一线主管现场管理技能.ppt

,1,KNOW - HOW,On Site Management Skill 一线主管现场管理技能,企业提高效率永续经营的最佳利器,2,生产运作管理背景(Approaches to Production) (P3) 浪费(Muda) (P16) 生产绩效指标 (Production PIs) (P38) 质量工具(QC tools) (P50) 解决问题的技巧(Problem-solving Skill) (P99) 持续改善(Kaizen) (P111) 质量改善小组活动(QIT Activity) (P116) 精益生产技法(Lean Production Skill) (P129),On Site Management Skill 一线主管现场管理技能,3,管理的涵义 (P4) 各个时期的生产运作管理特点 (P6) 适时管理(JIT)的特点和手法 (P7) 精益生产(LP)的特点和手法 (P8) 新生产技术(NPS)的特点和手法 (P12) 最新运作的重点(Terry Hill) (P14),生产运作管理背景,4,管理的涵义(1),由现代管理理论的创始人法国实业家 Henry Fayol (法约尔)于1916年提出的. 涵义: 1.管理是通过计划工作、组织工作、领导工作、控制工作和创新工作的诸过程来协调所有的资源,以便达到既定的目标. 2.管理的本质是协调人际关系,激发人的积极性,以达到共同目标的一种活动. 3.管理是一种以绩效责任为基础的专业职能.,5,管理职能循环图,每一项管理工作从计划开始经过组织、领导、到控制结束. 各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的决策. 创新在这管理循环之中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力.,管理的涵义(2),6,各个时期的生产运作管理特点,7,适时管理(JIT)的特点和手法,8,精益生产者：是描述世界级的重复型生产者的词语。精益生产者的使命是追求完美。 精益生产也意味着减少工作岗位，以使责任人完成整个工作，其中包括厂务、工作执行及制定计划等等。 精益生产需要不断学习新知识，有创造力和团队协作精神。它要求每个人全身心投入，充分发挥自己的才智。 精益生产者明白顾客需要什么，能迅速设计出高质量的产品满足这些需求，这种生产方式拥有很大的优势。,精益生产(LP)的特点和手法(1),9,精益生产者的特点包括以下这些方面(1)： 集中精力降低库存以消除浪费，消除库存就等于消除了劣质产品进入生产流程的可能性。 使用适时生产制技术来减少库存以及由库存导致的浪费。减少了从生产一个产品转向生产另一个产品的时间和成本。 建立使雇员每次生产的产品都完美无缺的制度。 减少了空间的要求。该技术使一个零件经过的距离最小化。,精益生产(LP)的特点和手法(2),10,精益生产者的特点包括以下这些方面(2)： 和供应商建立了紧密的关系。供应商了解他们的需求以及他们的顾客的需求。 培训供应商，让供应商承担协助他们满足顾客需要的责任。 力争不断削减费用，取消一切与增值活动无关的活动。取消材料处理、检查、库存、返修等流程，因为这些活动不给产品带来增值，只保留能增加价值的活动。这样就避免了浪费。 培训员工队伍。不断在工作设计、培训、雇员参与和投入以及工作团队等方面作出改进。 使工作更具挑战性，把责任下放到尽可能低的级别，减少了工作阶层的数量。,精益生产(LP)的特点和手法(3),11,汽车装配厂绩效对比事例,12,Difference Between NPS and TPS NPS与TPS的区别,NPS TPS Just In Kanban Zero Time System Inventory 新生产技术丰田生产系统 即时生产 看板(目视)系统零库存,1 2 3 4 5,NPS is still continuous development after TPS NPS是续TPS后的连续发展. TPS was originally developed for auto industry, but NPS is now developed for all kinds of manufacturing and service industry. TPS是首先为汽车行业开发的，但NPS现在发展到适用于所有制造和服务工业.,*1. Zero Inventory 零库存 2. Kanban 看板(目视)系统 3.JIT 即时生产 4. TPS 丰田生产系统 5. NPS 新生产技术,新生产技术(NPS)的特点和手法(1),13,Improve Productivity 快速提升劳动生产率 Reduce Defect 降低不良率 Reduce WIP 减少库存 Reduction of TPT 缩短交货期 Save Space 节省生产空间 Reduction of Cost 低成本花费少,新生产技术(NPS)的特点和手法(2),14,生产运作重点(1),(Terry Hill),1.运作重点 2.权衡的观念 3.市场决定的重点,A. 成本 B. 产品质量和可靠性 C. 交货速度 D. 交货可靠性 E. 对需求的应变能力 F. 柔性提供多种类型的产品能力 G. 新产品引入速度,15,4.竞争重点的改变,5.订单赢得要素和订单资格要素:营销与运作的联系,生产运作重点(2),(Terry Hill),16,Muda浪费,KNOW MUDA(Waste) 浪费的认识 (P17) 什么是浪费 (P17) 工作改善胜过工作强化 (P18) 九种浪费 (P24) KNOW STOCK(WIP) 库存的认识 (P37),17,What is Muda什么是浪费,MUDA 是日文的英语发音 中文意思是浪费 NO VALUE ADDED 没有价值增加,18,Any operation includes Work and Muda 任何运作都包含有用功和浪费,Motion 移动,No Value Added 没有价值增加,Operation before KAIZEN 运作改善前,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(1),19,VSM is intended to take Kaizen activity and to apply NPS skills to eliminate all kinds of MUDA for increasing the part of work. 