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人力资源管理
人力
资源管理
全套
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清华大学出版社
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《人力资源管理》全套课件（清华大学出版社）,人力资源管理,人力,资源管理,全套,课件,清华大学出版社
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人力资源管理,Human Resource Management,2,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,3,学者的发现,人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。 -Huselid, 1994, Documenting HRs effect on Company Performance, HR Magazine, January,79-85,4,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),人力资源管理是竞争优势的源泉,5,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,员工最希望的工作环境,1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利,10. 能力的提高 11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,7,人力资源管理和企业管理的关系图,企,业,管,理,财务,管理,营销,管理,生产,管理,人力资,源管理,技术,管理,第1章 人力资源管理导论,学习目标 理解人力资源的含义及特点;了解人力资源和人力资本的区别 理解人力资源管理的含义;掌握人力资源管理的职能 了解人力资源管理与传统人事管理的区别 理解人力资源管理的责任主体;理解人力资源管理部门的角色 了解人力资源管理的历史演进,1.1 人力资源概述,10,1.1.1 人力资源的概念,第一类主要是从能力的角度来解释人力资源的含义，例如： (1) 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 (2) 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 (3) 所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素。 (4) 所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,11,第二类主要是从人的角度来解释人力资源的含义，例如： (1) 人力资源是指一定社会区域内所具有的劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。 (2) 人力资源是指组织的内部成员及外部的客户等人员，即可以为组织提供直接或潜在服务及有利于组织实现预期经营效益的人员的总和。 (3) 人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 (4) 人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机结合。,12,我们认为，所谓人力资源，是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富，具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。对人力资源的概念的理解，需要从以下几个方面来把握。 (1)这里的“一定范围”可以大到一个国家和地区，即宏观角度的人力资源；也可以小到一个组织，即微观角度的人力资源。 (2)人力资源的实质是要能为社会创造物质财富和精神财富。 (3)人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和。不仅包括体力劳动能力，还包括脑力劳动能力，这是人类所独有的，并以人体为其存在的载体。,1.1.2 人力资源的特点,1. 人力资源具有能动性 能动性是唯一能起到创造作用的因素，是人力资源的根本特征，是人力资源区别于其他资源的本质所在。 （1）自我强化（2）选择职业 （3）积极劳动 2. 人力资源具有时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 3. 人力资源具有增值性 人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。人力资源在开发使用过程中，人的知识、经验和技能会因为不断地使用而更有价值。 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,4. 人力资源具有社会性：受民族文化和社会环境影响。 5. 人力资源具有可变性 一方面，人力资源发挥程度受到外界环境因素的影响，当环境有利或适宜时，人力资源发挥作用就大；当环境不利或不宜的时候，其发挥作用就小。另一方面，在相同外界环境的影响下，人力资源创造的价值大小可能会因为自身心理状态不同而不同。 6. 人力资源具有再生性：自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,15,1.1.3 人力资源的数量的计量,1.人力资源数量 对国家而言，人力资源是指所有能够参与经济活动、创造价值的人口的总和；对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。 一个国家的人力资源包括现实的人力资源和潜在的人力资源。潜在人力资源的数量可依据一个国家具有劳动能力的人口数量加以计量。但是在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在一些因为各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力且正在从事社会劳动的人口，如退休返聘人员、个体劳动者。