《TBP丰田工作方法》培训课件

丰田工作方法（TBP）,2,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程（A3）,3,TBP 的8个步骤,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,Plan,问题解决,思路,4,什么是问题,5,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,丰田的2种“问题”,什么是问题,6,什么是问题,理想状态,会客区现状,7,没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一,什么是问题,8,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程,9,丰田的经营环境,千台,海外公司不断扩张,百万台,海外公司本地化不断提升,利润独占鳌头,精益概论,10,扩张的代价：丰田的经营面临的问题,丰田迅速的扩充，除了获得巨额的利润，成为了世界第一的汽车制造商，也带来了一系列的问题：,人才的断层 文化的冲突 改善的目的发生偏离，理念开始动摇，越来越多的单纯追求表面利润的决策被下达 丰田品牌面临空前危机！,人才的断层 文化的冲突 改善的目的发生偏离，理念开始动摇，越来越多的单纯追求表面利润的决策被下达 丰田品牌面临空前危机！,回归原点，统一思想成为当务之急,丰田工作体系,11,“团队、尊重，现地现物、改善、挑战”,2001年 集前人思想精华,用 TOYOTA WAY 统一丰田人的价值观,丰田工作体系,12,挑战 - 为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。,改善 - 始终追求进化、革新，不断致力于改善。,现地现物 - 现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。,尊重 - 尊重他人，努力实现真诚相待及相互理解，履行双方的职责。,团队合作 - 培养人才，凝聚个体的力量。,“人才是企业经营的关键。 人才决定企业的兴衰。”,（丰田 英二 最高顾问）,精益的原点与理念,TOYOTA WAY,丰田工作体系,13,海 外,日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,为了让研发、销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,为实现价值观，丰田开发出统一的工作方法（TBP）,14,丰田工作方法（TBP）是,全体丰田人共通的基础的工作方法 (共通语言),实践Toyota Way的工作方法,实践TBP,不单是接受TBP培训,还要在日常工作中进行TBP的实践,TOYOTA WAY,丰田工作方法 （丰田问题解决）,丰田工作体系,15,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程,16,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,17,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,问题解决,18,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,问题解决,19,具体工作的 “理想状态”,（2）思考工作的“理想状态”,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的促销 活动,问题解决,让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 新雷克萨斯GS的特征 What,20,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差 距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进 状况,将延迟的状况“可视化”。,（3）将问题“可视化”、“数字化”,问题解决,Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的例子,问题解决,为顾客生产高质量、 低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【Problem】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕 的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子,问题解决,23,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,24,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,Step 2: 分解问题,问题解决,25,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,问题解决,26,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,问题解决,27, 针对分解后问题点、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,问题解决,28,1月50H,2月150H,3月30H,4月20H,When 工作的时期,上司指示的工作 120H,其他部门 委托的工作 30H,Who 工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁,车展,经销商大会,What 工作的内容, , ,分解,区域会议,加班过多,大而模糊的问题,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),再次强调：思考更多的切入点 不要有遗漏或重复 这一步还不能进行Why,29,要向上司取得决裁,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),观察过程,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的 问题点,按照上司 的指示 修改资料,确定该工作 的理想状态 调查现状等, 进行工作的 准备,接受上司 的指示,制作 决裁书,预约上司 的决裁 报告时间,向上司 报告 修改后 的决裁,基于方针 开始工作,向上司 进行决裁 报告,取得 决裁,按照决裁 开始工作,30,追加练习,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。,31,参考答案（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型 不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） 不同价格带 其他店内没有的/有的 不同功能（如带/不带摄像头等）,月 星期 时间带 每小时来店客人数 新品上市日期/以外 优惠酬宾时期/以外 平日/节假日,男性/女性 年龄 来店頻度 老会员/新会员 不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店 省/城市 商圈人口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附近有竞争对手/没有 店长有经验/新任店长,32,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序.,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,33,追加练习,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,34,这样分析的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,不好的（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到 付款台,支付 金额,购买,35,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,锁定几款比较中意的手机,入店,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,好的（观察过程）,36,Julie的例子 ,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,问题解决,37,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,将问题分层次,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,问题解决,38,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子 ,问题解决,39,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子 ,发现划痕,问题解决,40,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie 的例子,问题点:,问题解决,41,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,42,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,问题解决,43,下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此目标的 设定方法指出有问题的部分。