自主研究会目的是采取改善活动和应用NPS技术去消除各种浪费以增加工作的比重。,Operation after KAIZEN 运作改善后,Work 工作,Value Added 价值增加,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(2),20,一定要现金！,Work Enhance: To add more work load on operation but not reduce MUDA 工作强化：给操作者增加工作量，但不消除浪费 Work Kaizen: To remove MUDA so that there have more time for work 工作改善：减少浪费从而有更多时间用于工作,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(3),21,Current situation 目前的工作现状 (load:20 Kg) 负荷量为20公斤,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(4),22,Work Enhance 劳动强化 （Load 25Kg) 负荷量为25公斤,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(5),23,Work Kaizen 工作改善 (Load 20 Kg) 负荷量仍为20公斤,Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化(6),24,Overproduction 过度生产的浪费 Waiting time 等候时间的浪费 Transportation 运输的浪费 Processing 流程的浪费 Inventory 库存的浪费 Motion 动作的浪费 Product defects 产品瑕疵的浪费 Not using peoples talents 员工才能的浪费 Waste of information 资讯的浪费,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(1),25,This refers to all of the inventory(materials, Work-In-Process and finished goods) that derives from the process of production and transportation. 这提到的全部库存（原料，在制品和完成品）来源于生产工序和运输工序。 Inventory is the root of evil 库存是罪恶的根源,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(2),1. Inventory库存的浪费,26,INVENTORY 库存,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(3),Inventory results in hiding problems. 库存的结果是隐藏了问题,前面一片平静似乎没问题 No problem,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(4),Cant see rock = Problem 不可见岩石=问题,Can see rock = Problem 可见岩石=问题,Production Fluctuation 生产波动,9 MUDAs 9种浪费,Set up time 开动时间,Equipment Breakdown 设备故障,Lets solve the problem now,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(5),Principle:To expose the problem. First is to cut down the level of inventory. 原则：要使问题暴露，首先必须降低库存的水平。,29,小组讨论,库存浪费带来的后果? 如何改善?,This refers to produce anything 这指下述任一情况 1) earlier than needed time and / or 1) 早于需求时间和/或 2) In greater volumes than needed （as indicated by Kanban or other indicators) results in excess inventory 2) 数量超出需求（通过看板或其他指示器来显示）造成超量库存,Because EOQ, the overproduction qty wait for selling in the future. 因为经济批量，生产过剩的数量等待在将来出售,Can it be sold in the future 可在将来出售,This is the needed right qty. 这是需要的正确数量,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(6),2. OVER-PRODUCTION过量生产,31,This refers to a situation where a worker who has been working according to a standardized work sequence finds himself unable to proceed to the next job. 