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Signature Selling Methed,-IBM特色销售方法论,团队练习1-您曾在销售过程中遇到的挑战,团队讨论 团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战 选出团队的“新闻发言人” 自我介绍 您的姓名 您的公司和您所担任的职务 您已从事多久的销售工作? 团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”,SSM和您,专业销售如是说,执行,管理,计划,SSM销售流程,SSM销售流程是以客户为核心的销售流程,客户的采购流程,确立需求,评估选项,细化业务策略 与发展方针,选择 解决方案,实施解决方案 并评估结果,解决顾虑 做出决定,评估业务 环境与策略,可验证的成果:就结果与进展和客户达成一致,关注,发现,确立,确认,有条件一致,赢,实施,理解客户业务 与IT环境, 建立关系,与客户探讨 产生的商机,协助客户 建立 购买愿景,阐明 IBM的能力 并确认商机,与客户 共同 开发解决方案,完成交易,监控实施 以 确保满足期望,理解客户需求 规划制胜策略,1,2,3,4,5,6,7,SSM销售流程能使客户、IBM、和销售人员三方受益,客户眼中的IBM 想客户所想 规划在前，销售在后 销售价值，而非仅仅销售产品 销售整体解决方案,IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM 帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期 加速找到合适的资源 增加销售管道中每一单销售的质和量 拓宽客户的价值认知，注入更多的独特价值，以提高赢单率,团队练习2-商机模拟练习,团队讨论,共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习. 建议您的选择的商机是: 您的重要业务 有一个或多个竞争友商参与竞争 了解客户的业务背景关键人物业务需求组织结构 很早介入客户的购买流程 模拟练习中,团队还需提供的信息: 客户描述(无需透露客户的名字或您所接触的关键人物,或者其它可能泄露该商机的关键信息) 销售人员的姓名 您所希望出售的产品或服务 预估的销售金额 预计的完成销售的时间,SSM销售流程不仅帮助评估销售进程,更有广泛的实用性,?适用于所有类型的客户 ?适用于所有的购买方式 ?适用于所有类型的商机,商机各阶段都有可验证的结果,随着商机的推进,各阶段责任人会发生变化,这取决于: ?您公司的组织结构 ?销售人员的数量,IBM的模式,IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标,使销售流程与客户的购买流程相一致 及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩 快速有效地判断商机 为商机制定能够制胜的竞争策略 在客户的组织中,找出关键人物以帮助更好的赢单 引导客户的购买愿景,使之更加关注我们的独特价值 在每次与客户的交流和沟通中,为其创造价值 为销售提供统一的语言,使内部沟通更加顺畅 更好的管控销售管道,明确每个销售阶段的商机情况 销售更多!,SSM阶段1：建立关系,SSM阶段1:建立关系,通过理解客户的业务环境,流程和挑战,与客户建立关系,评估业务环境和策略,调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程 了解客户对技术选择和筹措资金的偏好 创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划 为客户开发体现行业先进理念的业务策略 针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级,团队所展示出对客户问题的需求的理解，使得客户重视与IBM的关系,由客户审核的客户计划或合作计划 将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致 IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中 客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识 与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在 该方面的领导地位,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,建立客户计划和团队信息之间的共享平台 对商机的优先顺序进行排序 执行客户关系和客户覆盖的策略和计划,组织结构地图,CEO,COO,CFO,CIO,VP Sale& Marketing （主管销售和 市场的副总）,VP Manufacturing （主管制造 业的副总）,VP Strategy （主管公司 战略的副总）,VP IS （主管信息系 统的副总）,VP Customer satisfaction （主管客户关 系的副总）,Controller （负责公司 内部管控）,疼痛链,CEO 痛：股价持续 因：公司营业额持续减少,COO 痛：公司营业额持续减少 因：市场占有率逐步减少,VP Sales&Marketing 痛：市场占有率逐步减少 因：不了解客户的购买方式,CIO 痛：公司现行的IT技术无法满足 VP Sales and Marketing 的需求 因：缺乏对新技术的认知和运用,业务发展方针,期望的商业结果 可衡量 可操作 具有立即执行和迫切理由,计划的业务工作 基于行动的 广泛而不是过分具体的 着重于业务重点,由,业务发展方针实例,业务发展方针练习,战略协调模式（SAM）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,关注 成本,关注 收入,高,低,高,B1,B2,策略效果模式（TIM）,高,低,高,关注收入,关注成本,战略发展方向 达成目标所预计的时间？ 