然后修改为更具体定量挑 战的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加 一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,追加练习,44,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表 请在发表时用这样的格式总结, 修正 ,回答形式,45,修正例 在新人培训结束后，向全体新人就以下内容： 递送名片的方式 电话接听的方式 对公司的上司前辈和客人的用语 商务邮件、书信的书写方法 着装 etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分 更高的目标 提高定量目标（如：将80分提高到90分） 导入更严格的评价尺度 例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪， 以100分为满分，目标为平均分达到90分以上（现状80分avg. ）,参考答案,46,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,Julie的例子,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,问题解决,47,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,48,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,问题解决,49,螺丝不能转动,螺丝的上部 是否损坏,螺丝和板是否生锈,螺丝和板是否接触良好,扳手的size和 螺丝的size是否相符,扳手上的 力量是否充分,OK NG OK OK OK,螺丝和板生锈了.,两边都是 steel(铁) 材质的.,经常有水接触.,问题点 调 查 项 目 判 定 WHY1 WHY2,真因分析-理想状态,50,问题点 WHY1 WHY2 WHY3 WHY4,螺丝不能转动,螺丝上的 外力要比螺丝和板 之间的阻力更大,螺丝和板之间 的阻力太大,螺丝和扳手的 接触面积太小,螺丝上的 力量太小,扳手上的力量 太小,螺丝和板 贴在一起,螺丝在螺母 部分贴着,扳手的size比 螺丝的上部大,螺丝的上部 走样成为圆的,腕力不足,被涂料覆盖,螺丝和板生锈,螺丝变弯,螺丝斜着进去,真因分析-原理,51,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因, 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过 去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内 寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。,问题解决,52,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,例如： M （Man：人、Machines：设备、 Materials：材料、Methods：方法、 Environment：环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,问题解决,53,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,问题解决,54,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,问题解决,55,Step 5: 制定对策,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,56,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,问题解决,57,思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,问题解决,58, 筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标” 成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险.,制定对策的步骤,问题解决,59, 取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,问题解决,60,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,问题解决,61,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报 联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,Step 6:贯彻实施对策,问题解决,62,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 7:评价结果和过程,问题解决,63,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的 视点,管理者的 视点,自己的 视点,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step 7:评价结果和过程,问题解决,64,结果,目标,结果,目标,成功,失败,评价是否达成了目标,评价结果,实施了对策,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,问题解决,65,评价过程,改造设备,调整作业顺序,更换材料,什么是最有效的？,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,问题解决,66,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 8:巩固成果,问题解决,67,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,Step 8:巩固成果,问题解决,68,建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。,问题解决,Step 8:巩固成果,真正可以传承的智慧 解决问题的核心目的,69,工作就是反复进行问题解决， 一个问题解决了，就开始着手 下一步的改善。,问题解决,Step 8:巩固成果,70,Step 1-4 小结 （关键词）,关键词,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现地现物、问题点,Step 3. 设定目标,反复追问为什么、现地现物、因果关系、 真因,Step 4. 把握真因,Step 2. 分解问题,Step . 明确问题,71,Step 5-8 小结 （关键词）,关键词,附加价值、寻求共识、具体的实施计划,Step 5. 制定对策,迅速贯彻、汇报联络商谈,结果、过程、顾客、丰田、自身、 经验和教训,标准化、改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,72,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程,73,（展现问题解决思考流程）,丰田的A3报告,什么是A3报告 A3报告的特点 A3报告的编制步骤 A3报告编制训练,74,什么是丰田的A3报告,定义：将问题解决的8个步骤归纳在一张A3纸上。即用 一张A3纸即可展现“问题解决的整个思考流程”。,75,丰田式A3报告的特点,A3资料有哪些特点？,76,丰田式A3报告的特点,A3资料是一张逻辑清晰、要点突出的 “一目了然”的资料,A3资料有哪些特点？,77,丰田式A3报告的特点,通过A3资料，