,16,人力资源的数量构成图,按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：, 就学 人口, 其他 人口,适龄就业人口,求业人口,病残人口,未成年就业人口,老年就业人口,未成年人口,劳动适龄人口,老年人口,16岁,男60岁，女55岁,说明： 现实的人力资源数量由三个部分组成, 军队 服役 人口, 家务 劳动 人口,老年就业人口,17,影响人力资源数量的因素,影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面： 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如下： 人口总量=人口基数 1+（出生率死亡率） 人口的年龄结构。相同的人口总量下，不同的年龄结构会使人力资源的数量有所不同。劳动适龄人口在人口总量中所占的比重较大时，人力资源的数量相对会比较多；相反，人力资源的数量相对会比较少。,18,2.人力资源的质量,人力资源的质量由人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及员工的劳动态度来衡量。 劳动者的素质由体能素质、智能素质和非智能素质构成。 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。,19,人力资源的质量的构成图：,智能素质,体能素质,非智力素质,先天的体质,后天的体质,经验知识,科技知识,心理素质,积极性,通用知识,专业知识,人力资源质量,20,人力资源数量和质量比较,与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。,人力资本（Human Capital）,人力资本是通过对人力资源进行教育、培训和卫生保健等方面的投资而形成的资本，它凝结于劳动者身上，体现为知识、技能与健康等方面。,1.14 人力资源与人力资本,人力资源与人力资本,联系 从研究对象上讲，两者都是研究人所具有的脑力和体力及其在社会经济活动中的作用与规律； 从理论渊源上讲，人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的； 从活动过程看，人力资本是对人力资源进行开发性投资而形成的结果，人力资源的开发过程就是人力资本的投资过程。,区别 概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、卫生保健等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。 研究问题的角度和关注的重点不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 计量形式不同。人力资源是存量的概念，而人力资本则是兼有存量和流量的一个概念。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被企业所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断累积、技能的不断增进产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育、培训、卫生健康等方面的资本在人身上的凝结。,24,思考题：,1为什么“最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人”？ 2你认为组合国际把员工分级的激励效果如何？ 3你如何评价“根据员工的价值发工资”的作法？ 4试分析王嘉廉的管理哲学。 5组合国际的管理方式是否适用于我国企业？为什么？,1.2 人力资源管理,第一类：主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。 (1) 人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动(Mondy和Noe，1996)。 (2) 人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标(Schuler，1987) (3) 人力资源管理是利用人力资源实现组织目标。 第二类：主要是从人力资源管理的过程或承担的职能进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。 (1) 人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标(Sherman，1992) (2) 人力资源管理指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 (3) 人力资源管理是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 (4) 人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。,第三类。主要解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等。 (1) 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 (2) 人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实践活动。 (3) 人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为(Beer和Specktor，1984)。 (4) 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 (5) 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。 第四类。主要从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。,第五类。