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Management,山东大学管理学院 Management School of Shandong University,陈振华 PhD,3-3,管理学,第十二章 领导行为与艺术,伟大的导师、伟大的领袖、伟大的统帅、伟大的舵手！,中国社会转型-经济发展过程中 正在涌现一批卓越的领导人,王石,柳传志,周厚健,张瑞敏,用友 王文京,招行 马蔚华,希望 刘永行,蒙牛 牛根生,一汽 竺延风,中航科技 张庆伟,盛大 陈天桥,网易 丁磊,中国社会转型经济发展中正在涌现一批卓越的领导人,中集装 麦伯良,阿里巴巴 马云,TCL 李东生,上海宝钢 谢企华,中兴 候为贵,联想 杨元庆,复星高科 郭广昌,人寿保险 王宪章,上汽集团 胡茂元,中国社会转型经济发展中正在涌现一批卓越的领导人,邓中翰，中星,潘刚，伊利,魏家福，中远,尹同耀，奇瑞,李彦宏，百度,傅成玉，中海油,梁稳根，三一,谭旭光，潍柴,廖晓义，地球村中心,2005年度中国经济年度人物,王健林，大连万达,周厚健，海信集团 Hisense,第十二章主要内容,12.1 领导与领导效能 12.2 领导理论 12.3 领导艺术,12.1 领导与领导效能,领导及领导的作用 领导的权力 领导者与管理者 领导效能,领导及领导的作用,什么是领导？ 领导是影响群体或组织实现绩效目标的过程。,领导的作用 激励 指挥 协调,领导的特点 领导的本质是组织成员的追随与服从 领导是一种特殊的“投入”和“产出” 领导的效果受三个要素制约：领导者、被领导者、环境条件 领导的艺术性,领导者与管理者,领导者与管理者的区别与联系 领导者 管理者 领导者与管理者的素质与能力 管理者要有才干(Competence) 领导人要有魅力(Charisma) 企业家要有远见(Insight),领导效能,概念对比：效能、效率、效果、效益 领导效能(Effectiveness of leadership)是指领导者影响下属实现目标的实际效果。,12.2 领导理论,领导特性理论 领导方式理论 领导行为理论 领导权变理论,领导理论主要从领导者的角度研究领导效能！,领导特性理论(Trait theories),传统 领导特性 理论,现代 领导特性 理论,领袖魅力 领导 理论,领导特性理论,传统领导特性理论 有良心、可靠、勇敢、有责任心、自信、有理想、良好的人际关系、智力过人、健康等 伟人论：领导者的品质是与生俱来的 现代领导特性理论 领袖魅力领导理论,领导特性理论,传统领导特性理论 现代领导特性理论 领导者的特质是在实践中形成的，可以培养 领导者的六项特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、确定目标和解决问题、相关知识 领袖魅力领导理论,领导特性理论,传统领导特性理论 现代领导特性理论 领袖魅力领导理论 有领袖魅力的领导者的个性特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、变革、环境敏感性 有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间相关显著,领导方式理论,勒温的 领导方式 理论,利克特的 领导方式 理论,领导方式理论,温勒的领导方式理论 专制式领导(Autocratic style) 民主式领导(Democratic style) 放任式领导(Laissez-faire style) 利克特的领导方式理论,领导方式理论,温勒的领导方式理论 利克特的领导方式理论 专制-权威式 开明-权威式 协商式 群体参与式 结论：依靠奖惩调动员工积极性的管理方式已经过时，民主管理是出路。,领导行为理论,领导行为 四分图 理论,管理方格 理论,领导行为理论,领导行为四分图理论,管理方格理论,低组织 高关心人,高组织 高关心人,低组织 低关心人,高组织 低关心人,抓组织,关心人,高,低,高,低,领导行为理论,领导行为四分图理论,管理方格理论,低,低,高,高,对生产的关心,对人的关心,贫乏型领导,乡村俱乐部型领导,任务型领导,团队型领导,中庸型领导,领导权变理论,领导行为连续统一体模型,菲德勒权变模型,领导生命周期理论,路径-目标模型,领导者参与模型,领导行为连续统一体模型,结论：图中七种领导方式中没有哪一种是最适宜的，领导者、下属及环境不同，适合的领导方式不同。