这指的是一个工人按照一个标准化工作顺序发现自己无法继续进行下一步工作的情况。,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(7),3. WAITING/MONITORING等待/观察,32,This refers to the MUDA of producing defective items which must be repaired or disposed. This MUDA cause loss of man, machine and materials. 这指的是产品有缺陷必须进行修理或丢弃所产生的浪费。这种浪费导致人工，机器和材料的损失。,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(8),4. REJETCTS/REWORKS不合格品/返工,33,Transportation itself is basically MUDA since it doesnt add any value to the product:the more Transportation per unit,the more the final product cost. This term refers to any Transportation above the minimum necessary to keep “just-in-time”production smoothly - such as temporary unloading, load transfer, removal of small quantities, and movement from one spot to another. 运输本身是一种浪费，它不能给产品增加任何价值：每个个体的运输越多，最终产品成本越大。这术语起源于运输超出最小必要以保持“即时生产”生产平稳-比如暂时卸货，负荷转移，小量的移动和从一处搬至另一处。,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(9),5. TRANSPORTATION运输,34,MUDA of Motion is any human movement in production that adds no value to the product. 动作的浪费是人在生产中移动却没有给产品增加价值.,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(10),6. MOTION动作,35,Any work or processing that does not add value to product and advance the production process, or contribute to the precision or quality of the processed units is referred to as MUDA of processing 一些没有给产品增加价值的工作或加工和产品预加工，或预留给工序精度或质量的余量就是加工浪费,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(11),7. PROCESSING加工过程,36,8. Not using peoples talents 员工才能的浪费 9. Waste of information 资讯的浪费,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费(12),37,NPS 理论认为有十一个理由导致库存的存在:,1.“时代错误”的库存 2.“积习难改”的库存 3.“产能不均”的库存 4.“制程集结”的库存 5.“消化不良”的库存 6.“侯鸟作业”的库存,7.“讨厌换模”的库存 8.“月底赶货”的库存 9.“基准没改”的库存 10.“顾及安全”的库存 11.“季节变动”的库存,KNOW: STOCK (WIP)库存的认识,38,Target,What / Where to change? 什么方面/那些地方需要改变? Why change? 为什么改变? Why to change to? 为什么要达到 Where to measure? 那些地方可以衡量?,SMART,生产绩效指标 PIs,生产绩效指标 PIs,39,生产的主要指标PIs,LIP(交货合同率) CVP(交货数量率) OUTPUT(产量) WIP(在制品) Yield(投入产出率) MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间),TPT(生产周期) Efficiency(效率) Productivity(生产率) Cycle time(制作时间) PPM(百万分之缺陷数) OEE(设备综合效率),生产绩效指标 PIs,40,LIP(合同履约率1),LIP(Line Item Performance)定义：,LIP,在确认的时间上已交货的数量 在确认的时间上需要交货的数量,X 100,例如：,LIP,完成8个规格(线)在12周内 需要交货10个规格(线)在12周内,100,80,引伸定义： RLIP 客户需求的合同履约率,CLIP 承诺客户的合同履约率,CVP(Confirmed Value Performance)定义：,完成计划内的量/计划的产量 X 100%,生产绩效指标 PIs,41,LIP 与生产上哪些因素有关(Relevant factors)：,LIP(合同履约率2),质量(Quality) 投入生产率(Yield) + 批次合格率(BAR) 异常率 (Abnormal Batch),物流(产品流) (Goods flow) 先进，先出(FIFO) +日计划调度(Daily