从目的、过程等方面综合进行解释。 (1) 人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行 合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 (2) 人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术。 (3) 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。 (4) 人力资源管理是指运用科学的方法，协调人与事的关系、处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能。,29,从综合的角度讲，本书认为：,30,30,1.2.2 人力资源管理和人事管理,人力资源管理与人事管理之间有着紧密的联系。人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；人力资源管理又是对人事管理的发展，两者之间的立场和角度又完全不同。 从管理实践的角度来看，传统的人事管理仅限于招聘、配置、档案保管、薪酬发放等工作，是以事为中心，注重控制和管理人；而现代人力资源管理是以人为中心，强调人力资源的开发和运用，强调人力资源参与企业的战略规划的制定和实施。 人力资源管理与人事管理在管理思想、管理内容和管理方式都发生了深刻的变化。 战略人力资源管理。,32,1.2.3人力资源管理的基本职能,职 位 分 析,人力资源规划,劳动关系管理,招聘甄选,薪酬管理,职业生涯规管理,员工培训开发,绩效管理,33,33,1.2.4 人力资源管理的基本功能,人力资源管理的基本功能是指其自身所具备或应该具备的作用。 (1) 获取。它是企业整个人力资源管理活动的基础。 (2) 整合。建立并维持有效的工作关系，包括企业文化的传播、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的处理和调解等内容。使企业内部个体、群体目标、行为、态度趋同于企业的要求和理念，使彼此之间形成高度的合作与协调，建设具有整体优势的团队和企业。 (3) 培训。这是提高员工能力的重要手段。 (4) 激励。它是指对员工为企业所作出的贡献而给予奖励的过程，是人力资源管理的激励、凝聚和导引职能。包括制定公平合理的薪酬、提供福利、经济性和非经济性报酬的分配、各种物质和精神激励物的运用。 (核心) (5) 评价与调整。评价即是对工作内容、工作表现以及人事政策的服从情况作出观察、鉴定和考核其绩效。在评价的基础上，以考评结果为依据，对员工实行合理、公平的动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退和解雇等。,1.3 人力资源管理的运作,1.3.1人力资源管理的责任主体 企业所有的管理者都是人力资源扮演者。人力资源管理的责任主体有公司的高层管理者、人力资源管理部门、非人力资源管理部门的管理人员和企业的每一位员工，以上四者共同承担着公司的人力资源管理职责。 高层管理者负责人力资源管理政策的制定、建设和领导团队等重大人力资源管理职责。 人力资源管理部门与非人力资源管理部门都要承担人力资源管理的职责，企业中的各种人力资源管理制度和政策的实施，离不开非人力资源管理部门的支持和配合。 员工自身则负有白我开发与管理的责任。,35,所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： 企业制定的各种人力资源管理制度和政策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合。 人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。,35,人力资源管理部门与非人力资源管理部门的责任主要体现在几个对应关系上。 第一是制度制定与制度执行的关系。人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，由非人力资源管理部门来贯彻执行； 第二是监控审核与执行申报的关系。人力资源管理部门要对其他部门执行人力资源管理制度和政策的情况进行指导监控，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从企业整体出发进行平衡。非人力资源管理部门则要执行相关的人力资源制度和政策，及时进行咨询，同时要按时上报各种信息。 第三是需求提出和服务提供的关系。非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关的需求，人力资源管理部门要及时提供相应的服务，满足他们的要求。,37,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）,38,人力资源管理者的责任（3）,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2）,企业所有的管理者都是人力资源管理者,39,1.3.2 人力资源管理部门所承担的活动,我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类： 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。,39,40,40,人力资源管理活动类型及投入产出情况,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,10%,30%,60%,60%,30%,10%,投入的时间,产生的附加值,有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。,41,41,人力资源管理活动类型和工作层次的转变,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,战略性和 变革性活动,业务性的活动,行政性 的活动,计算机和 网络技术,专业的 人事代理公司,大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。