,领导者的职权运用,下属的自由度,领导者专 断地做出 决策，并 宣布执行 即可,领导者作 出决策， 但要说服 下属予以 执行,领导者作 出决策， 并根据下 属的问题 进行解决,领导者提 出试验性 决策，可 据下属意 见修改,领导者提 出问题， 征求意见 最后再作 出决策,领导者规 定问题范 围，在范 围内与下 属共决策,领导者允 许下属在 职权范围 内自由 行动,菲德勒权变模型(Fred Fiedler),对领导研究的注意力应更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种环境下都可以找到一种与该环境相适应的有效领导风格 领导风格有二：任务导向型和关系导向型（通过LPC: Least-preferred coworker questionnaire测定） 影响领导风格有效性的环境因素有三：上下级关系、职位权力、任务结构 理论模型：把三种环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型，找出不同环境下最适合的领导风格，如下页图所示：,菲德勒权变模型,上下级的关系,任务结构,职位权力,情景类型,领导所处环境,有效的领导方式,好,差,明确,不明确,明确,不明确,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,有利,任务导向型,中间状态,关系导向型,不利,任务型,关系导向型 （高LPC）,任务导向型 （低LPC）,1、2、3为有利的环境，4、5、6、7为中间状态，8为不利的环境,菲德勒权变模型,对于八种不同的环境来说，只要领导风格能与之相适应，都能取得良好的领导效果。 当出现有利的环境（1、2、3）和最为不利的环境（8）时，任务导向型的领导风格效果好；当出现中间状态的环境（4、5、6、7）时，关系导向的领导风格效果好。 提高领导效能的方式有二： 替换领导者以适应环境 改变环境以适应领导者,领导生命周期理论 Paul Hersey-Ken Blanchard: Situational leadership theory,成功的领导是通过选择适当的领导方式实现的，选择的过程依下属的成熟度而定 成熟度(Readiness)包括工作成熟度和心理成熟度 四种领导方式： 命令型：高工作低关系低成熟度的下属 说服型：高工作高关系较不成熟的下属 参与型：低工作高关系比较成熟的下属 授权型：低工作低关系成熟度高的下属 结论 随着下属由不成熟走向成熟，领导方式转变的顺序是：命令式-说服式-参与式-授权式,路径-目标模型(Path-goal model),有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各种障碍和危险使下属的旅程更为容易。 领导行为的四种类型： 指令型领导(Directive leader) 支持型领导(Supportive leader) 参与型领导(Participative leader) 成就导向型领导(Achievement-oriented leader) 选择领导方式时考虑的因素 员工个人的特点；环境因素,领导者参与模型 (Leader participation model),提出者：Victor Vroom and Phillip Yetton 研究目标：领导行为与决策参与之间的关系 领导参与模型的决策方式 独裁方式：独自决策 独裁方式：从下属取得信息，再独自决策 协商方式：领导者个别接触下属征求意见，再自行决策 协商方式：与下属一起讨论，再由领导者决策 集体决策方式：与下属一起讨论，再集体决定 研究结论：领导者的行为必须加以调整，根据任务的结构来安排员工参与决策的程度。,12.3 领导艺术,用人的艺术 激励人的艺术 决策的艺术 监督的艺术 管理时间的艺术 人际交往的艺术 谈话的艺术 赢得威信的艺术,用人的艺术,善于识人，善于知人,把握用人的最佳时机,精于授权,用人之长，容人之才,正确对待人的短处,重视人才培养和教育,注意人员组合,善于保护人才,问之以是非而观其志，穷之以词辨而观其变，咨之以计谋而观其实，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。