Dispatch),在制品(WIP) 瓶颈工序(Bottleneck process),生产绩效指标 PIs,42,LIP 与管理技巧NPS (TPT and WIP)的关系: NPS Concept 概念,Quality +WIP TPT LIP 质量 +在制品 生产周期 合同履约率,LIP(合同履约率3),生产绩效指标 PIs,43,Efficiency & Productivity 效率和生产率,Efficiency=标准工时/实际工时 X 100%,Productivity=,?,Yield=Output/Input X 100%,生产绩效指标 PIs,44,Current Efficiency: Labor Productivity: 目前的效率 劳动生产率 1,000 pcs/ day /10 operators 100 pcs / day / operator 1000只/天/10操作工 100只/天/操作工,Market Demand:1000 pcs/day 市场需求：1000 只/天,Efficiency 效率 (1),生产绩效指标 PIs,Apparent Efficiency: 表面效率,1,250 pcs/day/10 operators 125 pcs / day / operator (+25%) (+25%) 1250只/天/10操作工 125只/天/操作工,Reason: 原因：,Overproduction 250 pcs / day than market demand 比市场需求超产250只/天,Were up to 1,250 pcs / day/ 10 op. 我们10个人每天可产出1250只。,But, I want 1,000 pcs /day only. Dont need the extra 250 pcs. 但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。,生产绩效指标 PIs,Efficiency 效率 (2),True Efficiency: 精确效率,1,000 pcs/day/8 operators 125 pcs / day / operator (+25%) 1000个/天/ 8 操作工 125只/天/操作工,Reason: 原因：,No overproduction, eventually labor productivity is up 25% 没有超产，最终的劳动生产率提高25,Were improve to 1,000 pcs / day/ 8 op. 我们改进为8个人每天产出1000只。,Good! No overproduction thats really we want. 好！没有超量生产，这正是我们需要的。,生产绩效指标 PIs,Efficiency 效率 (3),47,What is Throughput Time 什么是生产周期(1),Planning Production Shipping Delivery 计划 生产 运输 交付 Order Production Production Ship to Received Receive Start Finish Customer Customer 接定单 生产开始 生产结束 送达顾客 顾客接受 Production TPT 生产周期 Order Shipping Lead Time 接定单至产品运到交货地点的时间 Delivery Lead Time 接定单至产品被客户接受的时间,生产绩效指标 PIs,48,Production TPT = Process Time（加工时间） (产品的生产周期) + Inspection Time（检查时间） +Transportation Time（中转时间） +Waiting(Stagnation) Time（滞留时间） Technical TPT(The Shortest TPT) 理论上的生产周期（最短周期） = Process Time （加工时间） + Inspection Time （检查时间）,生产绩效指标 PIs,What is Throughput Time 什么是生产周期(2),49,缩短交期技巧 Shorten Through put Time Rules,(1)基本准则: 实施一个流的生产线方式 Basic Rule: To implement One-piece-Flow Line. (2)引进均衡生产,减少切换批量,缩短切换时间 Introduce Leveling production, reduce changeover batch size And reduce changeover time. (3)消除离岛作业,尝试同步化生产 Eliminate isolated work station, try synchronize production. (4)设定 “最大-最小”在制品管理系统,剔除多余在制品 Set the “Max-Min” WIP Control System, to eliminate extra WIP. (5)设计 “顺序号码”以控制“先进先出” Design “Sequence Code ” to control “First In First Out ”. (6)选用小型设备或连续式设备,不要大产能设备 Prefer to using small continue machine i.s.o. big machine. (7)掌握 流水线的“直接”、“快速”和“整合”三方面,提升良品率 Keep production line in the way of “Fresh”, “Fast”,and “United” to increase yield. (8)改善瓶颈工程,提升全线生产速度 Kaizen bottleneck process to increase line output speed. (9)尝试一个流生产,缩短加工时间 Try to introduce