,1.3.3 人力资源管理部门的角色,(1) 行政专家 行政专家角色主要是指导过程，保存记录，认真对待涉及员工的各种差旅费、病假政策等问题，确保员工能够得到正确的报酬，管理劳动合同以及避免各种相关法律问题的出现。 (2) 员工激励者 员工激励者的角色承担着对员工的企业承诺和贡献进行管理的任务。 (3) 变革推动者 变革推动者的角色要求人力资源管理部门能够帮助企业完成转型和变革，以使企业能够适应新的竞争环境。 (4) 战略伙伴 人力资源管理的战略角色强调人是企业获取资产的最有价值的源泉，有效地运用企业中的人力资源提供的竞争优势成为企业成功的关键。,未来/战略性,日常工作/操作,过程,人,战略 伙伴,变革 推动者,变革推动者指人力资源管理部门要积极推动企业各项变革的实施，人力资源管理部门要成为变革的助推器。,战略伙伴指人力资源管理部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。,行政 专家,行政专家指人力资源管理部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的职能管理活动,员工 激励者,员工激励者指人力资源管理部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作,44,1.3.4 人力资源管理者的胜任素质（胜任力）（competence）,1. 胜任素质 胜任素质(Competency)也称胜任特征、胜任力，是指员工在某种职位上取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、能力、个性及其他相关个人特质的总和。,45,2. 人力资源管理者的胜任素质,1.4 人力资源管理的历史演进及发展趋势,1.4.1 人力资源管理的历史演进,1. 萌芽阶段 人力资源管理的前身称为人事管理。18世纪中叶，西方国家相继发生了产业革命，产生了大量的实行新工厂制度的企业。工厂制度的产生带来了一系列迫切需要解决的新问题。这些本来都是现代人事管理的主要内容，但在当时却是企业经营者的主要工作内容。尽管当时已经有了人事管理的概念，但是早期的人事管理与现代意义上的人事管理在工作内容上却是大相径庭。 2. 科学管理阶段 19世纪末20世纪初，第二次工业革命引发了大机器生产，大生产要求更加专业化的劳动，工厂的一切生产都以“效率最大化”为原则。“科学管理之父”的泰勒，首先提出了一些基本的管理制度。科学管理理论使人们认识到，必须要有专业人士为一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门的出现奠定基础。 3. 人际关系管理阶段 以雨果芒斯特伯格为代表的工业心理学的出现对人事管理的发展起到了积极的作用。人际关系学说是对人力资源管理的发展作出贡献的另外一支力量。社会互动以及工作群体对于工人的产出及满意度有着非常重要的影响。霍桑实验引发了整个管理学界对人的因素的关注，人际关系学、工业关系学等新兴学科应运而生，人际关系学说中的大量研究成果在人事管理领域得到了广泛的运用，并推动了人事管理的迅速发展。,4. 传统人事管理成熟阶段 在人事管理的工作内容相对稳定的很长一段时间里，人事管理者的工作就是在管理层和操作层(工人)之间架起一座桥梁。在这一时期，人力资本理论的正式提出、行为科学的不断发展、人力资源会计出现，这三个因素对于人力资源管理的理论与实践产生了极大的影响。 5. 人力资源管理阶段 20世纪80年代是一个持续而快速的企业变革的时代。敌意接管、杠杆收购、兼并、剥离等事件层出不穷，人事管理也进入了企业更高的层次，从关注员工道德、目标等有关的问题到重视工作生活质量、工作团队、组织文化等内容。经济全球化和知识经济的发展最终导致人事管理向人力资源管理的转变。 6. 战略人力资源管理阶段 20世纪90年代以后，随着技术、经济和社会的剧烈变化，企业开始从关注环境转为强调企业的战略、内部资源，传统的竞争优势来源(如技术、财务资源的获得)已不能再以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源地位发生了明显的变化，人力资源部门不再是只是负责事务性的部门，将参与到企业的战略制定当中，成为企业战略制定的一个重要力量，人力资源战略不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一。,1.4.2 人力资源管理的发展趋势,1. 人力资源管理在企业价值链中的作用日益凸显 人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资源价值的实现及人力资源价值的增值，价值链本身就是对人力资源激励和创新的过程。人力资源管理之所以能日益突出在企业价值链中的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各职能部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。通过建立合理的价值分配体系，从而有效地激励员工。 2. 知识型员工的管理成为人力资源管理的重心 人力资源管理的重心转向知识型员工的管理，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。知识型员工拥有知识资本，他们在企业中的独立性、自主性和流动性比较强，他们不是被动地适应企业或工作的要求，而是具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。 共同愿景。价值分享。人力资本增值服务。 授权赋能。支持与援助件。,3. 企业与员工出现新的关系模式 企业与员工之间建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，目的是促进个人与企业共同成长。 企业与员工之间的劳动契约关系也在发生变化，如非全日制用工、临时雇佣、固定期限合同用工等方式。非全日制用工在工作时间方面、外包用工在工作地点方面，以及派遣用工在契约性质方面与传统的雇佣关系都有很大差异。 4. 互联网技术在人力资源管理中的广泛应用 互联网不仅改变了人们的思维方式、工作方式和生活方式，也改变着人力资源管理的方式，网络招聘、在线培训、网络沟通、网络管理等人力资源虚拟化管理已成为一种必然趋势。