企业的愿景、使命与目标课件

企业的愿景、使命与目标 战略愿景的制定 确立战略目标 认识愿景与使命 一、认识愿景与使命 什么是战略愿景 战略愿景与使命之间的区别 愿景与使命陈述的重要性 “我们公司的战略展望是什么 ？ 也就是说：公司将去向何方 ？ ” “ 公司未来的技术 产品 顾客的重点是什么 ？ ” “ 我们究竟想发展成为一个怎样的公司 ？ ” “ 5年之内我们想在行业中取得怎样的地位 ？ ” 围绕这些问题的基本观点和结论 ， 就构成了公司的战略愿景 。因此 ， 战略愿景反映了管理者在公司组织及其业务发展的方面的追求 ， 它清晰地反映了组织所确定的长期的业务目的和模式 ，它吸引着公司向着特定的方向发展 ， 并勾勒出公司发展的战略轨迹 。 1.什 么 是 战 略 愿 景 基本概念 战略愿景（ Strategic Vision）是一幅关于公司未来发展道路的蓝图 描述了公司发展的目的地和对如何到达那里的理性认识。 Sony在 50年代 远景的鲜活描述 我们将创造流行于世界各地的产品 -我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司 -我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功 -从现在起 50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名 -并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司 -“日本制造”将成为品质好的代名词 - Q： 战略愿景与使命陈述有什么不同 ? 2.战略愿景与使命陈述之间的区别 战略愿景所关注的主要是： “ 我们要去向哪里 ” 。 使命陈述 （ mission statement） 通常指的是一家公司目前开展的业务 （ 企业目前的状况 ） “我们是谁 ， 我们做什么 ， 以及我们现在正处于怎样的位置 ” 大多数公司的年报或网站上所提到的使命通常强调的都是公司当前所提供的产品和服务是什么 、 公司为哪一类顾客提供服务以及公司拥有怎样的技术和业务能力等问题 。 他们很少明确地指出公司将向哪里发展 、 公司未来的业务范围和业务计划等问题 。 McDonalds Key Market: To offer the fast food to customer Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere. 如果一家公司的使命陈述不仅清楚地说明了“我们是谁，我们做什么”的问题，而且还表明了公司将向哪里去及其未来几年的业务内容的话，那么它就将公司使命这一概念和战略愿景两者结合了起来。 Q： 企业精心制定愿景与使命陈述有什么意义？ 关键点 目光远大（高瞻远瞩）的公司是一个组织 一个机构。不论哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不论企业有多么优秀的产品和服务，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。 King & Cleland 认为： （ 1）保证整个企业经营目的的一致性 （ 2）为配置企业资源提供基础或标准 （ 3）建立统一地企业风气或环境 （ 4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止员工在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。 3. 愿景与使命陈述的重要性 （ 5）有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。 （ 6）使企业地经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。 高露洁公司 CEO卢本 .马克（ Reuben Mark)： 当远景将每个人召唤到公司旗帜下时，其本质是在全球范围内勾勒统一的前景，而不是试图在不同的文化环境中传达不同的信息。保持公司远景简单而令人欢欣鼓舞的奥妙在于：“我们制造世界上速度最快的计算机”或者“我们为所有的人提供电话服务”。任何时候，你都不要指望员工只为财务目标勇往直前。你要提供某种让他们感到美好、感到自己是某项事业的组成部分的东西。 微软公司 许多年以来 ， 一直有一个愿景驱动着微软公司前进： “ 每个家庭 、 每张桌子上都有一台电脑 ， 使用着伟大的软件作为一种强大的工具 。 ” 但是 ， 随着互联网的出现和非个人电脑装置 （ 如手提电脑和电视机顶端装置箱 ） 日益成为日常生活中不可缺少的部分 ， 1999年 ， 微软公司又将其公司愿景调整为： “ 通过伟大的软件 ， 在任何时间 、 任何地点和任何装置上赋予人们以力量 。 ” 比尔 盖茨注意到：“ 我们看到的是这样一个世界：人们可以利用任何电脑装置在任何时候 、 任何地点做他们想做的事情 。 