Ch10_产品策略

2019/9/17,Ch10 产品策略,1,第十章 产品策略,2019/9/17,Ch10 产品策略,2,一、产品整体（Product Concept),产品是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形服务。 产品实体服务。,2019/9/17,Ch10 产品策略,3,产品:实体服务,2019/9/17,Ch10 产品策略,4,整体产品概念对 营销管理的意义,1. 整体产品概念体现了以顾客为中心的现代营销观念。 2. 整体产品概念为企业开发适合消费者需要的有形与无形产品、挖掘新的市场机会提供了新的思路。 3. 整体产品概念要求企业重视各种售后服务。,2019/9/17,Ch10 产品策略,5,产品的卖点,1、客观属性：功能、品质、档次 2、主观属性：情感、信誉、故事、象征 例如 Marlboro 芭比娃娃 Man always remember love because of romance only,2019/9/17,Ch10 产品策略,6,编个动人的故事,一般来说，同样的商品，富有一定文化内涵的就更加吸引人。为产品“编造”一个易于流传的故事，会明显有利于产品的销售。 在日本，紫色棉被非常畅销，它得益于一个古老的传说，而这个古老的传说却来源于川越市一家棉被厂的老板。 有一天，这位老板去请教川越市图书馆馆长：“在德川时代，听说川越有位孝顺的儿子送了一套紫色德棉被给他病弱的双亲，他的双亲睡在儿子赠送的棉被里，没过多久就奇迹般地恢复了健康，这事被当时的川越城主知道后，赏了他100两银子。请教您，那位城主是谁？最好将这个故事详细教示我，好吗？” 馆长是个乡土历史学家，他查遍了资料也找不到有这回事，便回绝了这位老板。 然而，老板却不理真实情况如何，逢人便讲这个故事，慢慢人们头脑中产生了一个印象：几百年前，日本就有赠送紫色棉被给老人的风俗，尤其儿子赠送的紫色棉被就代表着能够延年益寿。,2019/9/17,Ch10 产品策略,7,产品分类,耐用性与是否有形,分类,描述,举例,营销技巧,非耐用品,通常在若干次使用后消耗完,食品，洗涤用品,销售点要多,薄利多销,常需高额、长期的广告投入,耐用品,长期、多次使用的商品,汽车、冰箱、住宅,售货员、业务代表的推销很重要，注重售后服务，利润较高,服务,无形商品,猎头、咨询、理发、医疗,质量控制，建立信任，服务方式灵活,2019/9/17,Ch10 产品策略,8,产品分类,消费品 - 便利品（方便、基本生活品，如：笔、报纸） - 选购品（有选择、权衡比较，如家具、服装） - 特殊品（汽车、个人住房） - 非渴求品（装饰品、人寿保险）,2019/9/17,Ch10 产品策略,9,产品分类,2019/9/17,Ch10 产品策略,10,有形的,无形的,有形与无形,医疗诊断 维修 保险 银行 美容美发 旅游 饭店菜肴 汽车 房屋 家具 珠宝 衣服,有形产品与无形产品,2019/9/17,Ch10 产品策略,11,二、产品组合及其相关概念,产品项目（Product Item）：产品线中不同品种以及同一品种不同的品牌。 产品线（Product Line）：产品组合中某一产品大类。例洗发水、纸制品是宝洁公司的产品线、 产品组合（Product Mix）：企业的业务经营范围。是全部产品线和产品项目的组合和结构。 产品组合宽度（Width）：产品线的数目。 产品组合长度（Length）：产品项目的总数。 产品组合深度（Depth）：产品项目中每一品牌所含不同花色、规格、质量的产品数目。 产品组合黏度（Consistency）：各条产品线在用途、生产条件、分配渠道等的关联程度。,Width,PG的产品组合,2019/9/17,Ch10 产品策略,12,2019/9/17,Ch10 产品策略,13,优化产品组合的分析,优化产品组合的过程，通常是分析、评价和调整现行产品组合的过程。 