诸葛亮,智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎,佛教故事： 弥勒佛与韦陀,激励人的艺术,奖励的艺术 把握奖励时机 掌握语言艺术 （周恩来妙语集萃） 注意环境艺术 注意奖励方法,惩罚的艺术 晓之以理 动之以情 把握时机 留有余地,决策的艺术,统筹全局 开拓创新 实事求是 克服不良情绪 谨慎地权衡方案 发挥群体决策优势 把握好决策实施的时机,监督的艺术,增强绩效意识 激励下属 交流信息 协调,管理时间的艺术,善于安排时间 注意开好会议 善用授权借时 善于排除干扰 运用零碎时间 劳逸结合（韦尔奇与彭作义）,人际交往的艺术,优化个人形象 寻找共同语言 将心比心，与人为善 谦虚谨慎，不耻下问 学会倾听(倾听的意义) 幽默感,谈话的艺术,善于激发对方谈话的欲望 善于启发对方讲出实情 善于倾听，不随意打断对方讲话 善于把握评论的分寸，控制冲动情绪 善于把谈话中的公事与私事分开 收好谈话结尾,赢得威信的艺术,高尚的品德 智慧和才能 大将风度 忌错误地树立威信,第十三章 行为激励,管理者一个重要责任就是通过满足下属的需要，激励其积极性，从而实现组织目标。,激励理论是调动员工积极性的指导思想、原理和方法,第十三章主要内容：,13.1 核心概念 13.2 内容型激励理论 13.3 过程型激励理论 13.4 强化型激励理论 13.5 当代激励问题 13.6 激励员工的建议,13.1 核心概念,需要、动机、行为,激励,13.1 核心概念,需要、动机、行为,人的本能,外部环境,刺激,需要,需要(Need)是客观需求在主观上的反映 需要的形成可能来自内部刺激，也可能来自外部,动机(Motivation)是人行为的直接动力，是需要与行为的中介。 行为(Behavior)是人们在社会生活中的所有动作的统称。 工作行为是在一定的组织环境下进行、受工作目标制约的动机性行为。,个体工作行为的动力结构,13.1 核心概念,需要、动机、行为,激励 激励(Motivation)就是调动员工积极性的过程。,未满足的需要,心理紧张,动 机,行 为,目 标,需要满足,紧张消除,新的需要,需要未满足,紧张增强,诱因,反馈,图 激励过程,成功,受挫,报偿,13.2 内容型激励理论 Content Theories of Motivation,内容型激励理论着重研究人们需要的内容、结构特征及动力作用。,需要层次论 ERG理论 三种需要理论 双因素理论,需要层次论 Hierarchy of Needs Theory,生理需要(Physiological),安全需要(Safety),社交需要(Social),尊重需要,自我 实现需要,Esteem,Self-Actualization,Abraham Maslow：,人的需要都是与生俱来的！,五种需要从低到高排列并逐层 递进发展 未满足的需要才有激励作用,ERG理论,人的需要可以分为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth) 有的需要是生来就有的，有的是后天得到的 需要的发展趋势是由低到高，但可以跳跃，也可以回归 关系需要和成长需要在得到满足后，其强烈程度不降反升,生存需要 关系需要 成长需要,工作行为,工作结果,需要满足,图 需要与工作成果的关系,三种需要理论 David McClelland: Three-needs Theory,人们基本生理需要得到满足后，主要追求友谊、权力和成就需要的满足 成就需要(Need for achievement) 权力需要(Need for power) 归属需要(Need for affiliation) 不同人三种需要的排列层次和重要程度不同，受个体所处环境的影响 高成就需要者的特征主要是：事业心强，追求完美，工作目标具有挑战性，愿意承担责任 通过教育和培训可以培养人的成就需要,双因素理论 Frederick Herzberg: Motivation-hygiene theory,双因素、双标准、双作用,保健因素属于环境因素，可产生外在激励；激励因素与工作本身有关，属于内在激励。,管理实践中首先要注意保健因素，防止不满情绪产生负激励；更要注意激励因素，激发成就感。