个人电脑将继续扮演主角 但同时会出现多得令人难以置信的数字化设备帮助人们利用互联网的力量 。 ” 英特尔公司 我们是谁 ？ 英特尔是一家根据产业和市场趋势变化而不断自我调整的公司 ， 不间断地为行业注入新鲜活力 。 英特尔通过激发合作伙伴的灵感来帮助他们开发创新的产品和服务 ， 联合产业合作伙伴支持全新产品的研发 ， 推动行业标准的制定 ， 并由此更迅速地共同交付具备更多优势的 、 更出色的解决方案 。 英特尔的愿景 “超越未来” 超越未来，英特尔的目光聚焦于这 4个字上。 我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。 英特尔公司 我们的使命 成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。 我们的价值观 二、战略愿景的制定 战略管理原则 有效的战略决策是从关于公司必须向着哪个方向发展这一愿景的确定开始的。 确定公司的战略愿景不仅仅是一种文字方面的功夫 ， 不仅仅是提出一个有吸引力 、 朗朗上口的公司口号；相反 ， 公司战略愿景的确定是一项深入思考 “ 要使公司取得成功 ， 它必须向何处发展 ”这一问题的活动 。 德雷公司（ Deere Company）公司的战略愿景 几十年以来 ， 约翰 德雷公司一直都是一个真正的国际性公司 其收入超过了 140亿美元 。 世界许多地区都使用该公司生产的农用设备 ， 这使得公司赢得了备受尊崇的全球性品牌声誉 。 公司明确回答了有关 “ 我是谁 、 我们将向哪里去 、 我们将如何到达 ” 的问题 。 从公司网站上摘录的下面这段文字清楚地反映了公司的战略愿景 。 我们是谁 ? 约翰 德雷公司的成长和繁荣离不开公司与世界上最为多产的农民所建立起来的长期的合作伙伴关系 。 今天 ， 约翰 德雷公司是一家全球性公司 ， 开展多种有关设备操作和辅助服务业务 。 这些业务密切联系 ， 为公司提供了有重要意义的发展机会以及其他有益的协同效应 。 我们将向哪里去 ？ 德雷公司致力于为公司的利益相关者提供真正的价值 ，包括我们的顾客 、 交易商 、 股东 、 员工和所在社区 。 为了确保履行这些承诺 ， 公司立志： 努力使公司所属的每一个企业都确立起领先地位； 在世界范围内不断拓展我们在农用设备领域所拥有的出类拔萃的领先地位； 创造机会 ， 在全球范围内充分发挥约翰 德雷品牌的影响力 。 我们将如何到达 ？ 通过追求更大的公司目标 确保一定赢利水平的发展 、持续性进步 ， 公司的每一项业务都应当： 通过在目标市场上建立强有力的竞争地位 。 取得世界一流的成绩： 在质量和价值方面要高出顾客的期望； 每一个业务周期的收入都要超出资本成本 。 如果能够在保持一定赢利水平的基础上不断发展并取得持续性的发展进步 ， 公司的每一项业务都应当能够从公司所拥有的独特的无形资产中获益 ， 同时也在为其做出贡献： 著名的品牌； 诚实和团队工作； 先进的技能； 公司与我们的员工 、 顾客 、 交易商以及世界范围内的其他商业伙伴之间建立起来的特殊关系 。 我们将如何测量我们所取得的绩效 ？ 每一项业务在努力为公司的利益相关者创造真正的价值过程中 ， 都将对公司目标的实现做出积极贡献 。 我们的“ 积分卡 ” 包括： 人力资源方面 员工满意 、 培训； 顾客方面 忠诚 、 市场领先； 业务流程方面 生产能力 、 质量 、 成本 、 环境； 商业结果 资产回报率 、 销售额增长率 。 资料来源：德雷公司网站 （ ww D） 。 要确定公司的战略愿景并使其成为一种有用的 、 可以为企业的发展指明方向的工具 ， 作为管理者必须要完成以下三个步骤： （ 一 ） 提出使命陈述 ， 具体说明公司目前正在开展什么业务 ， 反映出关于 “ 我们是谁 ， 我们做什么 ， 以及我们现在正处于怎样的位置 ” 等问题 。 （ 二 ） 把使命陈述作为确定长期发展路径的基础 ， 做出关于 “ 我们将向哪里去 ” 的决定 ， 确定企业的战略路径 。 （ 三 ） 用清晰的 、 令人兴奋并且能够激发组织承诺的术语宣传公司战略愿景 。 （一）提出使命陈述： 确立公司愿景的起点 确定公司使命可能并非想象的那么简单 。 美国在线公司的业务是计算机服务 、 信息服务 、 将人们与互联网连接起来 、 在线服务还是娱乐业务 ? 可口可乐公司的业务是软饮料 （ 在这种情况下 ， 公司管理部门的战略重点就是集中精力战胜百事口乐 、 七喜公司 、 佩伯公司 、 加拿大戴伊公司以及斯维佩斯公司 ） ， 还是饮料 （ 在这种情况下 ， 公司管理部门就要从战略的高度思考可口可乐产品的定位问题 ， 以同其他的水果饮料 ， 即开即饮茶 、 瓶装水 、 运动饮料 、 牛奶和咖啡进行竞争 ） ？ 公司管理部门进行战略思考的角度究竟是软饮料还是饮料 ， 这对他们来说绝不是一个无足轻重的问题：部分原因在于可口可乐公司同时也是麦纽特 麦德公司 （ Minute Maid） 和海伊公司 （ Hi-C） 两家公司的母公司 后两家公司都生产果汁产品 。 