将会采取的具体行动？,关注成本的业务发展方针,关注收入的业务发展方针,通过关闭3号车间，来优化制造资产配置 通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量 通过对运输集中运营来提高后勤行政方面的效率,通过帮助客户更好的利用客户服务中心，来提高欧州客户的忠诚度 通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率 通过收购一定电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番 通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度,团队练习3-SAM/TIM角色扮演,阅读omebody 案例学生散页 每个学员都会被指派角色销售代表，或者Yoshi Goto 仔细阅读你的角色说明 IBM销售代表此次会谈的目的： 明确之后的年中omebody的战略业务方向 明确omebody的关键业务发展方针，和其优行顺序 如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由 Yoshi Goto此次会谈须注意： 这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议 站在客户的角度提出反馈,战略协调模式（SAM）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,关注 成本,关注 收入,高,低,高,B1,B2,业务发展方针练习,理解客户对解决方案的购买偏好,下列图表称为：整体解决方案框架（） ？在给客户的解决方案中的确包括以下块内容 ？阶段中将会对作更详细的讨论和讲解,客户对技术的购买偏好,在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么,疼痛链, Pain:业务收入不断降低 R:市场份额减少,VP Manufacturing Pain:开发新产品的周期延长 R:产品开发工程师在不同的区域工作 R:设计师无法与供应商密切配合 R:制造部门制造出的新产品与设计不吻合,VPIS Paint:系统的工作量增加 R:大范围的改动针对制造部门的系统,VP Strategy Paint:没有向电子商务转型的计划 R:缺乏资金,CIO Paint无法满足制造部门和客户服务部门的需求: R:设备维护的资源匮乏 R:缺乏对新技术的掌握 R:没有向电子商务转型的计划,VP Customer Service Paint:客户服务质量下降 R:客户服务响应速度变慢 R:何时零件缺货 R:服务质量下降,CFO Paint:利润额日益下滑 R:成本不断增长 R:业务收入不断降低,VP Sale &Marketing Paint:市场份额减少 R:客户忠诚度下降 R:不甚了解客户的购买模式 R:客户服务质量下降 R:开发新产品的周期延长,CEO Paint:股价持续下跌 R:利润额日益下滑 R:公众形象不佳（失去大客户）,客户计划的要素,客户计划的要素 客户业务档案 SAM|TIM 业务发展方针 业务驱动力 商机概况及计划 现有的商机，按照所处阶段依次排列 与具体交易细节相关的链接 当前的商机评估 客户关系与客户覆盖计划 关键客户与及与其关系 客户组织关系地图 技术发展计划 客户的技术倾向性 基础安置信息 行动计划 和公司发展相结合的行动计划 商机发展计划 SET/MET 背景信息 关键人物录 关键相关链接,ombody客户计划 客户业务档案 商机概况及计划 客户关系与客户覆盖计划 技术发展计划 行动计划 背景信息,ombody的更新信息,通过拜访，Youshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好 通过此次拜访，你发现： ombody有六大关键的业务发展方针 其中最关键的是：通过尽快将客户管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额 Sarah Updown,VP Sales and Marketing ,将负责此项业务发展方针 至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案,团队讨论角色分配,以一桌为一个团队，分配以下角色： 队长监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加 计时员控制时间，并确保团按时完成 商机负责人提供客户和该商机和背景和信息 记录员记录下团队思考的结论 “客户主管”扮演客户 “反对的声音”不时地挑战团队的结论,团队练习业务发展方针，技术倾向，疼痛链,针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习： 