“三筛合一”的人才发展体系创新与实践.pdf

Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.45 测量模型X 2 dfX 2/df GFIAGFINFINNFIIFICFIR,SEA 验证性分析127.91622.060.910.870.870.910.930.930.067 表2 员工责任心指标结构模型拟合度指数 图2 绩效结构模型 们预期的模型结构相比， 转轴后因子有着较高的吻合度。 三、 验证性分析 1.员工责任心验证性分析 运用LISRE18.0数据处理软件并在结合相应的探索性分析的基础上， 对总计273个样本数据进行验证性分析， 得到员工责任心结构模型和相应 的模型的拟合指数， 见图1和表2所示。 由以上数据综合报表明， 由上述探索性分析所得出的员工责任心结构 测量模型X 2 dfX 2/df CFIACFINFINNFIIFICFIRMSEA 验证性分析393.331492.640.820.760.930.950.950.950.096 表 3 绩效指标结构模型拟合度指数 模型是比较理想的。 2.绩效验证性分析 运用统计软件LISRE18.0并在结合上述绩效探索性分析的基础上对 总计273个样本数据进行验证性分析， 得到绩效模型和拟合指数， 见图2和 表3所示。 由以上数据综合表明， 探索性分析所获得的绩效模型也是较为理 想的。 四、 全模型 对于企业员工责任心的三大维度分别对于绩效水平的影响， 依然可以 采用相应结构方程模型的建立来进行验证； 在此过程中， 将责任心中三大 维度看作为自变量， 而绩效的三个维度则被视为因变量。 最终得出， 对于绩效的三个维度， 员工责任心的三个维度有着一种明 显的促进性作用； 其中对于任务绩效以及适应性绩效的提高， 员工责任心 中的成就取向维度和承担责任维度发挥出了良好的作用， 而团结助人维度 则对任务绩效和周边绩效作用明显。 这也直接表明， 基于我国优秀传统文 化的企业员工， 对于人际关系和团结合作等方面的注重， 能够促使其工作 绩效得以有效提高。 参考文献 1 张怡阁 . 企业内部责任制影响下员工责任心对工作绩效水平的影响研 究 D. 重庆大学 ,2013 2 马冰 . 知识型员工责任心与工作绩效的关系研究 D. 陕西师范大 学 ,2010 3 苏曼 . 国有企业员工情绪智力与工作绩效关系的实证研究 D. 西南 交通大学 ,2008 4 杨淑艳 . 现代企业员工心理资本与员工绩效关系的实证研究 D. 安 徽大学 ,2010 摘要：本项目在福州公司近几年一线员工专业素质提升创新与实 践的基础上， 设计 “三筛合一” 人才发展模型， 构建面向员工的综合 发展与评价体系， 统筹公司人才开发和培养工作。 以由外而内的 “业 绩-能力-价值观” 筛选为标准， 优化人才发展晋升机制； 以自内向外 的 “动机-能力-业绩” 激励为准绳， 指导员工提升完善； 激发员工成 长成才的 “内生动力” ， 提升队伍活力。 导入 “精益管理” 理念开展各层 次创新： 针对业绩筛， 大力推进绩效管理创新工作； 围绕能力筛， 进一 步深化 “微培训” ， 着力开展能力导向的进阶式岗位能力等级考核认 证， 规范问题导向的岗位科目制课程开发和传帮带， 完善战略导向的 “三集五大” 体系适应性培训等工作； 聚焦价值筛， 引入明镜辅导与 教练技术、 “行动学习” 、 360度评估等管理工具； 并完成以 “多层次人 才发展激励办法” 为核心的配套制度建设， 促进 “三筛合一模型” 应 用落地。 关键词：三筛合一 人才发展 评价 一、 实施背景 “十二五” 期间是国网公司深化 “两个转变” 、 建设 “一强三优” 现代 公司， 确保 “三集五大” 体系高效运转的关键时期。 在国家经济发展进入新 常态， 区域经济下行压力加大， 电力体制改革深入推进的大背景下， 福州公 司的发展面临着更加艰巨的挑战。 同时， 随着福州地区全面加速新区开放 开发、 大力推进自贸区建设、 全力打造21世纪海上丝绸之路战略枢纽城市， 福州公司也迎来了关键发展机遇。 