竞争性企业员工考核激励的现状、问题及对策.pdf

管理论坛 P.102 人力资源管理 摘要： 本文主要从竞争性企业员工考核激励模式的现状、 问题等方面进行阐述， 并提出相应的对策建议。 关键词： 竞争性企业 考核激励 现状 问题 对策 全业务竞争时代的到来加剧了通信业的竞争， 为实现企 业有效益的规模发展， 某通信公司 （以下简称公司） 在企业内 部探索应用了多种员工考核激励模式。 本文以该企业为例， 主 要针对市场一线员工的考核激励现状进行分析与探讨。 一、 员工考核激励模式现状 公司持续完善绩效管理办法， 不断加大考核激励力度， 使一线员工薪酬与业务收入和发展量紧密挂钩， 考核发挥了 经营指挥棒的有效作用， 较好促进了公司业绩增长。 2010 2011年， 公司经营收入分别比上年增长5.7%和7.6%。 按照以 业绩为导向的原则， 一线员工的收入也得到相应体现。 二、 员工考核激励模式的运用 1.一线员工考核全市一盘棋。公司借助良好的市管县基 础， 对全市营业员、 客户经理、 装维人员、 网格经理等主要的 一线工种确定了全市统一的KPI指标体系和考核分配体系， 这 些岗位人员的绩效按照全市统一标准由市公司切块预留， 按 劳分配， 多劳多得。 2.打破岗级和用工身份。公司在客户经理中全面实行打破 岗级与用工身份界限的价值型营销积分考核分配。 全市客户 经理近一半的绩效工资基数放到价值积分奖金池中进行全市 抢盘， 此举激发了不同用工人员营销积极性。 3.统一实现IT信息化考核支撑。公司自主开发经营考核系 统， 将考核分配模型固化到IT系统中， 全市客户经理和网格经 理的量收目标与实绩实现动态展示评价， 并即时计算个人绩 效， 使员工清晰了解业绩与个人收入的关系， 明确提升绩效的 着力点， 并大大减化了考核工作量。 4.强化过程性专业考核。在针对一线员工强化计件计量 考核的同时， 公司围绕服务与创新逐步完善对经营单元网络 和服务质量、 政企和公众市场的专业考核， 并要求责任到岗， 落实到人。 使员工个体考核与经营单元考核经线与纬线交织， 横向到边， 纵向到底， 确保考核全覆盖。 5.实施收入服务责任制。公司通过存量客户流失率分析， 发现原绩效考核设计过于注重对业务量考核的弊端。 今年起 考核激励开始从过去注重引导新量发展， 转变到保存量和促 增量双管齐下的收入服务责任制考核， 客户经理绩效与量收 100%浮动挂钩。 三、 存在问题探讨 1.考核形式单一， 考核针对性有待提升。公司对销售人员 的数量配置和薪酬体系的设计还不够科学合理， 优胜劣汰机 制尚未有效启动。 不同用工、 年龄和能力结构的人员在同一水 平线进行量化竞争， 导致部分人员要么存在追赶无望、 索性放 弃努力的惰性， 要么存在旱涝保收、 求稳为主， 靠区域业务自 然增长取得绩效的坐享其成心态。 且省市县三级公司针对业 务竞赛的奖励或扣罚多有重复， 出现一方面激励刺激过度， 另 一方面增资覆盖面不足问题。 2.用考核代替管理， 结果应用存在短期行为。绩效考核结 果除了兑现物质奖励外， 缺少与其他激励的挂钩。 直线经理将 绩效考核等同于管理， 日常考核缺少对目标和过程的沟通， 考 核结束未对员工绩效结果进行有效运用， 分析员工绩效偏差 的主要问题和产生原因， 然后去针对性改进员工行为， 也忽视 用其作为员工重新培训依据去发展员工的能力。 公司对长期 表现优异人员的岗位激励还不够及时， 对新兴业务从业人员 的项目制、 提成制、 承包制等缺少创新尝试等， 对员工的长期 激励措施探索较少。 四、 对策探讨 如何从当前短期有效的考核激励模式， 逐渐向员工愿意 为企业长期经营发展作贡献的模式转变， 调校过度倚重考核 导致的认知偏差， 破解 “有钱激励动一动， 没钱激励推不动” 的僵局， 可以从以下方面进行探索： 第一， 按照 “按能设岗， 按绩付酬” 原则， 理顺岗位体系， 把握员工不同诉求， 持续推进分类考核和岗位梯次激励。 强 调以业绩贡献为导向， 以分类评价为基础的动态分级管理体 系， 对经营单元和个人进行分类分级管理， 评价结果与考核奖 惩、 薪酬待遇、 职业发展挂钩， 体现长期激励机制。 第二， 围绕 “贡献为主， 兼顾公平” 思路， 研究设计宽幅 绩效分配体系， 注重全过程的考核沟通， 岗位等级与绩效工资 分离， 体现 “岗位讲历史贡献， 绩效讲当期贡献” 的公平性与 人性化相结合的激励导向， 使发展更有目标性， 考核更有针对 性， 激励更讲贡献性。 第三， 务实推进企业文化和绩效管理。 要切实避免 “企业 生产经营任务严峻， 发展业务是当务之急， 其他可缓可放弃” 的误区。 通过多种文化宣传载体鼓励员工树立抱团取暖、 同舟 共济的企业归属感和一损俱损、 一荣俱荣的大局观， 企业就 会有更强大的内生力去迎接机遇和挑战。 要改变直线经理把 绩效考核与绩效管理混为一谈的现状， 加强绩效沟通指导和 结果应用， 减少绩效考核急功近利的操作， 以减少客户和业务 隐性流失， 提