1. 产品线销售额和利润分析。 2. 产品项目市场地位分析。,2019/9/17,Ch10 产品策略,14,产品组合决策,1. 扩大产品组合：增加产品线、在原有产品线增加新项目。 2. 缩减产品组合 3. 产品线延伸策略 向下延伸：增加低档产品项目，如别克车推出赛欧 向上延伸：增加高档产品项目，一汽大众推出奥迪 双向延伸：上汽大众推出帕萨特和波罗、高尔 4. 产品线现代化决策,2019/9/17,Ch10 产品策略,15,三、产品生命周期（PLC）的阶段划分,导入,成长,成熟,衰退,时间,利润,销售额,销售额和利润,2019/9/17,Ch10 产品策略,16,PLC各阶段的特征1,掌握PCL各阶段特征的方法： 曲线在我心 指标须分清 销售增长率法,PLC各阶段的特征2,2019/9/17,Ch10 产品策略,17,2019/9/17,Ch10 产品策略,18,时尚产品的生命周期曲线与特点,时尚产品 来也匆匆 去也匆匆,2019/9/17,Ch10 产品策略,19,PLC的其他型态,2019/9/17,Ch10 产品策略,20,手 表,机械 手表,电子表,石英表,上海表,课堂思考手表、机械手表与“上海”牌机械表，请问谁的生命更长？,产品种类、产品形式和产品品牌的寿命周期各不相同,2019/9/17,Ch10 产品策略,21,课堂思考 请分析说明目前下列产品分别处于PLC的哪个阶段？,导入期,成长期,成熟期,衰退期,家用汽车,汽车电话,计算机,电视机,打字机,传呼机,2019/9/17,Ch10 产品策略,22,导入期营销策略,促 销 费 用 高 低,高 低 价 格,2019/9/17,Ch10 产品策略,23,成长期营销策略,调整4P,2019/9/17,Ch10 产品策略,24,成熟期的营销策略,市场改良：开发新市场、寻求新用户 产品改良 营销组合改良 “三个改良”,2019/9/17,Ch10 产品策略,25,衰退期的营销策略,集中策略 维持策略 榨取策略,2019/9/17,Ch10 产品策略,26,四、新产品的概念及种类,新产品是指对营销组织者来说，在功能、形态上得到改进或与原有产品有一定的差异的产品。包括以下六种基本类型： 新产品 新产品线 现有产品线的增补产品 现有产品的改进或更新 再定位 降低成本推广到新的目标市场,2019/9/17,Ch10 产品策略,27,新产品开发的必要性,产品生命周期理论 消费需求的变化 科学技术的发展 市场竞争的加剧,2019/9/17,Ch10 产品策略,28,新产品开发的组织,（一）新产品开发的组织形式 产品线经理 新产品经理 新产品开发委员会 新产品部 新产品开发小组 （二）团队导向的“同时型产品开发”组织,2019/9/17,Ch10 产品策略,29,海尔的新产品开发体系,产品从1985年的1个规格冰箱发展到2001年的86大门类13000多个规格产品群； 在家电事业部，新开发产品销售占全年销售额的70。 技术人员5000人，占15； 2003年研究开发经费占销售额比率为6。,2019/9/17,Ch10 产品策略,30,海尔的三级技术开发结构,中央研究院：近300人，平均年龄26岁，主要负责中长期的核心技术开发和基础性研究； 技术开发研究所：由11个研究所和实验室组成，分别为数码电子、新材料、生物、环保、节能、通信、软件、噪音、产品健康等，积累510年后具有国际水平的技术开发知识； 新产品开发研究所：由冰箱、洗衣机、住宅设备、小型家电、超市冰柜、家用冰柜、空调、电子、微机、药品、海洋生物、通信等14个研究所组成，在各技术开发研究所的指导下，开发符合市场需要的产品。,2019/9/17,Ch10 产品策略,31,海尔的新产品开发：型号经理,商品支持部公布新产品开发项目； 研发人员制作新产品开发申请书； 新产品开发审查委员会从中评选型号经理； 商品支持部和商品开发部的型号经理签订合约。