MBA生产管理080304大连南京沈阳d1.ppt

课程名称： 生产与运作管理,主讲教师：丁宁 大连海事大学交通运输管理学院,关于教材,所选的教材生产与作业管理教程是一本丰富而又有趣的读物，值得放在你的书架上 内容全面 案例简洁 练习适中 用词、书写风格/插图赏心悦目,生产运作管理源于英文课程“PRODUCTION / OPERATION MANAGEMENT”翻译。它是商学院MBA教学中必修课之一。事实上，迄今为止，很难找到统一的中文翻译名称。总而言之，“生产运作管理”是企业实现可操作性的流程管理，对制造企业而言，生产运作管理就是生产管理。,关于课程名称,生产管理中的数学,高等数学（微积分），概率论与数理统计，运筹学等 特点：要么极其简单最佳批量，要么比较复杂运筹学（单独的学科），要么总是弄不明白概率，统计 原则：简单的不用费时间，复杂的知道原理（软件帮你忙），弄不明白的就让能弄明白的去弄明白 以积极的态度去了解，以安心的态度去使用,生产与运作管理 序 了解生产与运作管理,一、了解生产与运作管理,产品和服务是企业在市场当中竞争力的最终依托，企业的兴衰归根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心的位置。任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。,随着服务业在当今社会经济生活中所占比重日益增加。迫切需要引入先进的管理思想和方法。这样生产管理的领域已经扩展到服务业当中。相应的，“生产管理” 也更名为“生产与运作管理”。实际上，现在国外已直接称其为：运作管理。为什么？ 1、生产指将资源转化为产品或服务的过程；运作指与产品或服务有关的所有活动总和，当然包括将资源转化为产品或服务的过程。 2、系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。人们开始把有形产品的生产过程和无形的服务产品的提供过程看作是一种“投入变换产出”的过程。,典型运营系统的“投入-转换-产出”之间的关系,则：无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被统称为运作过程。但二者还是有许多不同之处： 1、生产企业将运作活动集中在某些生产部门进行； 2、服务企业则是将运作活动分散到整个组织中。 使用“生产与运作管理”这个课程名称，既表示本课程的论述范围包括制造业和非制造业，又体现出二者的差别。,一、了解生产与运作管理,制造系统运作: 汽车组装过程简图,服务系统运作: 诊疗过程简图,生产与运作,输入,输出,一系列运作,生产过程（灰箱）,一、了解生产与运作管理,在本课程的学习中，我们将探讨管理者在将资源转化为产品与服务的过程中如何不断作出各种决策来改进转换过程，并探讨如何用这些方法去管理企业资源以提高效率和生活质量。,二、本课程的内容架构,1、内容架构生产系统生命周期的关键问题 生命周期是指系统从诞生、发展、成熟到修正的不同阶段构成的一个时间循环。原因是现实世界总在变化，企业的竞争战略也会不断相应调整。 系统诞生公司目标，运作目标，项目建立 产品设计与工艺选择产品，技术，过程 系统设计能力计划，设施布局，生产方式，作业测定 供应管理供应链，购买决策，库存管理 系统修正流程再造等,二、本课程的内容架构,生产系统生命周期的关键问题：12个专题 1. 生产与运作管理: 概念介绍及历史回顾 2. 运作策略与竞争优势 3. 项目管理 4. 产品设计与过程选择 5. 质量管理制造与服务对比 6. 系统能力计划 7. JIT 8. 选址与布局 9. 工作设计与作业测定 10. 供应链管理 11. 作业排序 12. 流程再造,二、本课程的内容架构,2、内容架构生产运作管理的关键决策 生产与运作管理离不开10种关键的战略与战术的决策。这10种决策方法的学习能够帮助现在的和未来的管理者明白如何对运作管理进行有效管理。,二、本课程的内容架构,本课程的学习内容架构选择了后者。