,13.3 过程型激励理论 Process Theories of Motivation,期望理论 目标设置理论 公平理论,过程型激励理论主要从激励过程的各个环节去研究如何调动人的积极性。,期望理论 Victor Vroom: Expectancy Theory,主要观点：当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。他包括三个变量或三种联系： A：努力-绩效的联系 B：绩效-奖赏的联系 C：奖赏的吸引力,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,B,C,目标设置理论 E. A. Locke: Goal-setting Theory,主要观点：对于具有一定难度而具体的目标，一旦被员工接受，将会比容易实现的目标更能激发高水平的工作绩效。 启示：当你预期员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是一种有效的做法。,公平理论 J. Stacey Adams: Equity Theory,分配是一个十分重要的问题 Management stories分粥的办法.doc 主要观点：员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，由此发生的不公平感将会影响此人以后所作的努力，并且经常试图去纠正这种不公平，常见的办法有： 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择另外一个参照对象进行比较 辞职,13.4 强化型激励理论 B. F. Skinner: Reinforcement Theory,主要观点：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为“强化物”。 管理指导：管理者可以根据他们认为有利的行为来影响员工的活动。 缺点：强化不是员工工作积极性存在差异的唯一解释，诸如工作目标、成就需要、工资差别等因素都会对员工的积极性产生影响。,13.5 当代激励问题,激励多元化的员工队伍(Motivating a diverse workforce) 绩效工资方案(Pay-for-performance program) 账目公开管理(Open-book management) 激励新型劳动力(Motivating the “new workforce”),13.6 激励员工的建议,认识个体之间的差异 使员工与其工作相匹配 使用目标 让员工认为目标是可以实现的 个性化的奖励 奖励与绩效挂钩 检查你的公平系统 不要忽视金钱的因素,第十四章 管理沟通,14.1 沟通的基本原理 14.2 人际沟通 14.3 团队沟通 14.4 组织沟通,14.1 沟通的基本原理,沟通的含义与作用 信息沟通的一般模式 沟通的基本类型 沟通的障碍及改善,沟通的含义与作用,沟通（Communication）是指意义的传递与理解 。 传递：必须有对象 理解：不必达成一致 Story：割草 沟通在管理中的作用很大 沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁 沟通是组织协调各方面活动，实行科学管理的手段 沟通是领导人激励下属，发挥领导职能的基本途径 沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系,信息沟通的一般模式,媒介,接收者,发出者,消息,消息,反馈,编码,解码,噪声,沟通的基本类型,书面沟通,口头沟通,单向沟通,双向沟通,间接沟通,直接沟通,沟通的障碍及改善,信息发出者的沟通障碍及改善 信息沟通中的障碍及改善 信息接收者的沟通障碍及改善,信息发出者的沟通障碍及改善,沟通障碍 发送者沟通目的不明导致信息内容不确定 发送者表达模糊 信息选择失误 信息传递方式选择的失误 改善措施,信息发出者的沟通障碍及改善,沟通障碍 改善措施 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式，比如短信和邮件 沟通的内容要准确和完整 缩短与信息接收者之间的心理距离 注意运用沟通的技巧,沟通的技巧！,2.热烈而坚定地握手,3.记住别人的姓名,4.直视对方的眼睛,5.让对方乐意跟我交往,6.