如果可口可乐公司从饮料的角度 而不是从软饮料的角度 制定公司的战略展望 ， 它就可以更好地找到营销切入点；比如说 ， 如何说服年轻的成年人早晨饮用它们所生产的可口可乐获取所必需的咖啡因 ，而不是喝咖啡 。 1、企业的最终顾客 (customers)：企业的顾客是谁？ 我们坚信，我们首先应该对医生、护士和患者负责，对母亲和所有其他享受我们产品与服务的人负责。强生公司（ Johnson & Johnson) 2、产品或服务 (products or services)：企业的主要产品或服务是什么？ 标准石油印第安纳公司的业务是：探测与开采原油、天然气、液态天然气；以这些原料为基础加工生产对社会有用的高质量产品；以合理的价格向消费者销售这些产品，并提供相应的服务。标准石油公司(Standard Oil Company) 3、市场 (markets)：企业在哪些地区具有竞争力？ 我们致力于康宁玻璃公司作为一个全球强有力竞争者的整体成功。康宁玻璃公司 (Corning Glass Works) 尽管我们不放弃开拓全球市场，但我们的工作重点在北美。布郎克维公司 (Blockway) . 使命陈述的构成要素 4、技术 (technology)：企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 数据控制公司置身于微电子和计算机技术应用的两个重要领域：计算机硬件和计算机升级服务，具体包括计算、信息、教育和金融。数据控制公司 (Control Data) 5、关注生存、发展与盈利能力 (concern for survival, growth, and profitability)：企业够实现业务的增长并获得合理的财务收益？ 在这一方面，公司将谨慎经营，实现盈利和业务增长，保证胡佛环球公司的最终成功。胡佛环球公司（ Hoover Universal) 以利于我们的顾客、员工、投资者和社会的方式收集、评价、产生、传播有价值的信息，以满足全球范围不同读者对知识的渴求，获得可观的利润。麦格劳 .希尔出版公司 (McGraw-Hill) 6、经营哲学 (philosophy)：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 我们坚信，人的发展是文明进步最有价值的目标，而独立自主是滋养人们能力增长最重要的前提条件。太阳公司（ Sun Company) 玫琳 .凯化妆品公司的全部经营哲学建立在一条金科玉律基础之上：无论何地，只要人们愿意愉快地显出他们的时间、知识和阅历，我们都应满怀分享与关怀之情。玫琳 .凯化妆品公司（ Mary Kay Cosmetics） 7、自我认知 (self-concept)：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 克朗 .泽勒巴克公司将致力于通过释放每一位员工的创造力，创新力和能量使公司在天内竞争实力发生质的飞跃。克朗 .泽勒巴克公司（ Grown Zellerbach） 8、关注公众形象 (concern for public image)：企业对社会、社区和环境事项承担负责吗？ 分担全球范围内保护环境的责任道氏化学公司（ Dow Chemical） 为社会经济发展做贡献，在业务所在的每一个国家的地方、州和国家范围内做优秀的公司法人。辉瑞公司（ Pfizer） 9、关注员工 (concern for employees)：员工是企业有价值的资产吗？ 以良好的工作环境、卓越的领导、业绩基础上的丰厚回报、富有吸引力的福利计划、充足的个人发展机会和很高的就业安全保障，来招聘、培养、激励、奖励和留住具有突出能力、性格和奉献精神的员工。瓦克维尔公司（ The Wachovia Corporation） 向员工提供比本地区其他就业机会更高的报酬、更多的额外福利，并保证其与员工为公司高效经营作出的贡献相符。公共服务电力天然气公司（ Public Service Electric and Gas Company） 评价一下 包含了几个要素？ 压力系统国际公司的使命是向顾客提供轮胎自动充气装置、相关增值服务和轮胎保养解决方案，在谋求公司成长和满足投资者经济目标的同时，竭力满足顾客需要，向顾客提供超出其预期的效用和价值。 压力系统国际公司 通用技术公司的使命是成为领先的生物技术公司，运用人类基因信息开发、制造和销售能够产生巨大独特疗效的特效药。我们愿真诚地以高标准满足患者的最大利益、医生的职业和公司员工发展的要求，在持续不断追求科学的最高境界基础上为股东提供丰厚的回报。 基因技术公司 问问自己： 如果我负责为该公司起草使命陈述，我能否更好地把九个要素包含在使命陈述中 ： 公司的业务界定要宽一点还是要窄一点？ 这是哪个公司的使命陈述？ “为社会提供卓越的产品和服务 提供革新和解决方案 ， 满足顾客的需求 ， 提高人们的生活质量 ” 。 