面对挑战和机遇， 福州公司结合国网公司、 省公司的要求， 明确提出了 “十二五” 的工作重点在于固本强基、 创新发展， 在深化 “两个转变” 中上 台阶、 作表率。 要求各级员工既要在各自专业领域持续深耕细作， 提高专业 能力和管理水平， 又要在新的形势下进一步强化创新与协作能力， 发挥积 极性和主动性， 形成推动自身进步与企业发展的内生动力。 新形势、 新要求下， 针对员工能力素质短板， 福州公司提出了整体解决 方案： 将员工业绩水平、 素质能力、 企业文化认同度与职业发展相结合， 兼 顾创新性、 灵活性， 设计更加富有激励性的各层级人才发展与综合评价机 制， 引导员工自我激励、 与企业共同成长。 二、 内涵及做法 1.内涵 福州公司在近几年一线员工专业素质提升创新与实践的基础上， 构建 “三筛合一” 的人才发展体系创新与实践 江梁艳 国网福州供电公司培训分中心 Studies Institute 管理研究院 P.46 “三筛合一” 人才发展模型。 该模型是以美国著名心理学家麦克利兰的素 质冰山模型为依据进行设计的， 从外显的行为、 能力到内在的价值观逐层 深入， 从普适性的业绩等级， 到员工的岗位胜任能力， 再到员工对公司文化 与价值观的认同， 为员工素质能力提升和晋升发展提供了清晰的框架和有 序的指导。 该模型由三个筛子构成， “业绩筛” ， 关注事情做的是否合格， 落实绩 效考核、 业绩等级评定， 选拔出业绩优秀的员工。 “能力筛” ， 关注员工拥 有的能力是否能够胜任本职工作， 运用岗位素质模型和素质测评工具， 选 拔出具有岗位胜任能力的员工。 “价值筛” ， 关注冰山模型中不可见的深层 特质， 包括潜力、 特质、 价值观评估等， 选拔出具有高度文化和价值观认同 的员工。 通过 “三筛合一” 筛选的员工方能最终进入公司人才培养蓄水池 重点培养、 优先发展。 福州公司同时配套搭建人才发展与综合评价的系列 制度， 实施人才开发培养和岗位动态管理， 促进员工挖掘自身潜能、 提升 岗位胜任力、 形成文化和价值观认同， 帮助员工在为企业创造价值的同时， 也获得自身的经验成长与发展机会， 实现员工与企业的共同进步。 （1） 导入 “精益理念” ， 升级人才开发与培养模式 借鉴当前互联网思维下 “精益创业” 与 “产品迭代” 的理念， 倡导利用 简化的工具方法试点尝试， 迅速获取分析客户实际反馈信息， 快速迭代优 化调整， 从而取得竞争力。 第一， 完善人才发展与综合评价机制。 福州公司整体布局， 设计人才 培养和绩效激励两大机制， 并同步修订出台干部管理、 后备培养、 用工配 置、 人才激励、 岗位能力等级考核认证、 绩效考核等方面的环环相扣、 有效 协同的配套制度， 然后通过试点应用、 分析校验、 迭代优化的方式， 以点带 面， 确保新制度的应用能够兼顾基础夯实与发展创新。 第二， 优化人才开发与培养项目。 福州公司在进阶式岗位能力等级考 核认证、 职能部门管理人员选拔360度评估、 岗位科目制培训课程开发等专 项工作中， 通过试点试套、 试考试算、 迭代优化的方式， 实现对新工具、 新 项目的灵活测试与及时更新。 （2） 深化 “微培训” 理念， 优化培训管理模式 2014年， 福州公司在全员培训的基础上试点推行 “微培训” ； 2015年， 福州公司全面深化 “微培训” 理念， 使之与 “三集五大” 体系适应性培训相 结合。 第一， 在资源层面， 课程与师资双重求 “精” 。 课程上聚焦一线业务实 际， 在公司层面引进专业机构指导课程开发， 形成标准化可延展可灵活组 合的课程组件或短小 “微课” ； 师资上聚焦专家人才和业务骨干的技术力 量， 利用技术带头人形成学习氛围和学习环境； 着力提升内训师的创新思 维、 课程研发能力与授课技巧， 将各级管理骨干纳入内训师队伍， 真正做 到将公司的日常管理动作融合到培训中去， 为绩效负责； 并由此形成可推 广的 “微培训” 资源体系构建经验。 第二， 在运营层面， 全流程渗透 “微培训” 理念。 