运用找出该客户在未来年到年半里的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针 总结出客户的疼痛链，至少涵盖个客户关键人物 记录客户现有的技术购买偏好 将团队的讨论结果写到白板上 以下是一些参考模版,战略协调模式模版（）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,关注 成本,关注 收入,高,低,高,业务发展方针模版,疼痛链模版,职务： 痛： 因： 因：,职务： 痛： 因： 因：,职务： 痛： 因： 因：,职务： 痛： 因： 因：,技术购买偏好模版,SSM阶段2：探讨商机,与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机,细化业务策略和业务发展方针,与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需求 结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机 完整地理解客户采取迫切行动的理由 创建商机计划或选择放弃,客户表示有兴趣和团队进一步合作,与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨 建立商机计划和时间表 客户认同团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由 识别产尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,更新商机阶段发现阶段 开始对商机进行评估 更新客户计划,为何要进行商机评估, , 对、的关注减少了 都失运去了 ,多米诺骨牌,客户采取迫切行动的理由,业务 现状,业务 驱动力,业务发展 方针,客户采取迫切行协的理由是什么？ 客户做出决策的时间截点是何时？ 该项目延后会带来哪些后果 该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？ 对客户的业务的可衡量的影响是什么？,独特的商业价值,业务 现状,业务 驱动力,业务发展 方针,能力,独特价值,解决方案,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？ 客户如何定义和衡量价值？ 我们如何用客户的语言量化这些价值？ 客户是否完全理解了我们将提供的价值？ 这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？,商机评估表1 真的有商机吗？,商机评估表2真的可以参与竞争吗？,商机评估表3我们能赢吗？,商机评估表4对我们来说值得赢吗？,赞助者/决策者/关键决策者,在每个商机中会出现的角色 赞助者： 提供信息 会在公司内部为你开路，帮助你销售 会带你找到关键决策者 决策者： 具有正式决策权 有可能是关键决策者 关键决策者 对决策有足够的影响力 可以带你到组织的任意角落 可以跳过正式的流程帮助你在客户内部引导并影响购买愿景的建立 位于政治圈/甚至是核心圈内,疏通你的销售管道,找到有痛的人（正确的人）痛则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多方面的强化利益（横向、纵向、量化）,能感受到的痛,潜在的痛 （以前未曾发现或者 并未发现解决之后的价值,购买 愿景,利益刺激 （撒盐）,利益刺激：正确的人， 合适的问题,合理运用适当地销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道： 销售辅助工具 关键人物录 参考案例 初始价值陈述 新产品/新服务的客户拓展,满足客户对价值的期望,引导客户 对价值的 认知,初始的 价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,时间,SSM3：建立愿景,明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿意,确定需求,将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结 澄清业务需求并细化需求 拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户 正式决策中心的成员决策者 在适当的时候，找到并接触关键决策者,客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持团队与 关键决策者的沟通,更新商机阶段确立商机 更新销售管道的预测 更新商机计划,确认客户的业务发展方针和业务需求 开发或影响客户的购买愿景 确认在客户内部获得支持,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,组织结构,CEO,COO,CFO,CIO,VP Sale& Marketing （主管销售和 市场的副总）,VP Manufacturing （主管制造 业的副总）,VP Strategy （主管公司 战略的副总）,VP IS （主管信息系 统的副总）,VP Customer satisfaction （主管客户关 系的副总）,Controller （负责公司 内部管控）,正式的购买角色,评估者,使用者,决策者,最终批准者,U,E,D,A,面对变化的适应能力,革新者,落后者,远见者,实用主义者,保守者,对我方的态度,不支持者,反对者,中立者,赞助者,X,+,*,支持者,覆盖程度 （交往程度）,很少联系,没有联系,深入联系,多次联系,组织关系地图,正式职别与影响力,不明所以,看着事情发生,让事情发生,政治圈,掌控结果,核心圈,职别（正式的）,组织关系地图,如何判断他或她的影响力？