即使同一行业中的公司也有不同的使命和业务界定 ，这是相当常见的事情 。 例如 ， 在全球开展业务的纽约银行 如 Citicorp（ Citigroup的一家子公司 ） 与地区所有的乡村银行所开展的业务就没有多少共同点 ， 尽管他们都属于银行业 。 进入中国市场的外资银行与本土银行的使命和业务界定也不相同 。 2.界定业务范围 宽泛的界定 狭窄的界定 家具业务 远程通讯业务 饮料业务 全球邮递业务 旅行和旅游业务 熟铁制草坪清理设备业务 长途电话服务业务 软饮料业务 一夜邮件递送业务 加勒比海地区巡游船艇业务 “ 宽泛的界定和狭窄的界定 ” 都是相对于公司的意图和业务重点而言的 。 力图成为北美市场上最大的熟铁制草坪家具生产商； 多元化经营公司和单业务公司相比 ， 前者的业务界定要更宽一些 。 如麦克劳一希尔公司把自己界定为 “ 全球性的出版 、 金融 、 信息和媒体服务公司 ” 。 麦克劳 希尔公司是一家全球性的出版 、 金融 、 信息和媒体服务公司 ， 拥有诸如 Standard & Poors、 商业周刊 和麦克劳一希尔教育及专业书籍等著名的品牌 。 公司通过各种不同的媒体平台提供信息：书籍 、 杂志和时事通讯 ， 互联网和电子网络的在线系统 ， 通过电视 、 卫星和 FM边频广播以及通过软件 、 录像带 、 传真和 CD产品 。 现在 ， 麦克劳一希尔公司 90 的信息都是建立在数字化平台的基础上 ， 公司的业务单元出现在 75家以上的网站上 。 业务使命陈述过于宽泛的风险就是可能导致公司缺乏业务重点 ， 分散公司精力 。 许多公司失败或者绩效不佳的原因则在于管理者注意力分散 ， 资源被分散到太多的领域和部门 。 但极少数的公司因为集中于某一明确的目标市场而遭到失败 。 表述范围既不能太宽 也不能太窄 教你一招 最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高 1 2档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步发展，又不致失去具体的业务方向。 3.职能部门的使命陈述 公司内部关键的职能领域和支持性部门也需要有自己的使命 研究与开发 、 市场营销 、 财务 、 人力资源 、 顾客服务和信息系统 。 通过使命陈述 这些使命陈述界定了部门的主要角色及其所从事的活动 、 其前进的方向及其对公司整体使命的贡献 ， 每个部门都有助于将其所有成员的努力整合到一起 。 职能领域的管理者和部门管理者如果思考其所在部门应该做什么以及应该把精力集中在哪些方面 ， 并且同其上级和下级就这些问题展开探讨 ， 那就可以深化他们对领导自己所在单元的领导方式的认识 。 下面三个实际公司的例子说明了公司下属各个单元组织的职能使命是如何体现的： 人力资源部门的使命是培养卓有成效的领导者 ， 创建有绩效的团队 ， 充分发挥个体潜能 ， 从而为公司做出贡献 。 公司索赔部门的使命是采用竞争成本牵制政策技术和推行防卫与控制项目将公司的总义务成本 、 工人的补偿以及财产损失索赔降低到最低程度 。 公司安全部门的使命是采取保护性措施和调查手段为保护公司的人员与资产提供服务 。 Gillette Company Gillette是一家全球性的、以生活消费品为重点的公司，并努力追求在质量、具有附加价值的个人护理品和个人用品市场上的竞争优势。我们主要在四个大型、世界性的业务领域展开竞争：个人护理品、便携式顾客动力产品、办公用品和小型电器。 作为一家公司，我们所开展的不同业务之间实现技术和资源共享，以争取最佳水平的绩效。我们遵循有关保持销售额和利润持续增长的计划 这一计划能够保证长期目标和短期目标的实现以及确保两者之间的平衡。 使命 我们的使命是在公司现有的或在我们选择参与竞争的新的核心消费品领域内确立并不断提高公司在世界范围内的领先地位 。 当前的核心使命包括： 男性护理品 ， 包括刀片和剃刀 、 电动剃须刀 、 剃须备用品和除味剂以及止汗药； 女性护理品 ， 包括湿质修面产品 、 除毛发产品 、 护发用具 、除味剂和止汗药； 碱性电池 、 专用电池和原电池； 书写用品和纠正性产品； 某些口腔护理品 ， 包括牙刷 、 齿间用品和口腔护理用具； 部分高品质小型家用设备业务 ， 包括咖啡调和机和用于准备食品的产品 。 价值观 为了完成这些使命 ， 我们将坚持下述价值观： 人力资源方面 。 我们将吸引 、 激励并留住我们所开展的业务领域中的绩优人才 。 我们承诺以平等的工作机会和价值为基础 ， 为他们提供具有竞争性的 、 以工作绩效为依据的报酬 、 收益 、 培训和个人发展机会 。 我们希望其他合作伙伴能够诚实 、 友善 、 开放并提供支持 ， 同时承诺努力取得最好的成就 。 我们重视创新 、 员工参与 、 变革 、 组织灵活性和个人的主动性 。 我们认可 、 重视公司在人员 、 观点和文化方面的多样性 ， 并努力从中受益 。 顾客中心 。 