因此，未来的人力资源管理，不仅要建立和完善适应虚拟化管理的技术体系，还要建立起适应信息技术发展的企业网络文化。 5. 跨文化管理成为人力资源管理的趋势 未来的人力资源管理需要有效地管理全球范围内的知识和人才，跨文化的人力资源管理将成为现代人力资源管理的重要内容。,复习思考题,1. 人力资源有哪些特点？ 2. 人力资源管理与人事管理的区别？ 3. 人力资源管理的职能有哪些？ 4. 试述人力资源管理部门的角色。 5. 试述人力资源管理发展的阶段。 6. 人力资源管理发展有哪些趋势？,Thank You !,1,第2章 职位分析,2.1 职位分析概述 2.2 职位分析的方法 2.3 职位说明书的编写 2.4 工作设计,教学 目标,通过本章的学习，了解职位分析在人力资源管理中的重要性，并能够运用信息技术对职位分析中的信息进行收集、分析、综合及应用。 掌握职位分析的一系列过程和活动，将结果表达成职位说明书的形式。 掌握工作设计的主要内容、工作职能、工作关系、工作结果及工作结果反馈，了解工作设计方法。,教学 要求,学会和掌握对职位信息进行收集的方法； 了解职位分析活动，能够掌握获取职位分析信息的方法并获取信息； 学会工作设计方法，掌握工作设计内容； 掌握工作设计程序。,2.1.1 职位分析的含义 职位分析(Job Analysis)又称工作分析、岗位分析。职位分析是一种应用系统方法对企业中某一特定职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。 (1) 作为人力资源管理的一项职能活动，职位分析活动的主体是职位分析者，客体是企业内的各个职位，结果是职位说明书。 (2) 职位分析主要是回答“某一职位是做什么事情的？”“什么样的人来做这些事情最合适？”这两个主要问题。,2.1 职位分析概述,职位描述,职位规范（任职资格）,职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源部经理 工作代码：XL-HR-021 工资等级：913 工作目的：为企业招聘优秀、合适的人才 工作要点： 1、制定和执行企业的招聘规划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有规划性、热情周到,“招聘主管”职位描述,工作责任： 1、根据企业的发展情况，提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制定面试工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员材料的管理，应聘人员材料、证件的鉴别 7、负责建立企业人才库 8、完成直接上级交办的所有工作任务 衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料完整性 工作难点：如何提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效向应聘者介绍企业情况 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理,6,职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源部经理 职位代码：XL-HR-021 工资等级：913 （一）生理要求 年龄：23岁至35岁 性别：不限 身高：女性1.551.70米 男性1.601.85米 体重：与身高成比例,在合理范围内均可 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 外貌：无畸形，出众更佳 声音；普通话发音标准，语音和语速正常 （二）知识和技能要求 1、学历要求：本科，大专以上许从事专业3年以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上,“招聘主管”任职资格说明,7,4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机：熟练使用WINDOWS Ms Office系列 （三）特殊才能要求 、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 、文字表述能力：能够正确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感 、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 、逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条 （四）综合素质 、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，对应聘者非智力因素进行评价等工作 、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料 、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况 （五）其他要求 、能够随时准备出差 、不可请一个月以上的假期,2.1.3 职位分析的作用 为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性 为员工招聘和任用提供明确的标准，有助于提高员工招聘的质量 为员工培训开发提供客观依据，有助于提高员工培训开发工作的效果 为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展 为绩效管理提供客观的评价标准，有助于提高绩效管理的质量 为建立合理薪酬制度提供重要依据，有助于薪酬管理方案更加科学合理 为劳动关系管理提供了支持，有利于改善用人单位和员工的劳动关系,2.1 职位分析概述,术语,定义,工作要素,不能再继续分解的最小单位。,工作任务,工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。,工作职责,由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合,职位,由某一时间内一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。