,谁定义并建立业务价值 谁帮助实现业务价值,谁有过去成功的经验 谁掌管新的关键业务,谁来制定 谁能改变,谁与谁有密切关系 通常会寻求谁的意见,业务价值,组织内部关系,公司结构和政策,过去的记录,团队练习-5 绘制一张组织关系地图,根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容： 关键人物的4点关键信息 正式的购买角色 面对变革的适应能力 对我方的态度 覆盖程度（交往程度） 在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圏,创建愿景,找到有痛的人（正确的人）痛则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多方面的强化利益（横向、纵向、量化） 与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,能感受到的痛,潜在的痛 （以前未曾发现或者 并未发现解决之后的价值,购买 愿景,利益刺激 （撒盐）,重塑愿景,愿景加工模式,诊断原因,扩大影响,描绘能力,开放式问题,控制式问题,确认式问题,建立购买愿望 (创造价值),何时运用疼痛诊断提示,疼痛诊断提示,痛：市场份额日益减少 谁的痛：电子制造企业的 ale and Marketing 解决方案： 基于互联网的客户关系管理体系,团队练习6-为所选的商机,设计疼痛诊断提示,团队练习为所选的商机，设计疼痛诊断提示,为团队所选的商机,设计疼痛诊断提示 至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力. 运用疼痛链来设计影响式问题,疼痛诊断提示模版,化解客户的顾虑,确立需求,评估选项,细化业务策略 与发展方针,选择 解决方案,实施解决方案 并评估结果,解决顾虑 做出决定,评估业务 环境与策略,理解客户业务 与IT环境, 建立关系,与客户探讨 产生的商机,协助客户 建立 购买愿景,阐明 IBM的能力 并确认商机,与客户 共同 开发解决方案,完成交易,监控实施 以 确保满足期望,明确需求,评估解决方案,评估风险,愿景加工模式重塑愿景,诊断原因,扩大影响,描绘能力,开放式问题,控制式问题,确认式问题,重塑购买愿望 (挖掘并创造新的价值),客户当前 的购买愿景,如果您选 择这个解决 方案会对您 及您的带来 哪些影响,借此找到关键人物,愿景加工模式,明确拜访对象决定购买的权力,不具备 如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物 如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物 引出潜在关键决策者的联络方式,具备 收集信息，制定评估计划 了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等 建议客户审核建议书预案 向客户提交评估计划,怎样与潜在赞助者沟通,引导他重新阐述遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由 了解导致业务问题（痛）的原因 了解他的购买愿景 得到他的承诺，共同开发新的购买愿景 得到他的帮助，找到关键人物 得到推动商机进程的可验证的结果,SSM4：阐明IBM的能力和价值，并确认商机,高阶客户拜访,痛:业务收入不断降低 因:市场份额减少,潜在的关键决策者,痛:市场份额外减少 因:客户种程度降低 因:不甚了解客户的购买模式 因:客户服务质量下降 因:开发新产品的周期延长,愿景加工模式,愿景加工模式,测试你的关键决策者,愿景加工模式,明确访对象决定购买的权力,不具备 如果对主是潜在的赞助者,通过他找到关键人物 如果对方不是赞助者,诱之以利,借助他找到关键人物 引出潜在关键决策者的联络方式(并与销售团队一起整理信息),具备 收集信息,制定评估计划 了解各方面情况,如法务/技术/行政支持等 建议客户审核建议书预案 向客户提交评估计划,针对的评估计划,桥接到初步的解决方案,桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联,问题,经过修改的价值陈述,初步解决方案,解决方案要求/可能的设计方案,业务驱动因素,业务发展方针,桥接要素,将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个基本要素：,了解客户的业务需求，并排出优先顺序,愿景加工模式,考虑多种可 行性方案满足 客户的需求,整体解决方案,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,初步解决方案,制定初步解决方案,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,初步解决方案,方案的潜在价值,预估的投资额度,实施方案的时间框架,每年350万到450万美金的收益,总共350万到400万美金的收入,7-10个月,细化的价值陈述,相信公司能够通过以下手段提高公司整体的运营 预测关键客户的流失率,并采取预防措施 分析客户的购买模式,增加向上销售和交叉销售的收入 分析服务部门的使用率,直接与客户沟通 在产品设计方面,鼓励设计工程师与供应商的紧密协作.,通过以上手段,能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益 