我们将对那些对公司业务的成功有着重要作用的关键技术进行投资 ， 并进一步掌握这些技术 。我们将提供具有最高价值的生活消费品 。 我们将为顾客 内部顾客和外部顾客 提供优势服务：将他们看作是合作伙伴 ， 倾听他们的意见 ， 履行我们的诺言 。 对我们的供应商来说 ， 我们努力使自己成为一个有价值的顾客 ， 平等地 、 充满敬意地对待他们 。 我们将提供这些与提高公司的生产能力相一致的价值 。 良好的市民形象 。 不管在哪里开展业务 ， 我们都会始终遵守各级政府所制定和颁布的适用法律与管制条例 。 我们将努力为公司所在的社区服务 ， 以一种负责任的态度对待社会性问题 。 我们的产品的生产和使用都是很安全的 ， 我们将努力保护自然资源 ， 继续为了营造更好的环境而投资 。 我们相信 ， 对这些使命和价值观的陈述使得公司能够为其股东创造可观的回报 。 从使命陈述到战略愿景是一个发展路径的选择过程 ！ （二）从使命陈述到战略愿景 从使命陈述到战略愿景要做好： 1.企业家精神在制定战略愿景中的重要作用； 2.辨别战略转折点 确定战略愿景时所遇到的企业家精神方面的挑战是围绕如何使公司为未来做好准备这一问题进行创造性的思考 。 确立战略愿景是一种需要敏锐的企业家判断力的活动 ， 而不是凭空想象或幻想公司的未来发展的事情 。 有些情况下 ， 公司所处的环境可能会出现巨大变化 ， 大大改变了公司的发展前景 ， 并使得公司的战略路径选择必须做出根本性的调整 。 英特尔公司的 CEO安德鲁 格劳夫把这种时刻称之为战略转折点 。 英特尔公司的两个战略转折点 在过去 15年中 ， 英特尔公司经历了两次战略转折 。 第一次出现在 20世纪 80年代 那时英特尔公司的主要业务是存储器片 。 当时一心想在存储器片业务领域占据领先地位的日本制造商使其产品价格低于英特尔公司以及美国其他存储器片制造商的定价的 10 。 每当美国公司将价格降低到日本公司的价格水平 ， 日本公司会再次降价 10 。 英特尔公司管理层考察了几个可以用来应对其日本竞争对手的进攻性定价策略的战略 修建一个大型存储器片工厂 ， 以便在成本方面取得相对于日本制造商的优势；加大研发方面的投资 ， 生产更高级的存储器片；将公司定位转向日本制造商不感兴趣的存储器片市场 。 当时 ， 英特尔公司的主席和合伙创始者戈登 莫尔（ Gordon Moore） 和英特尔公司著名的 CEO安德鲁 格劳夫共同得出的结论是 ， 在这些战略选择中 ， 没有哪一个有前途 ， 最好的具有长远意义的方法就是放弃存储器片业务 尽管公司 70 的收入都来自于这一业务领域 。 在莫尔和董事会的支持下 ， 格劳夫马上将公司的所用精力都集中于开发更强大的 、 个人电脑所用的微处理器业务领域 （ 20世纪 70年代初期 ， 英特尔公司曾经在微处理器领域有所投资 ， 但后来由于这一市场中存在的激烈竞争和多余的生产能力 ， 公司开始将精力转向存储器片业务领域 ） 。 1986年 ， 格劳夫所做出的放弃存储器片业务的大胆决策节省了 1.73亿美元的资金 ， 全力以赴地开展微处理器业务 ，从而催生了英特尔公司新的战略远景 成为为个人电脑行业提供微处理器的杰出的供应商 ， 使个人电脑成为工厂与家庭的核心设备 ， 并成为未来个人电脑技术领域无可置疑的领头兵 。 格劳夫为英特尔公司提出的新的战略愿景及其在 1985年所设计的公司战略路径 ， 最终取得了引人注目的成果 。 在即将进入 2001年之际 ， 全世界 80 以上的个人电脑上都有 “ Inte inside”的商标； 2000年 ， 英特尔公司成为美国十大最赢利的公司之一 ， 在 294亿美元的收入中 ， 税后利润达 73亿美元 。 公司遇到的第二个战略转折点是在 1998年 ， 将公司重点转向成为互联网经济条件下杰出的 预制组件 供应商 ，努力进一步开发互联网更多的用途 。 1998年初开始（ 同时也是对迅速发展的互联网的重要性的回应 ） ，互联网公司的高层管理者采取了重大举措 ， 把注意力和资源集中于拓展个人电脑平台和互联网的用途方面 。管理层认为 ， 互联网将在下述领域扮演重要角色 使世界范围内数十亿的电脑联系起来 ， 安装多达几百万台服务器 （ 这些服务器需要强大的英特尔微处理器的支持 ） ， 建造互联网基础设施 （ 这些基础设施能够支持价值高达几万亿的电子商务活动 ， 并且能够成为联系全世界的通讯媒体 ） 。 关于预制组件 “预制组件”一般用在建筑业，关于英特尔的文章中，最接近的概念，中文用“速构组件”，英文用 architecture element。预制组件的产生有一定的背景： 1999年，英特尔的处境是： （ 1） PC业务（ CPU和 chipset）竞争激烈，没有突破口；（ 2）互联网发展迅速，联网设备市场大；（ 3）联网设备没有统一标准，开发成本高，生命周期短；（ 4）英特尔相信电讯、数据设备的技术会走向融合。 