培训需求分析环节 以岗位为核心， 关注岗位科目技能、 业务实际， 抓重点、 抓要点； 培训策划 环节根据成人学习的特点设计教学环节； 培训实施环节小班即可授课， 灵 活组织， 将面授与现场培训、 实操演练、 仿真、 模拟、 网络教学、 “见缝插 针式” 学习和研讨、 导师带徒、 骨干帮带、 行动学习等多种手段相结合， 通 过 “化整为零” ， 实现对碎片时间的充分利用， 化解工学矛盾、 提高培训效 率； 培训效果评估环节以是否解决实际问题作为标准， 并结合岗位能力等 级考核认证检验 “微培训” 成效。 2.主要做法 福州公司结合近几年一线员工素质提升主要做法与成效， 创新设计了 “三筛合一” 人才发展与综合评价体系， 自上而下制定了分层创新的工作计 划， 并在具体措施的实施过程中， 充分贯彻 “精益理念” ， 实现了基础管理 与发展创新的结合。 （1） 针对业绩筛， 优化绩效体系， 助力岗位绩效提升 目前福州公司绩效管理体系已较为完善， 并已形成了常态性的运作机 制， 但管理上仍然存在有待提高的地方。 主要集中在以下三个方面： 一是 责任落实存在脱节， 个别部室没有很好地将公司层面的关键指标和重点任 务分解落实到具体岗位。 二是重结果考核轻过程管控， 个别部室对绩效指 标和重点工作任务的完成进度和时间节点不能及时跟踪到位。 三是正向激 励作用未能充分发挥， 个别部室在绩效激励上存在 “撒胡椒面” 现象。 针对以上存在的不足和问题， 福州公司绩效管理工作总体围绕 “落实 责任、 加强管控、 发挥激励” 的主线， 进一步深入推进。 具体做法如下： 第一， 落实业绩看板和问责机制， 强化绩效沟通辅导。 福州公司本着 “重奖重罚” 的原则， 抓好责任落实到岗到人， 将公司企业负责人年度业 绩考核关键绩效指标及重点工作任务分解细化并纳入对应岗位员工的年 度绩效责任书中。 严格督查督办， 实行看板管理， 月度公布， 年度累计， 与 各部室组织绩效考核兑现挂钩。 对于未按要求落实考核责任的部门， 严肃 问责考核， 情节严重的还将对部门领导进行约谈。 福州公司通过开展绩效辅导与沟通培训为各级管理人员提供了绩效 面谈和下属辅导方面的可资借鉴的工具， 有效提高了各级管理人员的绩效 沟通和反馈能力。 第二， 利用 “柔性强制排序” 合理拉开绩效差距。 绩效考核中， 为确保 员工业绩表现的差异性能够凸显， 通常采取强制排序手段， 这样可以有效 地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差， 但同时也存在预先确定 的比例可能不符合员工实际工作表现的情况。 福州公司结合工作实际， 推行 “柔性强制排序” ， 将员工年度绩效考核各档比例与部门业绩和部门评先 评优挂钩， 激励部门内部形成团结协作的合力。 （2） 围绕能力筛， 改良培训体系， 促进员工技能提升 第一， 推进能力导向的进阶式岗位能力等级考核认证。 为公正客观评 价生产技能人员的岗位胜任能力， 增强培训工作的有效性和针对性， 激发 一线员工提升专业技能的积极性和主动性， 福州公司多方征求意见， 研究 制定了 生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法 ， 并导入 “精益理 念” ， 创新开展试套考核与培训工作。 首先， 参照 国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范 ， 进一 步细分能力等级， 分专业组织制定生产技能人员岗位能力等级考核认证项 目及评分标准。 其次， 在考虑涉及岗位、 人员较多， 岗位能力等级的考核认证缺乏历 史数据的情况下， 先期挑选部分班组进行试套考核。 以供电所人员考核认 证为例， 挑选规模、 地理位置较有代表性的螺城、 琅岐、 宦溪3个供电所进 行试套考核， 全体107人未经培训、 分五批直接 “裸考” ， 以摸底供电所人 员真实技能水平， 并据以优化考评标准。 接着， 用2个月的时间， 重点针对试套考核暴露出的技能短板， 分8个 工种岗位层次31 个模块100个技 能项目，组织开 展本部及县公司 82个供电所2820 人的岗位轮训工 作。 