提高客户忠诚度10-15% 提高整体收益率1-3% 加大对客户满意度服务的投入成本3-4% 加快新产品投入市场的速度20-50%,使用我们公司的客户关系管理系统以满足以上需求需要350万-400万美金的投入,满足客户的价值期望,引导客户 对价值的 认知,初始的 价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,时间,销售价值,细化的 价值陈述,团队练习7-制定初步解决方案,针对团队选择的商机,完成以下练习 制定相应的初步解决方案 至少为整体解决方案框架(ISC)的每个组成部分找出一个关键需求并相应地设计几个可行性方案 运用ISC桥接模版来组织你收集到的需求信息 自我挑战:适当的加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围 模拟向客户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的 将团队讨论的结果画在简报架上(FLIP CHART)上 以下提供相应的模版以从参考,桥接模版,初步解决方案模版,方案的潜在价值,预计的投资额度,实施方案的时间框架,SSM阶段5：开发方案,与客户共同开发详细解决方案,选择待选的解决方案,和客户一起细化解决方案,创建价值陈述 勾画解决方案的整体设计,并且推荐实施计划 验证竞争策略,并对自身的竞争战术进行适当的调整 评估双方的价值,成本和风险 得到内部合同与谈判部门对非标准合同条款的批准,客户关键决策者有条件地批准所提议的解决方案,更新商机阶段有条件的一致 更新销售管道的预测 更新商机计划,客户认同团队的项目建议书中的解决方案,价值陈述及时间计划 双方皆认同提交的建议书和相关报价 明确客户签定合约的标准 客户同意跟踪解决方案的业务价值并将结果告知团队,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,竞争策略,开发,坚守阵地,侧面攻击,化整为零,正面出击,防守型策略,进攻型策略,竞争策略,总结,客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创建一个,开始,我们能参与竞争吗,这能否成为未来的收入来源， 或者有战略价值,是否这个客户我们一定要坚守 住？,我们能否把对我们有利润且我们 能赢的商机重塑到客户的购买愿 景中去？,我们能为客户重塑购买愿景， 来改变客户的购买标准吗？,我们具备3：1的压倒性 优势吗?,放弃,正面出击,解决方案 信誉,化整为零,开发,侧面攻击,坚守阵地,A-B A-A+1,特殊产品市场 和平共处,保护自己 阻断对手,投资 拖延,Y,Y,N,N,N,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,团队练习8-竞争策略,针对团队选择的商机 相对于竞争对手,分析我们的优劣势 选择一种对应的竞争策略,并根据情势的变化,改变竞争策略的运用 团队讨论你们的结论 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上,评估计划,从初步解决方案到最终建议书,初步解决方案,向客户提交的最终解决方案,我们需要做些什么,预估成本 预估客户的投资回报 预估实施时间,确切的投资金额 相应的投资回报 具体的实施计划,从初步解决方案到最终建议书,相对简单的案子,相对复杂的案子,向客户提供解决方案结构蓝图的操作规范 基于整体解决方案框架（）所涉及的范围 商机所有人根据客户的具体情况度身订制 “行动快速，思路清晰”,得到客户的承诺和积极的投入 结构清晰简明易懂 从中体现能为团队和客户带来的价值 展现出团队的专业 将客户对风险的担心降到最低,团队练习解决方案结构蓝图的操作规范,在最终签约之前，你和你的客户还想了解什么？,解决方案结构蓝图的操作规范,价值陈述,价值陈述的要素,当前的状态 期待的结果 业务解决方案 投资分析财务分析 具体行动,投资分析,必需的投资包括： 硬件 软件 服务,投资分析,付款方案,满足客户的价值期望,引导客户 对价值的 认知,初始的 价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,时间,销售价值,细化的 价值陈述,建立 价值诉求,赢在价值,解决方案,SSM阶段6：完成交易,完成交易,解决顾虑并做出决定,对解决方案进行必要的细节完善，确定验收标准 解决任何影响客户最终批准的问题，重新研究其会对团队产生的风险 在合同部门和法务部的帮助下，就最终条款和条件进行谈判 准备合同，并完成双方的合同签署,客户与团队签订合同，实现双赢,更新商机阶段赢 更新销售管道的预测 更新商机计划 项目确立，协调启动实施团队,已签订的合同和工作台说明书 公布实施团队并在立项目计划,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,情景假设,“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑，不知你们是否可以在建议书上做出一些细微的调整 我希望”,谈判准备,明确哪些有争议的问题需要法务部门的协作 兼顾双方长期的合作战略 明确双方的共同认知和价值 在相关标准的基础上，找出一些可选方案 了解优化 你的“谈判未成的最替代方案”（） 可进可退，灵活应变明确立场背后的利益,立场VS利益,立场是针对如何满足利益的推断或假定,谈判练习,在与做提议前进度检查时，提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买： 