言论乐观进取,7.学会判断,8.不以自我为中心,9.让对方相信自己,10.充分了解对方的语意,11.开会赴约要守时,12.设身处地为对方着想,1.首先自我介绍,信息沟通中的障碍及改善,沟通障碍 沟通时机不合适 发送过程受到干扰而出现误差 改善措施 减少中间环节，缩短信息的传递链 充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中的噪音干扰,信息接收者的沟通障碍及改善,沟通障碍 信息的不恰当加工 知觉偏差 心理障碍 思维差异 改善措施 以正确的态度接收信息 要学会“倾听”的艺术,倾听的艺术！,少讲多听，不要打断对方讲话,轻松交谈，消除拘谨不安情绪,表示兴趣，不要冷淡不耐烦,尽可能排除外界干扰,表示同情，站在对方立场考虑,要耐心，不要乱插话,要保持冷静情绪,不妄加评论和争论,提出问题，表示充分聆听理解,仍是少讲多听，关心事物本貌,14.2 人际沟通,人际沟通的特点 人际沟通的作用 人际沟通的特殊障碍 克服人际沟通的障碍,人际沟通的特点,沟通 双方 都是 积极的 主体,受制于 人际关系 并对人际 关系产生 影响,沟通 障碍 主要是 心理障碍,沟通 方式 主要是 语言,1,2,3,4,人际沟通的作用,可以增加人们的知识和经验,有助于人际关系的协调与改善,有助于客观地认识自我,有助于人的心理健康,是打造高效团队的重要条件,是组织管理的基础,人际沟通的特殊障碍,双方文化因素的差异： 语义障碍 文化程度 文化传统 态度障碍,情绪情感因素的障碍： 愤怒、恐惧 自卑、自负 嫉妒、孤僻,双方社会因素的差异： 社会地位 社会角色 年龄差别 性别差异,信息选择与信息过滤： 报喜不报忧 说者无心听者有意,克服人际沟通的障碍,正确运用语言，掌握谈话艺术,学会心理换位,了解对方的个性、偏好,学会倾听，注意反馈,沟通双方要端正态度,14.3 团队沟通,团队沟通的特点 团队沟通的类型 团队沟通的策略,团队沟通的特点,1 平等的 沟通网络,2 规范的 沟通,3 外部沟通 频繁,团队沟通的类型,语言沟通和非语言沟通,团队对话,情感沟通,可以培育相互认同感和团队精神 有利于员工的全面发展 有利于团队各方面的发展,团队沟通的策略,把听取内部意见当作首要任务,使用多渠道内部联系,鼓励双向交流,及时反馈,团队沟通,14.4 组织沟通,组织沟通的特点 组织的外部沟通 组织的内部沟通,组织沟通的特点,1 组织成员 有明确的 沟通路线,2 沟通路线 直接， 信息可靠,3 正式沟通 路线是 通畅的,组织的外部沟通,基本含义 组织与外部利益相关方进行的沟通 基本功能 为实现组织目标创造好的外部环境 为组织传递有效信息 构筑发展网络，拓展组织发展空间 维护组织形象 为顾客提供服务,组织的内部沟通,组织内部沟通的类型 正式沟通与非正式沟通 向上、向下、平行、斜向沟通,组织内部沟通网络,组织沟通效率对工作效率的影响,组织内部沟通的作用,组织内部沟通的作用,传递组织的 有关信息,征求员工的 意见和建议， 调动员工 参与管理 的积极性,了解员工 对组织 的想法,塑造企 业文化,组织沟通的类型：正式和非正式沟通,Formal Communication refers to communication that follows the official chain of command or is part of the communication required to do ones job. Informal Communication is organizational communication that is not defined by the organizations structural hierarchy.,组织内部沟通网络,轮式沟通,全道式沟通,链式沟通,沟通效率标准：,速度 准确性 领导者的地位 成员满意度,中等 高 中等 中等,快 高 高 低,快 中等 没有领导者 高,组织沟通效率及对工作效率的影响,在组织沟通中，随着人数的增加，沟通次数也增加，如下式所示：,沟通次数,=,N(N-1),2,人数与效率关系曲线,人数与效率关系曲线,人数,月数,在工作量一定的条件下，随着人数增加，需要的工作时间减少；但人数增加到一定程度时，所需要的工作时间反而增加。原因在于随着人数增加，沟通的次数增加更快。 如