最后，在培 训结束后3个月 内， 分批次组织 完成供电所人员 岗位能力等级的 考核认证工作， 并按照生产技 能人员岗位能力“三筛合一” 人才发展模型 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.47 等级考核认证管理办法 有关规定， 对技能水平超过岗位要求的人员， 予 以绩效奖励； 对技能水平低于岗位要求的人员， 予以降低岗级兑现薪酬待 遇或优化调整岗位。 第二， 规范问题导向的课程开发和传帮带。 一是规范岗位科目制课程开发模式。 福州公司在近几年岗位科目制课 程试点开发的基础上， 全新升级， 将开发课程扩展到全部 “三集五大” 重 点核心工种、 重点业务流程、 典型设备、 典型技能项目。 首先以岗位要求为核心， 以 岗位说明书 中明确的岗位职责、 岗位任 职资格为基础， 以国网公司 生产技能人员职业能力培训规范 和省公司 岗位培训标准 为主要参照， 结合 “三集五大” 新职责、 新要求、 新科技、 新手段及岗位能力等级考核认证暴露出的员工素质能力短板， 发动各部室 上报开发课题27个， 并最终筛选出14个核心课题。 其次以项目制为组织形 式， 抽调专家骨干担任各课题组组长,并由组长负责组建项目团队。 然后公 司层面结合关键节点举办绩效导向的课程设计与开发培训， 帮助项目团队 掌握先进的课程开发工具和最佳实践案例萃取技术， 并通过持续跟进辅 导促进应用落地。 最终， 在外部专家指导、 内部专家参与评审的共同努力 下， 各课题组共计完成14个重点课题的课程大纲思维导图、 PPT讲义、 讲 师手册、 学员手册、 案例习题集等课程要件的开发工作， 组织拍摄完成 输 电线路通道树竹清障 、 营销装表接电人员的一天 等2部微电影。 本次课程开发工作密切结合 “三集五大” 要求， 实现开发科目的系统 性、 开发人员的积极性、 开发内容的针对性、 开发过程的专业性等的全面 提升。 二是优化传帮带工作模式。 一方面导师带徒灵活设计。 重点组织新进 员工在见习实践期和转正定级后的两年技能提升期内进行师带徒培训， 将 现场培训指导与日常工作辅导相结合， 充分利用碎片时间， 强化组织内隐 性知识传承及师徒培训的业绩引导作用。 首先， 树立共同目标。 制定 师徒 培训策划书 ， 明确培训期内的技能提升目标和培训计划。 其次， 实行绩效 挂钩。 开展 “师徒连带考核” ， 明确导师对师徒培训成效所负的连带责任， 将师带徒津贴与师徒培训成效挂钩， 突出正向激励， 提高导师辅导的积极 性； 将徒弟期满考核成绩与绩效直接挂钩， 促进新员工能力提升。 最后， 落 实监督考核。 预先审查专业理论和现场技能考核方案， 按季度审核学习总 结， 对师徒培训阶段性考核和期满考核工作进行检查、 指导、 监督； 以过程 管理监督促进师徒结对的成效提升。 另一方面是骨干帮带化整为零。 由于业务运营和培训学习要求的不断 提高， 工学矛盾日益明显， 为实现 “与班组减负相结合” ： 在帮带形式上， 倡 导双方协商、 方式灵活， 可综合运用跟班学习、 送教上门、 集中培训、 结合 重大工作任务、 缺陷处理、 工程验收及工作检查等手段 “化整为零” 组织帮 带培训； 在帮带监督管理上， 预先审核把关培训策划书和考核方案， 实施 培训情况抽查， 按期反馈培训考核成绩， 按季度通报各单位县公司骨干帮 带项目完成情况， 并严格落实考勤管理和届满技能操作考核机制， 确保帮 带的实际效果； 在帮带重点上， 以有效促进县公司管理水平和业务水平与 地市供电公司接轨为目标， 重点强化管理人员、 班组长技术管理能力， 通 过技术规范 “一对一” 指导， 结合专题讲座、 现场指导等帮带方式， 查找短 板与不足， 采取差异化措施， 提升生产执行力。 第三， 完善战略导向的 “三集五大” 体系适应性培训。 根据国网公司确 保 “三集五大” 体系高效运转的要求， 福州公司将促进 “三集五大” 体系下 新科技、 新手段、 新职能、 新要求落地的体系适应性培训列为年度重点工 作任务、 开发设计专项培训， 培训内容同时结合了岗位科目制课程开发成 果， 确保培训课程兼顾系统性与针对性、 理论性与实操性。 