其内容架构为：,第一篇 导论 第1章 生产与运作管理简介 第2章 生产率作业效率与全球竞争,第二篇 识别顾客需求 第3章 全面质量管理 第4章 统计质量控制 第5章 预测,二、本课程的内容架构,第三篇 为满足顾客需要而作出的战略决策 第6章 产品战略 第7章 流程战略与生产能力规划 第8章 生产与运作管理中的现代化技术 第9章 选址战略 第10章 布局战略 第11章 人力资源战略 第12章 采购管理和准时制,二、本课程的内容架构,第四篇 为满足顾客需要而作出的战术决策 第13章 库存管理和准时制策略 第14章 物料需求计划 第15章 综合计划 第16章 短期排程计划 第17章 项目管理 第18章 维护和可靠性,二、本课程的内容架构,需要说明的是，为了保证完整性，选用了本教材。可是要在一个学期的课程中讲授所有的内容是不太容易的，老师会在此框架基础上灵活掌握教学进度与教学内容，力争使学生完整地完成本课程的系统学习。,三、本课程的学习目标,1、注重教学的实效性，而非理论内容的完备性 2、注重培养工商管理技术的应用能力及综合素质，而非纯粹理论水平的提高 3、注重规范微观经济行为，而非宏观经济运行秩序,生产与运作管理 第一篇 导论,第1章 生产与运作管理 一、运作管理的历史,1、运作管理发展史的特点 （1）内容精彩纷呈，凝聚和及时反映了20世纪人类知识和智慧的进步成果。 （2）它成为管理学中非常重要的组成部分，最体现管理的科学性。 （3）它使得管理职能人员都要懂得一些运作管理知识。,第1章 生产与运作管理 一、运作管理的历史,2、运作管理发展史 20世纪10年代 科学管理 泰勒（现代管理之父） 流水装配 福特汽车（专业分工） 20世纪30年代 质量管理 霍桑实验 40-50年代 运筹学的诞生和发展 寻找资源约束条件下最优解 运作管理登上科学舞台 70年代 计算机技术与MRP 80年代 JIT、TQC、工厂自动化 90年代 TQM的兴起、BPR、Internet、供应链管理等,运作管理的发展史,20世纪10年代 科学管理原理 泰勒科学动作，初步分工，劳动定额，奖励结合 流水装配（拉开了现代大工业生产的序幕） 福特汽车，专业分工，机器时代最重大的技术革新,运作管理的发展史,30年代 质量管理 抽样检验和统计表 霍桑试验 工人动机，工业心理学的发展,运作管理的发展史,40-50年代 运筹学的诞生和发展寻找资源约束条件下的最优解 运作管理登上科学的舞台，排队论，线性规划，仿真等（管理是科学和艺术？）,运作管理的发展史,70年代 计算机的广泛应用，巨大的进步 MRP-物料需求计划的革新，通过计算机软件完成复杂产品的制造，快速调整生产计划和库存水平,运作管理的发展史,80年代 计算机和日本制造方式的冲击，生产管理思想和技术的革命 JIT 制造业思想的主要突破 TQC 突破了单纯的抽样统计监测 CAD/CAM 机器人的广泛应用 同步制造/并行工程项目管理做基础,运作管理的发展史,90年代 TQM的兴起-ISO认证体系，质量奖 BPR革命性变革，应对全球经济衰退 电子/信息化企业-INTERNET 供应链管理外购和个性化需求,运作管理面临的挑战,加速从产品设计到投入生产的过程 团队建设营销人员、产品设计者、工艺工程师、具体生产者（我设计，你生产） 并行工程,运作管理面临的挑战,建立柔性生产系统，个性化的产品和服务的规模生产平台建设 一条生产线同时生产多种产品 全面的产品系列 快速的交货期,应用案例日本松下公司的自行车大量定制系统,松下自行车工业公司是电子巨人松下电器公司的一家附属公司，从1987年生产松下牌自行车，其运营是通过“松下顾客定制系统（Panasonic individual customer system）”完成的。该公司仅拥有21名员工和一个计算机辅助设计（CAD）系统，顾客可以在18种模式、199种颜色中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。