一线主管管理技能培训教材.ppt

1,生产一线主管训练营,一线主管的人员管理体系,2,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,职责与角色,3,共同语言,集 合- 听音乐,准时到场,问 好- “上午好” 回答:“非常好”,新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,4,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,职责与角色,一线主管的人员管理体系,5,一线主管的管理职责,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核,导向：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺,制造 、培育 。,产品 人才,结果,过程,人性,制度,6,人员管理的核心原则,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,7,案例：谁之过？,王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。 请问问题到底出在哪？谁之过？,8,一线主管的角色,1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,9,一线主管的角色,一线主管是指挥：执行力； 一线主管是教练：亲和力； 一线主管是舵手：控制力。 一线主管不是警察； 一线主管不是保姆； 一线主管不是消防队长。,10,提高执行力的八大要素,己身不正，虽令不行！,部门目标:100% 车间主管执行结果:100%80%=80% 班组长执行结果:80%80%64% 员工执行结果:64%80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的制度、流程、标准只能是建在沙滩上的高楼！,标准化（岗位操作标准化） 清晰化（工作责任清晰化） 明晰化（工作内容明晰化） 操作化（工作指令操作化）,公正性（工作是否公正？） 参与性（员工是否参与？） 成就性（过程能够坚持？） 考核性（结果是否考核？）,11,执行力提升,我们现场员工有哪些执行不力的行为：,执行不力的现象,改进措施,1、 ； 2、 ； 3、 。,讨论：,12,案例：刚柔并济应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！ 如果您是他的领导，您该怎么办？,里子VS面子？人品VS面子？,13,一线主管的素质要求（配对题）,意识,不恰当的一线主管类型,弱项素质特征,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,中坚：中坚力量、中流砥柱！,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,表现特征（别称）,14,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,15,责任的内涵,责任权利,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,16,我的岗位成熟度,管理型成熟度：_ 技术型成熟度：_ 综 合 成 熟 度：_,知人者智，自知者明 老子,17,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,职责与角色,一线主管的人员管理体系,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,18,一线主管的人员管理体系,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,职责与角色,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,19,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,20,愤怒与训斥,愤怒,训斥,21,提升影响力的途径,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,22,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,23,下属的成熟度,意 愿,低,高,能力,弱,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,强,24,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例：成熟度区分,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,25,领导风格策略选择,指导：让人会做事 激励：让人去做事,D1 D2 D3 D4,策略选择,1。做/看 2。说/听 3。问/答,1。认可与赞赏 2。参与决策 3。授 权,26,授权的障碍,领导者,认为自己最能干 害怕授权会威胁自己 权力欲过大 总认为事情具有机密性 做事追求十全十美 不知道如何授权,下属,不愿承担风险和责任 害怕挨批评 缺乏自信和能力 缺乏必要的资源 缺乏进取心 害怕得罪他人,27,授权小结,Step 1、授权前的准备； Step 2、授权对象的评判； Step 3、授权的实施：分阶段授权 授权的原则：授权不授责！,思考：有哪些工作可以授权？授给谁？如何授权？,任务分解、任务要领,能力、意愿,检查、反馈,28,领导似水,不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己,29,刚柔并济,以柔克刚,30,推拉结合,拉主推辅,31,一线主管的人员管理体系,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,职责与角色,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,基层领导的核心竞争力 如何提升影响力？ 愤怒与训斥 员工状态分类技巧 重点员工管理的策略 重点员工管理的方法,32,一线主管的人员管理体系,领导技巧,沟通技巧,指导技巧,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,激励技巧,基层领导的核心竞争力 如何提升影响力？ 