,职务,主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。,职业,由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。,2.1.2 职位分析中的相关术语,按业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）； 按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲）。 职系（series）：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。 职组（group）：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。 职级（class）：将工作内容、难以程度、责任大小、所需资格皆很相似的工作划分为同一职级，其管理和报酬相同。 职等（grade）：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。,12,西部某地区晨光机电厂发生的职责纠纷,晨光机电厂是某机电公司在西部地区某地新建的一个工厂。工厂投产后，许多规章制度和人事管理文件基本上使用原公司同类企业的原有制度和文件，其中，职位说明书和职位描述也是原公司的成果。有一天，该厂发生了这么一件事情，给工厂领导和人力资源管理部门带来了麻烦。,那天下午上班后，新来的机床操作工不小心把大量的不良液体泼在其机床周围的地板上。 车间主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫干净，但张华拒绝执行，理由是职位描述里没有包括清扫机床周围地面的规定。 车间主任顾不上去查看职位描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是职位描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投诉。 经理看了投诉之后，审阅了以上三类职位的职位描述：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的职位描述规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板的要求。服务工职位描述规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的职位描述中确实包含了各种形式的清扫，但是他们的工作时间是从操作工人下班后开始的。,14,思考题,1、对于新建工厂而言，应该如何对待公司原有的相应职位描述？新建工作如何确定自己的职位描述？ 2、对于服务工的投诉，你认为如何解决？ 3、对于操作工拒绝清扫的行为，你认为该如何以对？ 4、如何从根本上防止类似职责分歧的问题发生？ 5、在实际工作中，你是否遇到类似的问题？举例说明。,15,2.1 职位分析概述,2.1.4 职位分析的程序 一般来说，职位分析的整个过程可分为四个阶段。,职位分析的程序,准备阶段,信息收集,分析阶段,完成阶段,16,准备阶段 (1)确定职位分析的目标。 (2)成立职位分析小组。 由组织高层主管领导牵头，组织成立由专家或顾问、人力资源部工作人员、各部门负责人、岗位在职人员参加的职位分析小组，确定职位分析小组开展工作的原则与要求。 (3)制定职位分析的工作计划。 界定分析对象和抽样方法;确定信息搜集的方法;确定职位分析的步骤和起止时间;意外事件的处理措施等。 (4)收集与分析相关的背景资料。,17,信息收集阶段 运用事先确定的信息搜集的方法，收集职位的相关信息，包括工作的整个流程、工作环境、工作内容和工作人员等方面的信息。 需要搜集的信息主要有以下几类。 (1)工作活动。 (2)工作标准。 (3)所使用的机器、工具、设备和辅助工作。 (4)工作环境。 (5)人的活动。 (6)工作要求。,18,分析阶段 (1) 对已收集到的信息进行审核。 (2) 对职位分析信息进行分类，分析核定有关工作人员和工作执行人员的关键成分。 (3) 归纳、总结职位分析的必需材料和关键要素。,19,完成阶段 (1) 编写职位说明书。 (2) 结果运用。将职位分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。,2.2.1 资料分析法 为了降低职位分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。包括企业现有的岗位责任书、员工关键事件的记录和工作日志等，均可作为参考资料。资料分析法是一种间接的分析方法。,2.2 职位分析的方法,21,2.2 职位分析的方法,2.2.2 观察法 观察法是指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表的形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具和环境等，然后进行分析与归纳总结，并通过对特定对象的观察，把有关工作的内容、原因、方法、程序和目的等信息记录并收集的一种方法。 观察法适用于大量标准化的、周期短的以及以体力活为主的工作，被观察的工作应相对稳定，即在一段时间内，工作内容、工作程序和对工作执行者的要求不会发生明显的变化。 优点是职位分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。缺点是不适用于以脑力劳动为主的活动和处理紧急情况的间歇性工作，而且不易得到有关任职者要求的信息。,22,2.2 职位分析的方法,2.2.3 访谈法 访谈法是通过职位分析者和工作执行者面对面地谈话来收集资料的方法。采用面谈法时，应使面谈者的总体构成具有代表性，并注意选择参加座谈的工作执行人员。 访谈法的优点是能够迅速而简单地收集职位分析资料，适用面广，由任职者亲口讲出工作内容，具体而相对准确。缺点是员工容易把职位分析当成绩效考核，而夸大其承担的责任和工作难度，会引起职位分析信息的失真和扭曲。 面谈法不适合作为职位分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。