于是，英特尔采取以下策略：（ 1）模块化设计；（ 2）制定标准；（ 3）与同业联盟；（ 4）收购、合作、入股（包括语音、光电网络组件、无线网等）；（ 5）英特尔也参与设计、生产 速构组件；（ 6）鼓励 /资助其他厂商生产组件；（ 7）定位为“基础建构”的业者；（ 8）客户是下游厂商。结果，这些措施虽然未为英特尔带来巨额盈利，但却极大提高了其业内的地位。 什么是“速构组件”？英特尔的产品线很多，可以是硬件或软件，但一般是硬件加上底层软件的模组，配合开发软件，方便下游厂商再开发。例如： （ 1） Dialogic语音卡 +函数库 +开发工具（硬件 +软件 +工具）； （ 2） WiFi无线网络（硬）； （ 3）视频播放插件（软）； 正如英特尔公司的实例所有力的证明的 ， 当公司到达战略转折点的时候 ， 管理者就要做出有关公司将沿着哪条路发展的艰难的决策 。 许多情况下 ， 这是一个需要采取哪些行动以维持公司成功的问题 ， 而不仅仅是如何避免可能出现的灾难的问题 。 以适时的方式回应公司所处环境的变化能够避免公司陷入困境或业务衰退的境地 ， 也可使公司避免出现 “ 因为行动迟缓而使绝好的发展机会擦肩而过 ” 的情形 。 许多成功的公司之所以有必要改变发展方向 ， 不仅仅是为了维护生存 ， 而且为了维持其已经取得的成功 。 （三）战略愿景的交流 如果公司管理层能够描述出一幅鼓舞人心的战略愿景的蓝图的话 ， 它就能激发组织所有成员的承诺和努力 在这里 ，所有成员都是与企业共生存 ， 而不仅仅是来这里工作 。 把公司愿景描述成一种为了取悦顾客以及或许使整个社会都受益的努力 ， 这要比强调股东回报的愿景更能鼓舞人心 。 例如 ， “ 修建一个大教堂 ” 要比 “ 摆石头 ” 更鼓舞人心 。P44 战略愿景应该传达一种具有更深刻意义的目的 这样 ，员工就会认为他们在 “ 修建大教堂 ” ， 而不是 “ 摆石头 ” 。 必须谨慎地避免使用乏味的语言 ， 避免使用陈词滥调 ， 避免使用单调的大话空话 这种语言只能松懈人的激情 ， 而不会激起人的激情 。 红十字的使命就是一个很好的例子 ， 它简短 ，清晰明了 ， 体现出高尚的情操： “ 为最脆弱的人们提供服务 。 ” 战略愿景交流中要注意的问题 1.克服新的战略愿景所面临的阻力 2.用书面的形式表述愿景 3.精心策划 、 措辞恰当的愿景陈述的真正价值 Experiential Exercise Most universities have a vision and mission statement. The purpose of this exercise is to give your practice writing a vision and mission statement for a nonprofit organization such as your university. INSTUCTIONS： Take 15 minutes to write a vision statement and mission statement for your university. Your mission statement should not exceed two hundred words. 提示： 大学的使命和愿景的表述，有三个要件，一是反映对大学社会功能和独特作用的认识；二是体现一所大学的历史和文化；三是反映大学对未来的理想和憧憬。 战后日本京都大学的使命提出：“ 大学是一个特殊的社会部分，这一大学社会 , 其宗旨是以探索真理为其神圣事业。”在大学这个学术组织中 , 传承知识和创新知识是最重要的任务 , 普林斯顿大学的大学理念强调：“大学之所以重要 , 就是因为它保存和发展人类的知识 , 没有什么工作比这更重要的了。” 卡耐基 梅隆大学的使命宣言是 : “通过研究、教学与学习 , 创造、传播知识和艺术 , 对社会提供和转换智力产品； 服务学生 , 教会学生解决问题、领导和团队技能 , 崇尚注重个人品质、道德行为、对社会的义务和对他人的尊重；发挥一个多元化、相对较小的大学社区的优势 , 对思想的交流开放 , 在这里促进发现、创造、个人能力和专业发展的繁荣”。 麻省理工学院（ MIT） 的使命宣言是 : “增进知识 , 在科学技术及其他学术领域 , 把学生培养成在 21世纪服务于国家和世界最优秀的人才”。 2000年 , 牛津大学陈述自己新的使命 : “在教学和科研的每一个领域都达到和保持卓越； 保持和发展作为一所世界一流大学的历史地位；通过科研成果和毕业生的技能而造福于国际社会、国家和地方。密西根大学认为 , 因为大学的使命非常复杂多样 ,并且不断变化。大学不只培养人才 , 还包括产生知识和提供知识密集型的服务 , 如科研、专业咨询、医疗保健和经济发展。然而所有这些活动都是基于学习这一核心活动的。因此 ,集中到一个单一的使命上 :大学的使命就是学习。 香港科技大学把学校定位为一所在国际上具有深远影响 , 而又致力为本地服务的优秀学府。作为世界级学府 , 在每一个精选的教研领域里走在国际前沿。作为中国最优秀的大学之一 , 对国家的经济及社会发展作出贡献。