股权激励-海氏评估.ppt

中西合璧定激励额度,中西合璧定激励额度,东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现在的身份及创造的绩效和未来的价值结合。,2,公平性,对各级干部如何激励？,激励性,两大问题,对各级干部的激励要解决的两大问题：,对各级干部的激励要解决的两大问题,传统方法存在的缺陷？,在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。,岗位价值评估系统 海氏评估法,海氏讲解逻辑,一、海氏评估法如何操作？ 二、如何结合企业现状使用？ 三、海氏评估法对接下来课程的意义？,海氏讲解逻辑,一、海氏评估法如何操作？,海氏岗位价值评估系统简介,海氏岗位价值评估包含有以下三种因素：,投入,过程,产出,海氏岗位价值评估系统简介,知识水平和技能技巧,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决问题 的能力,知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。,专业知识技能,专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。,权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的,打分关键：技术研发类岗位在专业知识技能上要求较高，“E”以上的分值需要理论与实践的结合来处理问题，而不仅是靠经验。,H G F E D C B A,等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。,举例分析：操作工 VS 研发工程师,管理技巧,管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,全面的 广博的 多样的 有关的 起码的,打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,E D C B A,等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。,举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员,人际关系技巧,人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,关键的 重要的 基本的,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,C B A,等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。,举例分析：人力资源部经理 VS 操作工,华一世纪研发部负责人,试评,知识水平和技能技巧评分表(举例：研发部负责人，1056),维度一：知识水平和技能技巧,维度二：解决问题的能力,解决问题的能力,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决 问题 的 能力,解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,思维环境,思维环境指即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是对环境约束性的评价。,抽象规定的 一般规定的 广泛规定的 明确规定的 标准化的 半常规性的 常规性的 高度常规性的,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,H G F E D C B A,等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。,举例分析：后勤主管 VS 研发人员,思维难度,思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按既定流程和制度办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。,举例分析：品质检验员 VS 销售代表,无先例的 适应性的 中间型的 模式化的 重复性的,A B C D E,华一世纪研发部负责人,试评,解决问题能力评分表应用举例：研发部负责人 思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的 评分：87%,维度二：解决问题的能力,维度三：承担的职务责任,承担的职务责任,承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。,知识水平 技能技巧,承担的职务责任,解决问题 的能力,行动的自由度,行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。,一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,I H G F E D C B A,等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。,举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专员 VS DCS操作工,职务职责,职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,等级划分：根据造成经营后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的影响范围，具体范围要视企业的具体情况而定。,举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理,巨大的 中等的 略有的 微小的,D C B A,职务对后果的影响,职务对后果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。,举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理,主要的 重要的 次要的 微小的,D C B A,华一世纪研发部负责人,试评,承担的岗位责任评分表应用举例：研发部负责人 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分：1056,维度三：承担的职务责任,岗位形态构成,岗位形态,岗位形态构成,40%+60%,50%+50%,60%+40%,“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，如上图(经验值）。 职务形态构成可以区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。,权重选择,岗位评价因素权重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型： 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。,权重选择, 岗位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。, 权重选择应用举例：研发部负责人 岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：选项4，60，40,权重选择,华一世纪研发部负责人 得到多个数值如何用？,试评,海氏岗位价值评估系统的计算,查知识水平和技能技巧表得出分数A,查解决问题能力表得出百分数B,查承担的职务责任表得出分数C,查权重选择表得出权重、,职位评价得分 = A ( 1 + B ) + C,如：研发总经理职位评价得分：知识水平和技能技巧表得分数A为1056，解决问题 能力表得出百分数B为87，承担的职务责任表得出分数C为1056，权重选择表 得出权重、分别为60、40，则研发总经理评价总分为 1607 计算方法法为：601056（1+87）+ 40%1056 =1607,演练1：,求某岗位（研发部）的最后得分： 专家组成员共7人，他们对研发部评估的分数分别为,演练2：,求研发岗位的股权激励额度： 根据海氏价值评估得出被激励的7个岗位的价值评估得分分别为：,其中研发岗位的价值评估得分为1364分： 假设公司对这7个部门的激励总股数为20万股 则研发岗位的应激励股数为： 1364 1738+1624+1566+1364+1315+1268+1050,*20万股=27486股,岗位价值评估步骤,岗位价值评估步骤：,职位评估计划,注意事项,海氏讲解逻辑,二、如何结合企业现状使用？ 西方成熟企业： 岗位：岗位价值评估 岗位上的人：胜任力模型测评 大部分的民营企业？ 中西合璧,用海氏评估法得出其激励额度，是对岗而不是对人，是基于 其岗位在未来对公司所产生价值的激励。 还要考虑到具体岗位上的人： 历史贡献：工作时间 在公司工作两年和八年的区别。 现阶段实际具有的素质水平（胜任力）：工作职位 在岗位上担