,松下顾客定制系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车零售店，在一个专业的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给松下自行车厂的主控室。这些数据然后被输入到计算机中，自动生成自行车的初步蓝图（CAD设计仅需3分钟），并且产生一个条形码，接着条码被贴到金属管架和齿轮上。同时，公司将顾客定制的自行车图样连同一封感谢惠顾的信函一起寄给顾客。在自行车生产的不同阶段，一线工人通过查看条码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。在生产的每一个阶段，先由计算机读入条码以分辨出属于定制自行车的零部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接、按哪种模式喷漆等。最后，经组装就生产出顾客个性化要求的自行车了。,尽管使用了计算机与机器人，自行车生产过程并非完全自动化。自行车齿轮是手工装配的、装配线也是人工操作的、顾客的姓名也是手工印制的，完成一辆自行车的加工、装配共需150分钟。交货后3个月后寄出第2封信询问顾客对自行车的满意程度等。最后，在1周年之际，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆由顾客定制的自行车的周岁生日。,运作管理面临的挑战,管理全球生产网络 大量外购 运输和后勤保障工作 信息系统 海尔的核心竞争力一手顾客需求，一手全球设计、生产和供应网络,运作管理面临的挑战,加工技术的合理应用新旧的结合 计算机化的生产系统是否有效连接，替换，维护 柔性设备是否必要品种，成本，战略,运作管理面临的挑战,质量保证 并购的企业如何快速提高和保证质量 员工是否能保持很高的质量热情服务业,运作管理面临的挑战,世界性企业的文化冲突与有效融合 如何应对环境、道德、政府法规对企业施加的越来越大的约束,第1章 生产与运作管理 二、为创造商品和服务而设置组织,为了创造产品和服务，所有的组织都要发挥三个职能： 市场营销：引导新的需求 生产/运作：创造产品的过程 财务/会计：跟踪企业运作状况，支付账单及收取货款。,所有的组织都需要的三种职能,组织名称 市场营销 生产/运作 财务/会计,快餐店 电视广告 做汉堡包薯条 付款 分发宣传品 保养设备 收取现金 大学 邮寄招生目录 探索真理 支付工资 在中学宣传 传播真理 收学费 汽车制造商 电视报纸广告 设计汽车 付款 赞助汽车赛 制造部件 预算 装配汽车 支付股息 教会/教堂 吸收新教友 主持婚礼葬礼 收取捐款等,任何机构都是为发挥这些职能而组织起来的,航空公司,生产/运作 工程 地面支持设备、 新设备 飞机维护 地面作业 设备维护、 供餐 航班作业 机组调度、飞行、通讯离港 作业研究,财务/会计 会计 应付帐款 应收帐款 财务 现金控制 国际汇兑,市场营销 交通管理 订票 航班 安排、定价 售票 广告,航空公司组织图,第1章 生产与运作管理 三、为何学习生产与运作管理,第一，是一切组织三个主要职能之一，对于理解组织职能是必不可少的。 第二，是想明白商品与服务是如何生产出来的。 第三，生产与运作管理是一切组织里耗费最大的部分之一。当一个社会想提高生产率时，生产与运作管理自然成为关注的焦点。实际上，生产与运作管理可能是生产商品与服务的组织提高盈利能力的最佳途径。,不同组织在生产与运作管理功能上花费的销售收入的百分比,肉 类 家 具 餐饮业 重型设备 包装工业 制造业 制造业,生产运作 材料 79% 40% 38% 42% 直接劳动 8% 15% 20% 12% 附加费用、监督及供应 3% 22% 16% 23%,90%,77%,74%,77%,销售、财务、总务与管理费用 9% 15% 22% 20% 利息、非经营项目、税收及利润 1% 8% 4% 3%,企业可以通过P/OM提高盈利能力,营销方案 财务方案 生产方案 当前状况 增加销售收入50% 削减财务支出50% 降低制造成本20%,销 售 $100，000 $150，000 $100，000 $100，000 商品成本 -80，000 -120，000 -80，000 -64，000 毛利 20，000 30，000 20，000 36，000 财务费用 -6，000 -6，000 -3，000 -6，000 收入 14，000 24，000 17，000 30，000,Landrum技术公司提高收入的各种方案,见P6,第1章 生产与运作管理 三、为何学习生产与运作管理,第四，可以理解P/OM者的职责与作用。