从培训计划上明确责任机构， 并实施项目经理负责制， 确保培训实施 的责任主体； 其次， 从培训内容的选择上将 “三集五大” 体系新职责、 新要 求、 新科技、 新手段作为专项课题突出设计与开发， 定制专项培训方案， 业 务课程以运维检修、 营销服务、 农村供电所人员的业务技能为核心， 内部 管理与运营课程以配合 “三集五大” 的通用制度宣贯及系统应用为主要内 容， 从对外服务形象到对内运营管理， 全面提高岗位适应性。 同时， 配合 “三集五大” 体系的管理能力提升要求， 组织 “精益化管 理” 系列专题培训， 从中层干部、 后备干部、 基层管理、 班组长四个层次开 展履职能力培训， 拓展管理理念、 夯实管理基础， 全面提升管理人员的管 理水平和履职能力。 （3） 聚焦价值筛， 引进实用工具， 增进价值观认同 第一， 引进明镜辅导与教练技术， 发挥导师引领作用。 为帮助新员工 快速融入快速成长， 福州公司创新引进明镜辅导及教练技术培训， 帮助导 师掌握岗位教练的引导与反馈技巧， 切实提高沟通协调、 激励反馈、 目标 管理三种能力， 明确在师带徒工作中的身份定位， 引导徒弟突破限制性思 维， 并在日常复盘沟通中帮助徒弟提升认知能力， 改变心智模式， 发掘内 在潜力、 强化对 “五统一” 的企业文化和 “诚信、 责任、 创新、 奉献” 的价值 观认同。 第二， 导入360度评估技术， 健全管理岗位评价体系。 为全面评估员工 行为， 实现人岗匹配， 福州公司试点在职能部门管理人员选拔中引入360度 评估技术， 提炼业绩表现优异的骨干员工的有效行为， 设计岗位能力素质 模型， 构建360度行为评价体系， 将管理人员选拔在过去笔试面试的基础 上， 增加360度评估环节， 全面评估候选人与拟任岗位所在团队的管理风 格是否相符、 其个人价值观及性格特质与岗位本身要求是否匹配。 将评估 结果作为最终是否入选的参考意见， “优先选择最适合的人、 而非最优秀 的人 ” ， 选拔符合公司价值理念的人才， 提高人 岗匹配度。 第三， 引入行动学习机制， 以行动促进观念转变。 为促进学习型组织 创建， 福州公司创新引进 “行动学习” ， 以专家人才为核心组建15个项目攻 关团队， 在立足于解决实际问题、 帮助员工提升能力的基础上， 通过课题 选择、 培训研讨、 落实问题解决方案和行动计划， 对参与者进行理念引导， 鼓励质疑与反思， 提高团队凝聚力与创新意识， 实现对 “五统一” 的企业文 化的塑造。 （4） 灵活应用促机制落实， 打造德才兼备的人才队伍 对 “三筛合一” 模型的综合灵活运用， 一方面能够指导各层次员工自 主提升， 另一方面也能够帮助组织选拔既有能力又有高度文化认同的德才 兼备的优秀员工， 建设真正符合福州公司未来长远发展的人才队伍， 实现 福州公司各项工作的可持续发展。 在员工岗位动态管理方面， 将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗 位调整、 职务职级晋升的必备条件， 充分应用员工的岗位能力等级考核认 证和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整， 让能力强、 业绩好的员工 优先晋升， 逐步实现 “上岗凭能力、 晋级凭绩效” 的共识。 将职能部门管理 人员360度评估结果作为最终是否入选的参考意见， 选拔符合公司价值理 念的核心管理人才。 在培训开发方面， 通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态 度， 将其作为制定员工培训计划、 安排培训项目的重要依据。 对考核结果 不同等级的员工， 分别安排待岗补习性培训、 提升性培训、 发展性培训， 有 效提升培训的针对性和实效性。 根据岗位能力等级考核认证结果， 动态调 整薪级积分。 设立人才当量提升专项激励奖， 鼓励员工进行在职教育深造， 积极参加专业技术资格评定， 不断提高技能等级。 在评先评优、 专家人才选拔方面， 建立岗位能力等级考核认证和绩效 考核结果与评优评先、 能力评价的挂钩机制， 优先推荐履职能力强、 长期 绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专家人才选拔。 将评为国网公司级 专业领军人才、 优秀专家人才的， 参照公司中层干部管理。 