,23,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？,24,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,25,2.3 职位分析的方法,2.2.4 问卷调查法 问卷调查法是通过结构化的问卷来收集信息的一种方法。通过在岗人员填写职位信息调查表来获取有关的信息，是一种快速而有效的方法，其使用范围较广。,26,2.2 工作分析的方法,工 作 日 志 姓名 年龄 岗位名称 所属部门 直接上级 从事本业务工龄 填写日期自 月 日至 月 日,封面,封面,2.2.5 工作日志法,工作日志填写说明 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,27,2.2 工作分析的方法,2.2.5 工作日志法,28,2.3 职位说明书的编写,2.3.1 职位说明书的编写 职位说明书，又称工作说明书、岗位说明书。职位说明书的编写并没有标准模式，根据应用需要的不同，职位说明书的侧重点也不同。,29,30,31,1.职位描述 职位描述又称工作描述或岗位描述，是指一种提供有关职务工作任务、工作职责等方面信息的文件。职位描述所提供的岗位信息应该是切实的、准确的，并且能够简要地说明岗位任职者做些什么、怎么做和在什么样的情况下做等。 职位描述包括以下具体内容 (1) 职位标识，又称工作标识，即职位的基本信息。包括职位的名称、职位的所属部门、直接上级、职位等级、工资水平、所辖人数、定员人数、职位编码等。 (2) 职位概要，是对工作性质和任务的高度概括和简要描述。职位概要也是职位说明书的基本要素，一般用一句话对职位的工作内容进行简明扼要的描述。职位概要恰当与否，决定着一份职位说明书的质量 简明扼要，尽量用一句话表达；明确指出职位的基本目的和这样做的原因；尽量避免将职位的具体任务、方式等细节写进去。,(3)工作职责，是说明关于一项工作最终要取得的结果陈述，换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。对工作职责的确定，是职位说明书的中心内容，必须详细描述。 一是通过行为分析，描述这一职位做什么，是一种写实性的界定；二是通过任务分析，确定组织设立这一职位的原因及具体要求，是一种规范性的界定。 工作职责应逐条指明工作的主要职责、工作任务和工作权限等。应掌握以下特征:将工作中的所有关键的表现结合起来;工作主要职责的焦点应放在最后的结果上，而不是放在工作任务和具体的活动上，不是描述如何履行职责，而是描述工作职责是什么;工作不变动，工作职责是无时间性的;每一项职责应具有独特性;描述工作职责的同时应提出该职责的进行衡量的方法，或提出如何决定该工作最后结果取得与否;主要职责的描述一定要联系工作实际，不应涉及上级工作职责和整个组织的职责。,(4) 工作联系，指任职者与企业内外其他人之间的关系。包括该工作受谁监督，此工作监督谁，此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位，与哪些部门的职位发生联系等。 (5) 工作权限。工作权限包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。有时，在处理权限时分为专业的权限、人事的权限与财务的权限。 (6) 工作条件与工作环境。工作条件包括任职者主要应用的设备名称和运用信息资料的形式。工作环境包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作时间、工作的均衡性(一年中是否有集中的时间特别繁忙或特别闲暇)、工作环境的舒适度等。 (7) 绩效标准。有些职位说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务所要达到的标准。,2.任职资格 任职资格是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的具体规定。 主要包括:一般要求，包括年龄、性别、学历等;生理要求，包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等，其中体力要求比较重要;心理要求，包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、判断能力，决策能力、应变能力，交际能力、性格、气质，兴趣、爱好、态度、事业心、合作性和领导能力等;工作经验和技能水平。,职位说明书编写要求,1、清晰明白 职位的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。对较专业且难懂的词汇必须解释清楚，以免在理解上产生误差。 2、具体细致 在说明工作的种类、复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确地表达你的意思的语言。 3、简短扼要,编写时应注意的事项,1、以符合逻辑的顺序来编写 一个岗位通常有多项工作职责，在职位说明书中罗列这些工作职责并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照一定的逻辑顺序来编排。 2、尽量使用通俗易懂的语言 应尽量避免过于强调技术性的文字或概念，所描述职位说明书不仅要让上级能够理解，更重要的是上岗人员能实实在在地领会。 3、应该表明各项职责重次性 考虑按重次程度自上而下排列，或者结合各项职责出现的频率高低，在对应的备注栏上说明职责住总的职责中占的比例。,38,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职位名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,职位描述,职位概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,39,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性
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