作为本地区的主力分子之一 , 与政府及工商界通力合作 , 把香港发展成为以知识为本的社会。 三、确立战略目标 为什么要确立目标 目标体系的类型 对短期和长期目标的需要 战略目标与战略意图 目标的延伸拉力 组织的各个层次都需要目标 . 为什么要确立目标？ 目标体系的建立是将公司的战略愿景转化成具体的业绩目标 。 目标体系是公司的管理者对实现具体的经营结果所作的承诺 。 如果组织的长期发展方向没有转化成具体的业绩目标 ， 如果公司的管理者没有逐步达到这些目标的压力 ， 那么 ， 公司的战略愿景和使命最后只能是一些美丽的词句 ， 只能是橱窗里展示的装饰品 ， 只能是无法实现的梦想 。 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及组织前进进度的标准 ， 它就必须以一种可以 计算 或者说是以一种可以测量的方式表述出来 ， 同时 ， 它还必须有一个 最后的完成期限 。 它必须清晰地表述出下述内容： 在什么时候 ， 在多大程度上完成什么样的业绩 。 这就意味着要避免一般性 ， 如 “ 取得最大化的利润 ” 、 “ 降低成本 ” 、 “ 提高效率 ” 、 “ 提高销售额 ” ， 这种表述既没有说明需要完成的程度 ， 也没有说明需要完成的时间 。 正如惠普的合伙创始人比尔 休利特曾经所说： “ 对于您测量不了的事情 ， 您是控制不了的 那些能够被测量的东西才能被完成 。 ” 以可测量的方式清晰地表述公司的目标体系 ， 然后让公司的管理者担负起在具体的时间内完成他们所承担的任务的责任 ， 这样做有 两点好处： （ 1） 对于公司要获得的东西 ，消除漫无目标的行动以及可能会出现的混乱 ， 代之以目的明确的战略决策； （ 2） 为判断组织的业绩和进度提供一系列的 “ 标杆标准 ” 。 基本概念 目标代表着一种对在特定的时间内达到某一具体绩效的管理者承诺 他们要求将目标与公司的战略愿景和核心价值观直接联系起来。 .目标体系的类型 管理者认为对成功有着重要作用的每一个关键的结果领域都必须建立目标体系 ， 比较突出的结果有两大类：与 财务业绩 有关的结果以及与 战略业绩 有关的结果 。 取得满意的财务业绩是必须的；否则的话 ， 公司的财务状况将给公司的债权人和股东发出一种警报 ， 预示公司为必要的行动提供财务支持的能力 ， 甚至可能危及到公司的生存 。 要维系和改善公司的长期市场地位和竞争力 ， 取得满意的战略业绩也是很重要的 。 具有代表性的财务目标和战略目标列举如下： 两种不同的绩效尺度：财务目标和战略目标那些揭示了公司正在加强其市场地位、竞争手段和将来的业务前景的指标。 花旗集团 （ 战略目标 ） 在世界范围内拥有 10亿名顾客 。 通用电气公司 （ 战略目标 ） 成为世界上最具有竞争力的公司 。 占据行业中数一数二的地位 。 使公司所从事的所有业务都实现全球化 。 利用互联网技术 ， 成为全球性的电子化企业 。 麦当劳公司 （ 战略目标 ） 赢得 100 的顾客满意度 每天 在每一家分店 为每一位顾客 。 下面描述了七家不同的公司的战略目标和财务目标： AnheuserBusch公司 （ 战略目标和财务目标 ） 使我们所有的公司在质量方面都成为行业的领先者 ， 超出顾客期望 。 使在美国市场上的市场份额达到 50 。 确立并维持在国际啤酒市场上主导性的领先地位 。 为公司的所有员工提供富有挑战性并且回报高的工作 、令人满意的工作条件 、 有利于个人发展和进步的机会以及有竞争力的薪酬水平 。 为股东创造大量回报 使每股的年收入达到两位数 ， 收入增长的同时增加分红 ， 机会成熟的时候回购股票 ， 在保持赢利的情况下推动公司在全球啤酒市场上的扩张 ， 创造可观的收入和现金流回报 。 安豪泽 -布施（ AnheuserBusch ）公司是美国最大的啤酒制造商，占领着本国啤酒市场的 48%的份额，它的产品响誉世界，如百威（ Budweiser）、 Busch（布士）、 Michelob（米狮龙）等。该公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，并将产品销售到世界上 80多个国家。安豪泽 -布施公司同时也经营主题公园和包装业等。 首席执行官： August A. Busch III 行业： Beverages （饮料）总部： 1 Busch Place St. Louis, MO 63118 财富 全球 500强排名： 419 Exodus通讯公司 （ Exodus通讯公司是网络管理和为那些负有关键使命的互联网企业提供互联网解决方案的杰出供应商 ） （ 战略目标 ） 进一步提高 Exodus在市场上的领先地位 ， 使其成为公司所在领域的首屈一指的品牌 。 完善公司所提供的系统 、 网络管理和互联网技术服务 。 加速公司在国内和国际市场上的发展 。 充分利用我们所拥有的专业技术知识 ， 抓住电子商务领域中出现的新的市场机会 。 