one-piece-flow, to reduce Process Time. (10)实施全员生产维护,设备保有预防保养时间 Implement TPM, to let m/c have time to be preventive Maintenance.,生产绩效指标 PIs,50,质量工具QC tools,质量改进工具-7 tools (P51) 新的质量工具-New 7 tools (P82),质量工具的作用 使数据和想法 清晰可见 用数据发现隐藏问题 集中注意力 帮助小组成员建立共识,99.9%游戏,51,检查表 (Check List) (P52) 柏拉图 (Pareto Diagram) (P55) 鱼骨/因果图 (Fish-bone Diagram) (P58) 分层法 (Stratification) (P59) 运行图 (Run Chart) (P65) 直方图 (Histogram) (P68) 点聚图 (Scatter Diagram) (P76),质量改进工具-7 tools,52,检查表(1),第1步 商定对观察事件/情况的定义 第2步 计划数据收集 谁, 收集期限, 来源 资料收集者应有必要的时间和知识 要用足够的时间收集资料 第3步 设计检查表: 清楚,完整,易于使用 第4步 收集数据: 连续性,准确性,检查表要点: 全面真实的数据; 培训数据收集者; 设计表格时,注意易于使用.,53,设计检查表,项目名称 收集地点 记录者姓名(需要时) 时间数据 其它,a b c d e,缺陷/事件名称 收集日期/期限 纵栏总计 横栏总计 纵横栏总计,f g h i j,来源信息 (a-e),内容信息 (f-j),检查表(2),54,检查表范例,课堂作业中的打字错误,生产上: 5S检查表; 设备日常保养记录; 现场4M点检表; QCC活动评价调查表等,检查表(3),55,柏拉图(1),第1步 选择要解决的问题 第2步 选择现有原因或问题: 头脑风暴法/历史数据 第3步 挑选计量单位: 如频率或费用 第4步 选择时间期限: 有代表性 第5步 收集每个原因/问题的数据: 历史数据/现有 第6步 数据比较: 相对百分比 第7步 排列: 将问题以递减次序从左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位 第8步 列出累计百分比 第9步 解释结果,柏拉图要点 明确数据收集计划 连续收集数据 使用前后连贯的图标和格式 柏拉图变量的变化,56,柏拉图的结构,列出累计百分比,柏拉图(2),57,柏拉图范例,具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:,不良项目统计表,柏拉图(3),58,鱼骨/因果图,第1步 提出问题点 第2步 列出所有可能原因 第3步 画出鱼骨图结构,鱼骨图要点 明确提出问题 反复问“为什么?” 寻找近期改变, 列为可能的原因,59,分层法(1),总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来. 人员：如年龄，培训时间，经验 时间 ：年，季节，月份，改善前后 班别 ：日夜班，加班 机器/设备 ：新旧 材料 ：产地，批号，库存 区域 ：本地国外，楼层，厂区 产品 ：新产品，批号 环境 ：防尘，有无空调，潮湿度,分层法又叫层别法, 分类法, 分组法, 是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理, 以便进行比较分析的一种方法,分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。,正方形游戏,60,分层法与其他统计技术的联合应用,质量原因分层排列图:,分层法(2),61,层别法案例(1-1),某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：,（1）按操作者分层 (表1),（2）按气缸垫生产厂家分层 (表2),?,?,分层法(3),62,由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：,（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；,（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。,OK,OK,层别法案例(1-2),分层法(4),63,图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动. 制作分层直方图要注意组距相同,否则不便于比较.,图3 设备B的直方图,标准,图2 设备A的直方图,标准,分层直方图:,层别法案例(2),?,分层法(5),64,分层推移图(趋势图):,层别法案例(3),分层法(6),65,运行图(1),第1步 决定测量指数 第2步 收集数据: 至少2025组 第3步 绘制图表: X轴(时间), Y轴(变量范围) 第4步 标出数据: 平均线 第5步 解释图表: 平均线的位置是否满足客 户要求或规范?,运行图要点 不断提问 重视随时间变化的新发现 不要急于下结论,66,运行图的结构,标出数据,运行图(2),67,运行图范例,决定服务合格的平均天数,连续六个点呈下降趋势,运行图(2),68,直方图(1),第1步 决定测量什么: 连续变量 第2步 收集数据 至少50到100个数据 考虑特定时期: 小时,班次, 日期, 周 第3步 将数据制成频率表 样本总数 n 样本范围 R=Xmax-Xmin 组距 K = n 的算术平方根 组宽 H = R/K 制定频率表 第4步 画出直方图 第5步 解释直方图,直方图要点 提醒小组在收集数据时, 可以有不一样的数据 不要为了节约时间而减少数据量 鼓励组员挑战困难, 直方图的目的是为了获取信息, 不是统计理论. 