理解这一点，你才能掌握这种管理者所必须掌握的决策技巧。 见P6-P7,第1章 生产与运作管理 四、生产/运作管理者的职责和作用,所有优秀的管理者都必须执行管理过程中的各种基本职能： 1、计划：确定组织目标 2、组织：为实现目标而定出组织结构 3、人员：确定人力需求 4、领导：领导、监督并激励雇员去达成目标 5、控制：确保企业实施与计划的逼近。 见P8,生产/运作管理者将管理过程的基本职能运用到生产/运作的各种活动中，从而作出的各种决策,典型生产与运作部门中的活动,部 门 活 动,研究与开发（R&D） 指导产品研究工作，进行开发 产品设计 细化产品设计以提高生产效率 工艺设计 选择或设计并开发生产工具、设备与工艺 设施计划与建造 计划、建造及修理各种设施 采购 在既定品种、交货条件与价格下，决定最佳购买来源 工业工程（IE） 确定机器、空间与人员的最佳利用方式，进行工作量度 方法与步骤 在工业现场指导各种操作以提高工作效率，改进工作流程 生产计划与库存控制（PIC） 安排制造工序，管理库存 管理科学 在生产作业中，运用数学方法、模型和管理信息系统 质量管理/控制 审查设计、产品与工艺，确保实现质量目标。 维护 设计相关的制度与程序，以创造并维持一个可靠系统,第1章 生产与运作管理 五、哪里需要生产与运作管理工作,假设，在制造业与采掘业有2/3工作是生产与运作管理工作，而在服务业有1/3的工作是生产与运作管理工作，那么在所有工作中就有40%是在生产与运作领域。 见P8P9,美国各行业人员比例,18%,5%,14%,16%,26%,教育、卫生、食品、旅店业及其它行业,商业批发,6%,交通与公共事业,零售业,6%,金融、保险与产权,联邦政府 3%,洲与当地政府,建筑业,采掘业 1%,制造业,5%,事实上，在美国，大约有一亿二千八百万人被雇佣，那么就会有五千一百万个工作是在生产与运作管理工作领域；而其中大部分是专业性和管理性工作。这类职位需要教育、训练及对生产与运作管理原理的理解。 见P9,第1章 生产与运作管理 六、你准备从事生产与运作管理这一行吗,从本质上来说，任何工作或职业的任务都是有效地将资源转化为产品和服务。 而“典型生产与运作部门中的活动”表中列出的活动，需要得到过P/OM训练的人进行决策。 应该说，一个商学院学生拥有的生产与运作管理、会计、统计、信息系统和数学方面的背景知识越多，那么他拥有的工作机会也就越多。,从事P/OM这一行所具备的资格,职业名称 必备的资格,生产与库存管理 P/OM专业本科水平 管理科学 数学、定量化管理、信息系统、 管理或P/OM的某一专业文凭 成本分析、工业工程 商业或P/OM专业的毕业生 劳动标准、工作方法 采购（各种行业均有此职位） 商业和P/OM毕业生具有优势 质量管理 统计学、管理、商业 电算化会计、订货、预测 信息科学背景的P/OM专业毕业生 、人力资源管理,见P10,第1章 生产与运作管理 七、生产率挑战,生产就是制造商品与提供服务的过程。生产率意味着对生产过程的改善。改善生产过程意味着在投入（使用资源的数量）和产出（生产出的商品与服务的数量）之间有利的对比。,土地、劳动、资本、管理,商品和服务,经济系统将投入转化为产品，同时，生产率以每年2.5%的速度提高。这个提高率来自于三个方面：资本（0.4%），劳动（0.5%）和管理科学与艺术（1.6%）。,投入,处理流程,产出,反馈循环,可以提高生产率的途径,在保持产出不变的同时减少投入； 在保持投入不变的同时增加产出。