险,质量,数量,成本,时间,计划描述,计划完成评价因素,计划涉及职能,序号, ,4,在,年,8,月,6,日,-,8,日，完成郑州市产,品推介会，会议资金控制在,2,万元,之内,，获得,5,家有意向客户的订货意向书,3,在,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,员工的社保档案调动任务,2,在,年,12,月,15,日,前，完成公司财,务预算的编制，,要求质量为无重大错,漏项及数据差错，帮助公司领导一次,性顺利完成集团公司预算质询工作。,1,风险,质量,数量,成本,时间,考核内容描述,流程控制内容,流程,序号,宋劝其版权所有拷贝谨慎,23,23,形成初步的绩效指标,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,投诉处理流程,营销流程,采购流程,时间,成本,风险,结果,招聘流程,预算流程,按时完成率,平均成本,客户满意度,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,新产品用户认知度,采购成本预算达成率,办公用品采购周期,采购质量问题发生次数,年度招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理流程,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按预算流程控制的次数,宋劝其版权所有拷贝谨慎,24,24,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,对绩效指标进行研讨和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相