适用时, 可以用计算机产生直方图.,69,直方图结构,画出直方图 使用频率表,直方图(2),70,直方图的观察分析,直方图(3),(c)偏向型(右),(b)偏向型(左),直方图的形状分析与判断,71,直方图(4),续表,直方图的观察分析,72,直方图(5),续表,(f)平顶型,(g)孤岛型,直方图的观察分析,73,直方图(6),续表,(a),直方图的观察分析,直方图分布与公差界限的比较分析,(a),74,直方图(7),续表,直方图的观察分析,75,续表,直方图(8),直方图的观察分析,Man - made of mushrooms,76,点聚图(1),第1步 收集成对数据 到组 可能有相互关系 第2步 画出轴和轴 第3步 标定数据 重复点用画圈表示 第4步 解释数据,点聚图要点 仅仅当存在可靠数据时使用 对可能的关系先作测试 不要否定非预期的相互关系 强调相互关系，而不是原因与结果,77,点聚图的结构(1),第1步 收集成对数据,点聚图(2),78,第2步 画出轴和轴,点聚图的结构(2),点聚图(3),79,第3步 标定数据,学期的 总体评价,点聚图的结构(3),点聚图(4),80,第4步 解释数据,点聚图的结构(4),点聚图(5),81,点聚图范例,点聚图(6),82,1）关联图（Relation Diagram）(P83) 2）亲和图（Affinity Diagram）(P85) 3）系统图（Tree Diagram）(P87) 4）矩阵图（Matrix Diagram）(P90) 5）矩阵数据分析法（Variables Analysis）(P94) 6）PDPC法（PDPC Diagram）(P95) 7）箭头法（Arrow Diagram or Network Diagram）(P97) 8）新、旧七种工具在QCC品管圈的应用 (P98),新的质量改进工具,QC 新七种工具,83,关联图1（Relation Diagram）,关联图的定义:,所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。 关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。,关联图的主要用途:,（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实； （2）用于制订生产过程中减少不良品的对策； （3）用于制订工序管理上的故障对策； （4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开； （5）用于改善企业各个部门的质量管理工作； （6）用于改善各项工作质量。,关联图的说明: 关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点： （1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析； （2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。,84,关联图案例,注：要因,用关联图分析产品零件易丢失的原因,关联图2（Relation Diagram）,85,亲和图1（Affinity Diagram）,KJ法,亲和图的应用程序 （1）确定主题。 （2）收集语言资料。 （3）语言资料卡片化。 （4）汇总整理卡片。 （5）制作标签卡片。 （6）作图。,KJ法的概念: KJ法是日本人川喜田二郎（Kawakita Jiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。 亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。 亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。,亲和图的用途: 常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。,86,亲和图2（Affinity Diagram）,亲和图案例,工艺过程有问题,工艺不稳定,没有形成 生产线,焊接变形,焊接夹具 精度差,工人技术 水平低,镀铬层剥落,材料来源不能满足要求,国产钢带 质量差,能否进口钢带,钢管壁厚差大,建立外协质量保证体系,焊条质量 不稳定,入厂验收缺乏测试设备,成本太高,产量小,厂址在山区 运输费用大,减少废品 很重要,减少行政开支,关键在于 实行责任制,建立流水线 以降低成本,如何提高摩托车质量（亲和图实例）,87,系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。,系统图1（Tree Diagram）,基本目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,有效的手段 (可实施的方案),88,系统图原理:,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,系统图2（Tree Diagram）,89,案例,90, 目的： 为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。 为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。 作用： 查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。 强化品质评价体制，使其效率化。 寻找到生产过程中的不良原因。 明确品质的职任与权限划分。 用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。 可以在极短的时间内获得有关构想的资料。 能使各个因素与问题的关系更明确。