,生产率的衡量,一般情况下：劳动生产率=产量/投入 然而，在许多情况下，存在着许多衡量上的困难： 1、投入产出数量不变，质量变动 2、外部因素 3、缺乏衡量的精确单位。 在服务业，这种衡量上的困难更加突出。,生产率变量,对三种变量的管理能够提高生产率： 劳动：对生产率贡献为0.5% 资本：其贡献为：0.4% 管理：1.6% 管理者可以去采取各种行动以提高生产率。,劳动,传统上能提高劳动生产率的关键变量是： 1、一个有效劳动力所必须的基础知识 2、对劳动力的节约 3、维持劳动的社会支出 现时代能提高劳动生产率的变量已为： 1、增强和保持劳动技能 2、教育 3、激发员工的责任感（开利公司求职实例）,资本,人类是会使用工具的动物，而这些工具是由资本投资提供的，其中包括从台式电脑到精密机械及新型机场等各种工具设施。 可以预见，当每个雇员占有的投资额下降时，其生产率将下降。 随着资本投资变得越来越昂贵，需要资本的项目被挤掉的就越多。管理者应根据资本价格的变化调整其劳动力与资本的取舍关系。,管理,管理是生产的构成要素，同时也是一种经济资源。管理的作用在于保持劳动和资本的有效利用，从而提高生产率。 在生产率每年的增幅里（美国为2.5%），有2/3应归功于管理。管理，既是科学也是艺术，同时也包括使用技术与知识所产生的改进。这种改进要求有教育和培训，以及有利的组织作为条件。,生产/运作管理者提高生产率的举措,1、不断地教育与培训，确保现有的知识和技术被普及与利用。 2、与追加资本相比，更有效地利用资本也是非常重要的。管理者，就像生产率的“催化剂”一样，必须挑起改善资本使用的重担。 3、运用管理与管理科学的巨大作用。在知识社会，要获得生产率的提高，管理者必须对技术、管理科学和管理得心应手。 在本课程中，我们将学习到已整理成的P/OM管理方面的十类战略与战术的决策方法。 生产率挑战是个难题，没有哪个国家能用二流的投入成为一流的竞争者。,生产率和服务业,在服务业里如何精确地衡量生产率和生产率进步是一个很具挑战性的问题。要提高服务的生产率并不容易。这是因为服务业工作具有如下特点： 1、劳动密集型（通常状况下） 2、处理过程常常是个人化的 3、多是专业人员的智力活动 4、难于机械化和自动化 一项工作越是个人化与智能化，要想提高生产率就越难。提高服务业生产率是对P/OM的长期挑战。,制造业生产率与服务生产率 总生产率=总产出/总投入=销售额或生产额/（劳动+资本+原材料+能源+服务）。 多要素生产率=产出/投入的劳动+投入的资本。 单要素生产率=产出/单一投入量（例如，劳动生产率（产出/劳动）或资本生产率（产出/资本）等。）,劳动生产率作为测定生产活动能率的代表性指标，非常适用于劳动密集型产业。但对资本投入量大的装备型产业而言，测定劳动生产率时，应将依赖于装备而产出的部分排除掉。于是产生了附加值生产率（value added productivity）的概念。 单要素附加值生产率=附加值/劳动投入量=附加值/从业人数。 多要素附加值生产率=净产出（附加值）/投入的劳动+投入的资本。 该模型因能反映不受资本装备影响的生产能率，而且又能将经营者和从业人员的贡献率用市场价值来评价，所以常被用来测定服务生产率。,第2章 P/OM战略和国际竞争 一、P/OM使命与战略,运作管理者的职责之一，就是为非常复杂的企业生产系统确定使命和战略。 当运作管理者使整个企业生产系统正常运转，以支持公司的战略和目标时，就可以说，他的工作是有效的；而当系统能经济的利用资源以支持公司运营时，那么，就可以说他的工作是高效率的。,使命,使命：计划的意图想要的东西。 为了保证企业在整个经济系统中的利益，管理者必须决定向社会提供何种商品和服务。这种贡献正是这些组织（或系统）存在的理由，也即是它们的使命。 企业一旦确定了它的使命，它内部的各个“职能区”（如市场营销、财务/会计及生产/运作）将随之确定各自的支持性使命。 见P24图2.2（企业、生产/运作职能、及该职能下的主要部门的使命示例）,战略,战略：为完成使命而制定的计划。 