,2019/9/17,Ch10 产品策略,32,型号经理的职能,组建并领导项目开发小组； 负责产品开发，包括原材料采购、批量生产、提炼卖点、质量改进、销售等； 奖金直接与该产品销售的利润挂钩。 利润计算： 产品利润（采购价材料成本/0.75）（销量保本量）,2019/9/17,Ch10 产品策略,33,新产品开发的程序,营销 战略,新产品 构思,创意 筛选,概念形成 和测试,商业 分析,产品 研制,市场 试销,商业化,2019/9/17,Ch10 产品策略,34,新产品的特征与市场扩散,1. 创新产品的相对优点 2.创新产品的适应性 3.创新产品的简易性 4.创新产品的明确性,2019/9/17,Ch10 产品策略,35,购买行为与市场扩散 罗杰斯模式,认知兴趣评价试用正式采用,落伍者16%,晚期多数型34%,早期多数型34%,早期采用者,创新者,13.5%,2.5%,激光唱机（CD Player）的扩散采用过程,2019/9/17,Ch10 产品策略,36,案例讨论：急死人的研发机器,哈尔已经在家庭之星公司（HomeStar）工作了25年，其中12年在CEO的位置上。多年来他对创新一直非常重视，始终坚守公司对研发事业的承诺，使得家庭之星在厨房电器行业一直拥有“最先、最佳、最独特”的声誉。 市场上发生的一些变化却搅得哈尔心烦意乱。后起之秀前卫公司（Vanguard）推出的复古系列的厨房电器再掀市场热潮。前卫公司的一名发言人在接受媒体采访时居然用“老前辈”这样的字眼影射家庭之星的落伍。这令哈尔非常难过，但他又不得不承认这一事实。哈尔意识到公司的创新发展步伐似乎跟不上形势的发展，以往的优势正在消失。 公司市场部的主管凯莉对前卫公司新推出复古系列产品一事也颇感紧张，她将这一切都怪罪到公司研发部主管查理头上，认为他过于追求技术的前卫而不关注消费者的需求；他的固执己见和闭目塞听让公司丧失了商机，而且预言查理正在开发的所谓网络化电器不会引起消费者的兴趣。她提醒哈尔市场在不断变化，全球竞争也越来越激烈，而且消费者的品味也在改变，建议公司应该多出、快出新产品。 哈尔不同意凯莉的说法。在他眼里，在公司年研发部工作了27年的的查理才华横溢，推出了无数项具有行业领先地位的科技和产品创新，是公司成功的至关重要的功臣。但是，他也意识到了行业内正在兴起的一股新的创新风潮，深知推陈出新对于现时的家庭之星至为关键。他心里在暗暗着急，因为尽管下一次厨房电器交易会再过6个月就要举行了，由于研发力量集中于网络化电器的开发，家庭之星的创新产品供应线上目前还是一无所有 。,2019/9/17,Ch10 产品策略,37,哈尔决定找查理好好谈谈。不曾想，查理对前卫公司新推出的复古系列产品根本不屑一顾，认为那纯粹是些华而不实的东西。他仍然醉心于网络化电器的开发，认为这项高科技的前卫产品能改变人们的生活方式。但哈尔却实在等不及了，他在言谈中流露出对查理如此固执的些许不满。 查理并不买哈尔的账，这好像是天才工程师的一贯特点。他反驳说并不是他的开发速度慢，而是公司当初没有重视他的建议。他说如果公司当时不听从市场部的误导热衷于特大型电器，那么他以前倡导开发的节能系列产品就不会被耽搁。另外他对哈尔的催促也不以为然，坚持认为以技术为导向的一流创新都要有一个孕育过程。两人的谈话不欢而散。 心绪烦乱的哈尔在百忙之中接受了出席 “经理人圆桌午宴”的邀请，希望能从主题演讲人、老同学卡罗琳那儿得到一些启发。卡罗琳也认为查理没有跟上市场的变化，劝哈尔不但要看重他的技术背景，还要看他有没有商业头脑。最后，她还向哈尔推荐了另一位老同学彼得作为替代查理位置的人选。 哈尔心烦意乱：“这仅仅是一个资金投入和组织上的问题吗？要是那样，通过脑力激荡可能就解决了。” 哈尔心里没有底，“抑或是人的问题？也许该给查理挪个位置了。”彼得的存在倒是给了他一线希望。哈尔可以任命查理做首席技术官，这样交易会的事就不用查理来