价格：和竞争对手比较太高了 支持： 必须参与转换的咨询项目 服务：希望团队能够确保软件的运作效能,团队练习谈判练习,阅读下文，了解辅助信息 本页是谈判准备模版，帮助你收集信息 可能关心的利益点和我方的利益点 问题的重要性（最重要，最不重要） 相关的标准,问题：价格太高,团队练习谈判练习,运用此页的谈判准备模版 向提出可行性方案 能够同时满足双方的利益 建立在相关标准之上 列出每个问题的重要性，明在可以使用的折中方案及其使用的条件 如果你无法认同任何一个方案，找出最佳替代方案,针对每个问题的可行性方案 ,我方最佳替代方案,折中方案,客户的最佳替代方案,Customer priorities,Team IBM Priorities,谈判练习：问题,问题：与竞争对手相比，价格太高 oris 详细察看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本 oshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔一我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出Tony Technology对此很生气，开始质疑选择我们的正确性，他也向他的同事抱怨说我们开价过高了 我们的立场： 我们可以灵活的更改报价，但是没有办法下降,谈判练习：问题,问题： John Hugget 必须参与CRM转换的咨询项目 在之前的预备会议上， Sara对 John非常满意她感到 John是 CRM 的专家而且也有成功项目经验John的参与会对项目的成功起到关键作用 你的立场： John 已经加入另一项目，脱不开身Loi Knight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与项目她的处事风各也非常符合 Homebody的要求,谈判练习：问题,问题：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能 因为Homebody正在向IBM团队购买整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证项目的成功如果 CRM软件系统无法达到承诺的运作效能， IBM团队将要承担相应责任对 Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是 Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要 你的立场： 向客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例，曾在多个不同客户的商业环境中成功运作，所有系统无法正常运作的风险是相当小的,谈判模版,问题：要ohn Huggett参与,问题：价格太高,问题：保证软件的正常运作,谈判模版,针对每个问题的可行性方案 ,我方最佳替代方案,折中方案,客户的最佳替代方案,客户利益优先顺序,团队利益优先顺序,SSM7,监控实施以确保满足客户的期望,实施解决方案并评估结果,客户业务受益人一起跟踪解决方案所带来的收益 管理客户期望值 与客户一起定期评审，来管理项目实施以满足或超越客户的期望 寻找拓展客户价值并创造新商机的方法 与客户关键决策者定期检验项目进展，进一步推进与客户的关系,客户认识到团队解决方案的价值，并创造出额外的客户关系资本,纳入案例分享系统（知识管理） 更新客户计划 创建新的商机阶段（关注）和销售管道预测,客户签署项目完工报告，并认可满足其期望 交付结果调研（目标非常满意） 客户同意该项目作为参考案例 创造或发现新商机,业务代表 的工作,当客户,完成标志,可验证的成果,内部管理工作 （经理或系统）,满足客户的价值期望,引导客户 对价值的 认知,初始的 价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,销售价值,细化的 价值陈述,建立 价值诉求,赢在价值,交付价值,评估收益,开发新的商机,运用你对客户业务和环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求 与客户组织中的关键人物加强联系 用共同的方法语言和销售辅助工具，帮助团队的其他成员加深对客户的了解，加强他们在客户组织中的渗透 给予对客户的了解，在客户新的购买流程中，帮助客户了解更多先进理念的企业策略 将此客户纳入案例分享系统,确立需求,评估选项,细化业务策略 与发展方针,选择 解决方案,实施解决方案 并评估结果,解决顾虑 做出决定,评估业务 环境与策略,关注,发现,确立,确认,有条件一致,赢,实施,1,2,3,4,5,6,7,特色销售方法论的销售流程,客户的购买流程,将客户纳入参考案例分享系统,业务情况 关键业务问题 变革原因 能力需求 我们提供的解决方案 实施结果,销售管道管理：议程,用来管理销售人员 销售管道管理 缩小指标差距 关键商机分析与检验 开始行动 课程总结,如何运用SSM来管理你区域内的销售,特色销售方法论 购买流程 销售流程 销售辅助工具,销售管理框架 分析 进度检查 后续行动,可验证的成果周而复始的销售流程,加快销售速度 提高销售质量 增加销售额,衡量整体销售进度的健康程度 推动关键商机的进程 推动并提升公司业务发展,销售管道管理能帮助你回答这些问题,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指