,矩阵图1（Matrix Diagram）,91,如下例：,姓 名,矩阵图2（Matrix Diagram）,92, 形式： 矩阵图由于其分析对象不同，因而在使用上需选用不同的矩阵图，常用的矩阵图依形状可区分为：,L型矩阵图 T型矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 P型矩阵图 C型矩阵图,矩阵图3（Matrix Diagram）,93,以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图,O：表示强对应(5分)；：表示中对应(3分)；X：表示弱对应(1分), 方法：选择具有相互关系的不同事项,矩阵图4（Matrix Diagram）,94, 目的： 要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。 作用： 牵涉到复杂的因素之工程解析 从多个的资料中解析不良要因 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质 外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源) 复杂的品质评价 正态分布等数据分析 新产品开发的规划,多变量分析法（Variables Analysis）,95,PDPC图1（PDPC Diagram）,PDPC(process decision program chart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。,PDPC主要用途 （1）制订方针目标实施计划。 （2）制订新产品开发设计的实施计划。 （3）预测系统的重大事故并制订防范措施。 （4）提出选择处理质量纠纷的方案。 （5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。,96,PDPC图2（PDPC Diagram）,图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC,图2防止重大事故发生的PDPC法,97,箭头图 （Arrow Diagram or Network Diagram）, 目的： 是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。 作用： 新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理 为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化 对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现 在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,98,新、旧七种工具在QCC品管圈的应用,99,解决问题的技巧 Problem-solving Skill,问题的把握与改善 (P100) 解决问题的基本观念与技巧 (P102) 解决问题的工具和方法 (P107) 解决问题的方法的总结 (P109),100,什么是问题？,要求回答或解释的题目 尚待解决或弄不明白的事,难以处理 的事情！,问题指的是什么,1, 原材料供应突然中断，造成生产线停产; 2，团队士气差; 3，PPM质量指标率高; 4，约会时间到了，出门前接到上司电话要你回公司加班; 5，投入产出率低; 6，复印机坏了，可是老板急需此资料的复印件给合作商; 7，在加工的过程中, 出现次品,101,问题的两种类型,修复型问题 发生了不该发生的事情 该发生的事情没有发生,成果型问题 没有达到预期的效果 不能超越现有目标 存在机会但尚未发现,修复型问题: 1. 寻求解决方案之初得先找到原因所在，更侧重于发现及详细说明可能 的原因. 2. 分析问题前因后果的最常用工具： 归纳统计分析法; 鱼骨图解法.,成果型问题: 通常不止有单一的正确定义，可分两步进行： 1). 研究所有可能性目标，然后再精确表达出希望实现的事情. 2). 发现阻碍实现目标的拦路石.,改善,把握,102,Problem Solving as a continuing activity By Following the PDCA cycle in its never ending rotation cycle of Continuous Improvement Standardize 标准化,Implement New Method 实施新方法,Expose Problems-显出问题,Solve Problems 解决问题,解决问题的基本观念与技巧(1),103,Long Transportation,Absenteeism,Note:Margin includes too much manpower, machine capacity, space, material etc.,利润,解决问题的基本观念与技巧(2),104,Exposing problems 显出问题 Basic problem areas基本区域: QCDSM Quality - 品质 Cost 成本 Delivery 交期 Safety 安全 Morale 士气,Innovation创新 Education教育?,解决问题的基本观念与技巧(3),105,Basic Concepts and Techniques: Using common sense, creativity, intuition 常识,创造力,直觉 Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify减少,组合,重新安排,简单化 Elimination of seven wastes(from overproduction, waiting time, transportation, processing, inventory, motion, and product defects)减少浪费 Elimination of the eighth waste(not utilizing peoples talent)