战略的评价与选择.ppt

第九章 战略的评价与选择,揭阳职业技术学院机电系,企业战略管理,企业战略管理,2,1、掌握战略的评价与选择的概念、特点和作用； 2、理解战略选择的时机； 3、重点掌握战略选择的各种方法及其优缺点； 4、了解战略选择的影响因素与常用误区； 5、明确下列概念：相对市场占有率、问题类业务；明星类业务、金牛类业务、瘦狗类业务等。,主要学习目的与要求：,企业战略管理,3,第一节 战略评价的意义和战略评价的组织 一、战略评价的意义 二、战略评价的组织 第二节 战略评价标准 一、鲁梅特的战略评价标准 二、伊丹敬之的战略评价标准 三、斯坦纳和麦纳的战略评价标准 第三节 战略评价方法 一、行业吸引力竞争能力分析法 二、生命周期法 三、产品市场演化矩阵法,企业战略管理,4,四、PIMS分析法 五、汤姆森和斯特克兰方法 第四节 战略选择过程 一、战略选择过程的影响因素 二、战略选择的误区,企业战略管理,5,第一节 战略评价的意义和战略评价的组织,一、战略评价的意义 1、战略评价是一个汇集智慧的过程 2、战略评价是一个平衡企业利益相关者利益的 过程 3、战略评价是一个达成战略一致的过程 二、战略评价的组织,企业战略管理,6,一、鲁梅特的战略评价标准 英国战略学者 理查德 .鲁梅特（Richard Rumelt）,提出四条标准： 1、一致性 2、协调性 3、可行性 4、优越性 协调性和优越性主要用于公司的外部评价，一致性与可行性则主要用于内部评价。,第二节 战略评价标准,企业战略管理,7,二、伊丹敬之的战略评价标准 企业家在制定战略时应该权衡 7 个方面的战略思想： 1、战略要实行差别化 2、战略要集中 3、制定战略要把握好时机 4、战略要能利用波及效果 5、企业战略要能激发员工的士气 6、战略要有不平衡 7、战略要能巧妙组合,企业战略管理,8,伊丹敬之的战略三要素,企业战略构成要素,企业战略管理,9,三、斯坦纳和麦纳的战略评价标准 斯坦纳和麦纳给出了 6 个评价要素： 1、对环境的适应性 2、竞争优势 3、目标的一致性 4、预期的收益性 5、资源的配套性 6、战略的风险性,企业战略管理,10,第三节 战略评价方法,一、行业吸引力竞争能力分析法 通用电气公司（GM）和麦肯锡咨询公司（MeKinsey & Co）共同发展起来的 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 行业吸引力按强度分为：高、中、低三等,企业战略管理,11,行业吸引力评价因素：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、法律因素、环境因素、人文因素等 经营单位所具备的竞争能力按大小可分为：高、中、低三等 竞争能力评价因素：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、人员情况等,企业战略管理,12,企业战略管理,13,行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有 9 个象限的矩阵，公司的每一个经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。 不同类型的经营单位应采取不同的战略： 1、发展类 包括处于A、B 和 C 位置的经营单位 2、选择性投资类 包括处于D、E 和 F 位置的经营单位 3、收获或放弃类 包括处于G、H 和 I 位置的经营单位,企业战略管理,14,与行业吸引力竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家/壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。根据行业前景和竞争能力，用矩阵来确定各经营单位的位置。 行业前景分为：高、中、低三等 行业前景评价因素：市场增长率、市场质量、市场（行业）的赢利稳定性以及其他环境因素（法规形势）等 经营单位竞争能力分为：高、中、低三等 经营单位竞争能力因素：市场地位、生产能力、产品研究和开发等,企业战略管理,15,企业战略管理,16,对落入不同区域的经营单位，公司应采用不同的战略： 1、领先地位 2、不断进化 3、加速发展或放弃 4、发展领先地位 5、密切关注 6、分期撤退 7、资金来源 8、不再投资,企业战略管理,17,二、生命周期法 生命周期法，是由亚瑟 . 利特尔咨询公司提出的。该方法以行业成熟度和战略竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。 根据行业所表现的特征，行业成熟度可以划分为下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 行业成熟度评价因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。,企业战略管理,18,经营单位的战略竞争地位，可划分为五种类型：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位。 战略竞争地位评价因素：产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。