对评为各级优秀 专家人才、 专家人才后备的优先给予培训机会， 同等条件下优先使用。 三、 实际效果 1.管理水平显著提升 本项目针对员工发展与综合评价， 从点、 线、 面三个层次开展管理创 Studies Institute 管理研究院 P.48 新， 立体提升管理水平， 实现了立项之初的目标， 在有效提高自身管理水平 的同时， 持续发挥在地区企业管理方面的表率作用。 首先， 从点上导入了 “精益理念” 的和做法， 借鉴当前互联网的先进做 法， 在各项新工具引进中采取迭代优化的思路进行试点和改善， 实现对管 理创新工作先试点、 后优化、 再推广的机制， 有效保证基础管理稳定与发 展创新。 其次， 从线上聚焦 “三集五大” 体系适应性培训， 将 “微培训” 的理念进 一步深化， 在培训资源、 运营层面深度连接 “微培训” 理念， 并将散落的各 项培训串成体系， 对原有培训体系的优秀做法进行了持续创新和全面升级。 第三， 从面上创新构建了面向员工的发展与评价的 “三筛合一” 人才 发展模型， 为员工业绩提升、 能力发展和企业文化认同评价提供了有力的 理论支撑， 据此层层开展创新完善工作， 逐步实现员工业绩改善、 素质提 升、 价值观认同与职业发展相结合， 系统全面的升级人才管理工作。 2.员工自主学习热情持续高涨 通过 “自内向外” 的层层激励， 员工自主参加学习、 提升技能的积极性 不断提高， 在职学历申报人数年均提升5%； 初、 中级专业技术资格认定 （确 认） 申报人数年均提升3%。 今年截至目前， 福州公司已组织开展师徒帮带 88对， 完成46对师徒培训届满考核； 组织完成长乐、 福清等7个县公司33 个项目55期233人次骨干帮带； 累计开展岗位能力等级考核认证培训574场 12350人次、 “三集五大” 岗位适应性培训43场7570人次； 连续三年竞赛调考 总成绩位列全省第一。 3.队伍素质结构明显改善 通过 “由外而内” 的步步引导， 福州公司队伍专业素质结构有了明显 改善， 较项目实施前， 公司人才当量密度提升了0.955， 高技能人才比例增 加2.65%， 增加国网公司级优秀专家人才、 专家人才后备25人， 93名业务骨 干输送至国网公司、 省公司专业部门挂职锻炼。 4.企业经营业绩稳中有升 福州公司系统构建人才发展和综合评价体系， 为员工创造了更明确 的晋升标准、 更广阔的发展通道， 相较项目实施前， 137名员工获得晋升发 展机会， 累计42个部门、 班组获得先进集体， 绩效等级相应比例上浮， 大大 激发了队伍活力和内生动力； 用工效率提升了16.19%， 职工劳动生产效率 提升了5.4%， 人均输配电线路长度提升了54.28%； 故障报修到岗及时率达 100%， 配电抢修平均复电时长降低了19.93%； 客户满意度评价指数提升了 6.18%。 摘要：薪酬制度是人力资源管理的核心， 是员工劳动获取报酬的 制度保障。 良好的薪酬管理是管理企业的基础。 公平、 合理、 高效的薪 酬制度有利于企业又好又快发展。 本文结合自身岗位实际， 针对金钼 集团当前人力资源管理工作中绩效薪酬管理方面所涉及问题进行了 分 析与探讨， 为金钼集团提升和完善人力资源管理提供参考。 关键词：企业管理 薪酬设计 绩效考核 目前， 企业竞争愈加激烈。 企业竞争已逐渐转为人才竞争， 谁拥有人 才、 核心技术谁则拥有高效市场资源。 因此， 做好薪酬与绩效管理对企业 “请到人、 用好人、 留住人” 起到关键作用。 现代企业管理运营下， 只有通 过绩效薪酬管理制度激发员工潜能， 提高工作效率， 才能实现企业利润最 大化目标。 本文结合当前绩效薪酬管理工作实际， 就如何做好绩效考核与 薪酬设计问题进行了阐明， 旨在提升企业与员工之间的和谐度， 并从人力 资源管理角度提高企业经济效益。 一、 关于薪酬与绩效的基本理解 薪酬是指人参与社会劳动而获得各种酬劳的总和， 本质是员工与组织 之间的公平交换或交易， 获得薪酬多少主要与履职年限、 个人贡献、 工作经 验、 学识、 技能等有关。 而绩效主要指员工在一定时间和条件下完成某一 任务所表现的工作行为和成果； 其受多种因素影响。 如知识、 激励措施、 环 境等，