愤怒与训斥 员工状态分类技巧 重点员工管理的策略 重点员工管理的方法,职责与角色,33,激励的内涵,激励激发鼓励,激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动的心理活动过程。,激励内部激励外部激励,没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励！,34,马斯洛需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现 价值,35,36,赫兹伯格的双因素理论,保健因素 激励因素,公司政策 工作挑战性 员工关系 奖励 工作条件 晋升 个人生活 职业规划 工资 责任感 地位 成就感,外 部 条 件,内 部 努 力,37,38,期望理论,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价： 人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,激励力 效价 X 期望值,信用是基石，不要轻易承诺员工！,39,公平理论,认为不公平是一种普遍现象！,40,激励具体方法,1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励 13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5) 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励 17) 渲泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励,41,激励具体方法,激励力 是一种 储蓄资产！,一言 一行 及时行动！,42,激励下属的七种行为,1) 通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围； 2) 在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导； 3) 倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定； 4) 对员工影响其他同事的过激行为进行干预； 5) 鼓励业绩勉强达标的员工努力工作； 6) 经常分享团队和员工所完成的工作成果； 7) 优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情。,43,影响员工士气的七种领导语言,1) 好好干活，否则就卷铺盖回家！ 2) 我就是看不惯你！ 3) 没有我你早就犯错了！ 4) 照我说的去做就是了，不要多问其它事情！ 5) 我是老板，还是你是老板!？ 6) 象你这样的人外面多得是！ 7) 除了你还有谁能干出这种事情！？,44,一线主管的人员管理体系,领导技巧,沟通技巧,指导技巧,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,激励技巧,基层领导的核心竞争力 如何提升影响力？ 愤怒与训斥 员工状态分类技巧 重点员工管理的策略 重点员工管理的方法,激励的内涵及方法分类 员工需求分析及策略 物质激励的应用误区及要点 非钱激励员工的20种方法 一言一行及时行动 我的承诺,职责与角色,45,一线主管的人员管理体系,领导技巧,沟通技巧,指导技巧,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,激励技巧,基层领导的核心竞争力 如何提升影响力？ 愤怒与训斥 员工状态分类技巧 重点员工管理的策略 重点员工管理的方法,激励的内涵及方法分类 员工需求分析及策略 物质激励的应用误区及要点 非钱激励员工的20种方法 一言一行及时行动 我的承诺,职责与角色,46,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,什么是沟通？,雾,雾,沟通 说话,47,沟通的首要目的就是为了获得对方的认同和支持。 事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。 3. 语言表达能力越强，则沟通能力越强。 4. 沟通方式比沟通内容重要得多。 5. 与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。 6. 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。 7. 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。 8. 书面信息肯定要比口头表述更清楚。 9. 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。 10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,请判断下列叙述是否正确？,V,V,V,V,V,48,沟通中的障碍,环境因素： 选择合适的场地进行讨论； 在最少干扰的情况下发表意见；,当您无法控制情绪时，请控制沟通！,49,语言因素： 准确、扼要地表达要传递的信息； 确保双方明白对方的谈话内容； 仔细聆听别人的说话；,沟通中的障碍,三“最”训练：最清晰、最快速、最大声,50,人际因素 摒弃先入为主的观念或偏见，并专注于每件事情的细节； 能及时察觉别人对事物看法有分歧； 随机应变,沟通中的障碍,换位思考：想人所想、将心比心,51,1、请针对沟通中的障碍展开讨论，导出一线主管和基层员工沟通中的三大障碍。,沟通中的障碍,2、从三大障碍中挑选一个重点，并进行现象描述、原因分析、对策拟定。,拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！,52,案例：章学友的烦恼,一线主管章学友喜欢把重要的事情交给柳德华负责，原因是柳德华不但责任心强，而且工作能力也不错，平时表现比别人都好。但最近章学友听到许多同事对柳德华有意见。原因是柳德华经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。 章学友既不想让员工之间关系糟糕，也不愿意看到柳德华的士气受挫，故打算和他好好沟通一下，但不知道如何沟通，因此倍感烦恼。 