,19,已知晓；容易获取,已知晓；容易获取,变化中,快速发展；又有技术很少,无吸引力,非常困难,比较困难,容易,非常稳定,稳定,逐渐稳定,不稳定,非常稳定,基本稳定,逐渐地稳定,不稳定,集中化或很分散,稳定,逐渐地（或快速地）集中,无统一规律；常很分散,最少,稳定或下降,最多，后开始较少,竞争无统一规则；数量通常增加,窄；如果行业分散的话，则较少,宽；标准化,宽；多样化,窄；品种很少,满意或产品早已知晓,一般满意或产品被知晓,部分满意或产品被知晓,基本不满意或产品基本不知晓,增长为零或负增长,等于或低于国民生产总值,高于国民生产总值,较国民生产总值增长更快,衰退阶段,成熟阶段,发展阶段,孕育阶段,因 素,1. 增长率,2. 增长潜力,3. 产品线范围,4. 竞争者数目,5. 市场占有率分布,6. 市场占有率稳定性,7. 顾客稳定性,8. 进入行业的难易,9. 技术,表为： 行业成熟度各阶段的特点,企业战略管理,20,企业战略管理,21,五种类型： 1、主导地位 2、强劲地位 3、有利地位 4、可维持地位 5、软弱地位,企业战略管理,22,三、产品市场演化矩阵 产品市场演化矩阵法是由查尔斯 . 霍福尔提出，共有15个区域。 该法中，每个经营单位按产品市场演化阶段和竞争地位确定出其矩阵中的位置。 圆圈大小，代表行业的相对规模； 圆圈中的隐影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。 竞争地位分为：强、中、弱三等； 产品市场的演化过程划分为：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段和衰退阶段。,企业战略管理,23,企业战略管理,24,不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、赢利性、平衡型。,图为：公司中经营单位组合的三种理想模式,企业战略管理,25,四、PIMS 分析 PIMS （Profit Impact of Market Strategies ），其含义为：市场战略对利润的影响。 PIMS 研究，最早于 1960 年在美国通用电器公司内部，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。 具体来说，要回答以下几个问题： （1）什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？ （2）哪些战略因素能够解释个经营单位之间的经营业绩的差别？,企业战略管理,26,（3）在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？ （4）为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性变化，以及在什么方向上做出这些变化？,企业战略管理,27,（一） PIMS 研究的数据库 PIMS 项目的研究对象是各公司中的战略经营单位， PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。 目前， PIMS 数据库已收集了2000多个经营单位48年的信息资料。可归为下了几大类： 1、经营单位环境的特性 如：长期、短期市场增长率，顾客的数量规模，购买的频率及数量等等 2、经营单位的竞争地位 如：市场占有率，相对于竞争对手的产品质量、产品价格、报酬水平，市场细分的模式，新产品开发率等等,企业战略管理,28,3、生产过程的结构 如：投资强度，纵向一体化程度，生产能力利用程度，库存水平等等 4、可支配的预算分配方式 如：研究与开发费用，广告及促销费用，销售人员费用等等 5、经营单位业绩 如：投资收益率，现金流量等等,企业战略管理,29,（二） PIMS 研究的主要结论 经过多年的研究， PIMS 项目已得出 9 条关键的结论。但在这 9 条关键结论中，第 4 条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有极其重要意义。这里，重点介绍第 4 条结论的内容：,企业战略管理,30,1、投资强度 投资强度，以投资额对销售额的比值来度量，或者更准确地说，是以投资额对附加价值的比率来表示。,企业战略管理,31,2、劳动生产率 以每个职工平均所创造的附加价值来表示,企业战略管理,32,3、市场竞争地位 市场竞争地位是以相对市场占有率来表示,企业战略管理,33,企业战略管理,34,4、市场增长率,企业战略管理,35,5、 产品或服务的质量,企业战略管理,36,6、革新或差异化,企业战略管理,37,7、纵向一体化 8、成本因素 9、现时的战略努力方向,企业战略管理,38,五、汤姆森和斯特克兰方法 该方法建立在波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森（A.Thompson）和斯特克兰(A.Streklang)二人加以完善之后二提出。 该方法用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位的两个参数。 市场增长状况分为：迅速和缓慢两级； 竞争地位分为：强和弱两级。,企业战略管理,39,图为：鉴别战略族,企业战略管