每个职能区域都有自己的战略，以便完成自身使命并帮助整个组织完成总体使命。组织在确定一种战略时，必须考虑外部环境中的各种威胁和机会，以及自身的优势和劣势（SWOT的分析面对同一行业其他竞争对手时的优势、劣势、机会和威胁的研究）。只有在充分理解外部的威胁与机会和内部的优势与劣势之后，企业才能确立有效的战略。 见24-P25,P/OM所支持的典型战略 6 项基本运作重点,哈佛商学院斯金纳教授 伦敦商学院希尔教授,1成本,价格是顾客购买决策的核心部分 适用于除价格外不好区分的不同产品 注意：最低生产价格并不等于最低提供价格,2 质量和可靠性,产品质量并非最好，适宜的质量 过程质量按设计进行生产，设计实际上已经决定了最终产品质量，且与可靠性直接相关保证生产无缺陷的产品,3 交货速度,定制/个性化消费 全球化运作/营销 IT和快递业,4 交货可靠性,JIT生产方式的广泛使用 尤其是全球化的零部件组装型企业,需求增加，皆大欢喜 需求减少，无所适从 能否长期、高效地响应动态的市场需求一直是运作管理的一个基本问题,5对需求变化的应变能力,6 - 柔性和新产品开发速度,柔性企业及时为顾客提供多种类型产品的能力 基础研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间,运作焦点与策略权衡,企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点 企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它 解决方案举例PWP（厂中厂）-工厂内安装不同的生产线，实行不同的运作策略，有不同的运作重点,战略性和战术性P/OM决策,支持使命、贯彻战略的10种战略性和战术性P/OM决策如下： 1、质量战略：通过性能衡量确定顾客的期望， 3、4章 2、产品战略：特殊规格或标准规格， 6章 3、流程战略：设施规模、技术， 7、8章 4、选址战略：靠近供应商或靠近顾客， 9章 5、布局战略：工作小组或装配线， 10章 6、人力资源战略：工作的专业化或全面化， 11章 7、采购与准时生产制战略：自己生产或外购的决定，12章 8、库存策略：订货及时，库存控制， 13、14章 9、排程策略：灵活、高效生产进程和稳定的或可靠的生产调度， 15、16、17章 10、维护与可靠性保障策略：按需修理或预防性维护，18章 见25-P26,第2章 P/OM战略和国际竞争 二、确立P/OM战略,在决定企业使命和战略的过程中，生产/运作管理者是一个积极的参与者，因为许多资源都在P/OM管理范围之内。只有在作业管理者理解组织的总体战略之后，才可能作出最佳决策。对资源的最佳利用需要的不只是有效的市场营销和财务管理，生产职能是建立竞争优势（竞争对手所不具备的优势）的关键因素。 生产职能通过多种途径产生竞争优势。然而，P/OM仅仅是战略性三位一体组合的其中一个构成，另外两个是市场营销和财务/会计。这些职能，同企业的其他职能一道效力于企业战略。,战略性三位一体组合确立P/OM战略,环境分析（SWOT分析）,确定企业使命,企业战略,贯彻主导战略并形成各职能区战略,市场营销战略,财务/会计战略,生产/运作战略（10种决策）,P/OM战略的考虑,一个成功的生产与运作管理战略不仅要同整个组织的战略一致，还要认清产品生命周期及在产品生命周期不同阶段里，有待解决的具体关键性的问题。 见P29图2.5,不同产品在生命周期各阶段的战略和关键问题,引入期 成长期 成熟期 衰退期,企业战略/关键问题,P/OM/关键问题,增加市场份额 价格 成本竞争力 成本控制 研究与开发 质量形象 工程是关键 市场营销 口碑 保持市场份额 产品设计和开发 预测 标准化 成本最低 产品工艺设计频繁更改 工艺稳定 产品型号稳定 停止生产 生产能力过剩 提高生产能力 最优生产能力 盈利少的 生产周期短 产品导向 提高工艺稳定性 产品等 高度重视质量等 加强分销环节 产品改进削减成本等,