如果您是章学友，您该怎么办？,53,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？ 过程当中可能出现哪些问题？,面谈的内容,我要和他谈什么？,面谈的目的,我为什么要面谈？,面谈的方法,54,面谈的步骤,1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等 2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等 3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法 4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触 5) 确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目 6) 结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等,55,面谈时的启发技巧,形体上保持同步； 应用副语言给予反馈； 保持目光交流； 采用委婉的语气；,与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。,56,面谈的结束要领,保持积极的心态； 确认达成的共识； 制定未来的行动计划。,最后的一分钟也许能决定沟通的最终效果！,57,面谈案例1,技校生王晓微已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为主管，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。 如果你是他的主管，该如何和他交谈？,58,王晓微认为做好5S活动没有意义，我只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？这样取用反而麻烦！ 如果你是他的主管，该如何和他交谈？,面谈案例2,59,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，主管在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王非常生气，下班后怒气冲冲地来找主管！ 如果你是他的主管，该如何和他交谈？,面谈案例3,60,王晓微平时不注意设备清扫，但设备故障率也不比其它设备高，有一次主管发现他的设备机械部分有很多灰尘，就批评了他！ 如果你是他的主管，该如何批评他？,面谈案例4,61,有一天，维修人员周杰接到电话说车间液压装置发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，周杰回到办公室。第二天，该车间员工张扬又打电话给周杰，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。 如您是周杰，该如何沟通？,面谈案例5,62,建立信任的交流氛围,1）关键词技术反馈技巧 2）了解对方的心锚 3）认知模式的匹配 4）澄清理解 5) 形体同步 6) 给予充分的时间,聆听、共鸣、引导是关键词！,63,冲突及冲突的作用,冲突水平,绩效水平,冲突本身并不可怕， 它通常具有两重性。,冲突是指个人或群体内部以及个人或群体之间互不相容的目标、认识或情感上引起对立或敌对的一种状态。,64,冲突管理的人际风格,合作性,坚持性,65,解决冲突的策略,问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率的方式来讨论并解决； 2) 目标升级：提出一个共同的目标，需要双方齐心协力才能达到； 3) 资源开发：对资源进行开发可以产生双赢的解决方法； 4) 回避：逃避或抑制冲动； 5) 缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性； 6) 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西； 7) 官方命令：管理层运用正式权威来干预并解决冲突。,66,管理沟通的心态,1。相互信任 2。针对事情层面 3。消除偏见 4。积极地看待对方 5。管理沟通是一种责任,沟通不一定能解决工作中的问题，但不沟通一定解决不了问题。,67,班前会的意义,班前会是现场每日管理有效展开的重要环节，班前会开展的质量将直接影响到班组每日管理的质量。,每日管理是指将基层管理细化到每一天的管理方式，通过每日管理可以极大地提升现场执行力。,68,班前会管理,讨论： 1、为什么要召开班前会？（班前会的意义） 2、班前会在车间管理中的作用？ 3、班前会展开的步骤？ 4、开展班前会中的要领有哪些？ 5、班前会中可能会遇到哪些问题？,69,任务安排,思想教育,总结及展望,班前会的意义,职责明确 内容清晰 可操性强,企业文化 班组文化 价值取向,树典范 提期望 施加影响,70,强化理论,B=f(M) B:行为 M：刺激 正强化： M0 认可、奖励、提升等 负强化： M0 批评、罚款、处分等,71,班前会与车间管理,72,高效的一天,73,74,班前会步骤,1、问候； 2、点名； 3、回顾昨日工作； 4、给予相应表扬和指出不足； 5、布置本日任务,说明注意事项； 6、特别告知：公司通知、人员调动、活动安排等。,75,小结：我们的班组，我们的班前会,班前会的目的：,准备要点：,展开步骤：,班组文化：,76,一线主管的人员管理体系,领导技巧,沟通技巧,指导技巧,现场及人员管理方法 人员管理的核心原则 一线主管的角色定位 执行力提升与刚柔并济 角色定位不当及核心素质要求 责任=权利,激励技巧,基层领导的核心竞争力 如何提升影响力？ 愤怒与训斥 员工状态分类技巧 重点员工管理的策略 重点员工管理的方法,激励的内涵及方法分类 员工需求分析及策略 物质激励的应用误区及要点 非钱激励员工的20种方法 一言一行及时行动 我的承诺,职责与角色,沟通理论 沟通障碍剖析及应对之道 面谈技巧及演练 冲突及处理冲突的方法 班前会与每日管理,77,祝您成功！,78,培育与作业指导（OJT）,OJT（on job training）是一线主管对下属所担负的工作内容进行培训和指导的方法，使下属掌握工作上所必须具备的知识、技能及态度，促进下属能力的提升进而更好地管理下属的方法。 OJT是一线主管指导和培育下属最常用的一种方法。,79,没时间，如何OJT？ 为什么下属总是培