摩托罗拉公司 （ 财务目标 ） 自有资金的收入增长达到每年 15 。 平均资产回报率达到 13 15 。 股东权益投资的回报率达到 16 18 。 强势的资产负债表 。 McCormick公司 （ 财务目标 ） 使权益资本的投资回报率达到 20 。 使销售额的增长率达到每年 10 。 使每股收入的平均增长率保持在每年 15 。 使负债在总资本中的比率控制在 40 或更少 。 将净收入的 25 35 用于支付分红 。 有选择地收购那些能够与公司当前的业务形成互补并且能够提高总收入的公司或业务 。 剥离那些不再 、 不能继续为公司创造足够的收入的业务或者与公司的业务战略不相适应的业务 。 财务目标和战略目标的关注点 财务目标 战略目标 收入增长； 收益增长； 提高股东的红利； 扩大利润率； 提高既有投资资本的回报率； 获得有吸引力的经济附加价值（ EVA）方面的业绩 *； 强大的证券和信用评价； 提高现金流； 股票价格上升； 获得有吸引力和持久的市场附加值（ MVA） *： 提高公司收入的多元化程度； 在经济萧条期间稳定公司的收益。 提高公司的市场份额； 拥有比竞争更短的从设计到市场的周期； 公司产品的质量比竞争对手的产品质量更高； 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低； 产品线比竞争对手的产品线更宽或者更有吸引力； 比竞争对手更强有力的品牌声誉； 比竞争对手更卓越的顾客服务； 地理覆盖面比竞争对手更广； 被公众认为是技术和或产品革新方面的领导者； 顾客满意度水平比竞争对手的顾客满意度水平更高。 说明： *经济附加值 （ EVA） 指的是公司加权平均资本成本之上的利润；特别地 ， 它被界定为营业利润减所得税 、 减加权平均资本成本 。 这些公司 ， 如可口可乐公司 、 美国电话电报公司 、 Briggs&Stratton公司以及 Eli Lilly公司所采用的用来衡量利润业绩的标准就是 EVA。 *市场附加值 （ MVA） 被界定为公司总价值升值后减股东实际投入公司的总资本量所得的价值量 。 公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值减公司的所有者权益所得的结果；它就是公司的管理者管理公司的业务为股东的财富所增加的价值 。 如果要将股东的价值最大化 ， 公司的管理部门就必须选择这样的战略和长期发展方向：将公司的普通股股票的市场价值最大化 。 战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后？ 即便是一家公司对战略目标和财务目标两者都十分重视 ，但仍然会出现在这两者之间进行权衡的情况 。 如果一家公司正面临着必须偿清债务的压力 ， 那么 ， 它是不是应该否定或者推迟投资而采取那些很有可能会增强公司未来业务和竞争地位的行动 ？ 如果一家公司正面临着提高短期利润的压力 ， 那它是不是应该取消那种在以后几年之内有助于公司获得相对于竞争对手的竞争优势的研究与开发项目 ? 不过 ， 如果公司的管理部门不断地屈服于公司盈利能力方面直接的利益 ， 意味着要放弃那些能够提高公司的业务地位的战略行动 ， 那这样做就有很大的危险性 。如果一家公司为了取得更好的短期财务利益而不断地放弃那些能够提高公司长期竞争地位的机会的话 ， 那么 ， 该公司就会面临下述风险：竞争力遭到削弱 、 失去在市场上的锐气 、 损害公司应对来自那些雄心勃勃的竞争者挑战的能力 。 牺牲市场地位方面的长期利益以获得盈亏底线方面的短期利益所带来的危险 ， 在下述情况下会达到最大的程度： （ 1） 当作为市场先行者会赢得永久性的先动优势的时候 （ 例如 ， 许多新兴的网络公司在努力确立在其迅速发展的 “ 未来行业 ” 中的领导地位的过程中 ， 其短期利益都会遭到巨大损失 ） ； （ 2） 对利润很敏感的市场领导者所面对的竞争对手不惜一切代价投入资本以提高其市场份额 ， 竭尽全力地在激烈的市场竞争中战胜市场领导者 。 维持公司各个季度和各个年度的盈利能力的一条最佳途径是：公司的管理者所追求的战略行动能够强化公司的竞争力和业务地位 。 战略管理原则 建立起更加强大的长期竞争地位比改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。 组织既需要建立长期目标 ， 也需要有短期目标 。 对获得长期的目标所做的承诺迫使公司的管理者现在开始就采取一些能够在以后获得想要的结果的行动 （ 如果一家公司的目标是在 5年之后将公司的销售额翻一番 ， 那它就不能等到战略计划的第三个或者第四个年头才开始扩大它的销售额和客户群 ） 。 如果清晰地将要获得的近期结果表达出来 ， 那么 ， 短期的目标就既可以表明公司管理部门的进展速度 ， 也可以表明在今后两年或三年之内需要达到的业绩水平 。 .对短期和长期目标的需要 如果公司的业绩水平已经达到了既定的长期水平 ， 那么 ，公司的短期目标就和公司的长期目