惠普公司案例分析.ppt

惠普的人本管理,惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。 依靠利润促进发展；致力于创新；倾听顾客的意见，对人的信任，机构的扩展，机构的管理，对社会的责任这七点最初的惠普之道帮助惠普从1939年的一间小车库发展成为2007年拥有职工16万人，产品销售额达1043亿美元的大型跨国企业。,惠普公司人本管理的理念和方式主要有：,1、信任并尊重个人 惠普公司精神文化的核心是以人为本。惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。早在1967年，惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。,2、走动式管理,惠普公司所提倡的走动式管理，是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难。 惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论，与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作。 另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如：相互交流成功的经验等，以增进合作， 达到提高企业内部凝聚力的目的。这种管理方式，使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系， 管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题。,3D Effect,3、开放式管理,惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共 同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了支持公司“开放” 的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。,4、利益分享制,长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前510位的主要公司大致相同，比1020家与惠普类似的公司高出510，比普通公司则高出1015 。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出12分给员工每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10用于购买公司股票，收益率通常在30左右。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10 年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。,分析惠普公司“人本管理”的特点,人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。惠普公司的成长和发展，离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。正是惠普公司所独有的人本理念和方式，使其形成了独树一帜的惠普风范。,惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：,1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的,2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。,3、服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情，鼓励他们大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。在这里，领导就是服务。,4、为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。这种利益分享是惠普人事政 策的主要原则和做法。在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度股票购买制度。这种把关心员工利益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。,从组织到员工：惠普公司的双层绩效管理,绩效管理是企业管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。 惠普的组织绩效管理有两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。,惠普的绩效管理循环包括五个步：企业战略的制定、关键绩效指标目标的制定、绩效计划的制定与执、监控与绩效评估、奖励与指导。如下图。,惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标，如下图所示意。,员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Satisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和改进。,惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，如下图所示。通过这四个步骤的循环，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果),为了达到这五个目的，惠普的员工绩效管理又可分为以下六个关键点：,1、制定上下一致的计划 惠普要求公司每个层面的人员都要作各自的计划。股东和CEO要制定战略计划，各业务单位和部门要制定经营计划，部门经理和其团队要制定行动计划，通过不同层而人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。,2、制定业绩目标 对于员工的业绩指标，惠普用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S(specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的衡量；T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。,3、授权 “以人为本”的惠普之道特别重视经理如何向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Act on your own(斩而不奏)、Act and advise(先斩后奏)、Recommend(先奏后斩)、Ask whatto do(问斩)、Wait until told(听旨)。 4、绩效评估 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。,5、分类激励 根据员工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同的方法进行教导。最好的员工既有能力又有意愿，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作意愿弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作意愿强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和意愿都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，使他们在能力和意愿上都有提高；最坏的员工是既无能力又无意愿的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长意愿，要么毫不犹豫地开除。 组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA(计划、执行、评估和改进)四个周而复始的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效层面上综合评定。惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。,人本管理,人本管理有哪些基本要素？,以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。,人本管理的理论模式,主客体目标协调-激励-权变领导-管理即培训-塑造环境-文化整合-生活质量法-完成社会角色体系,（1）主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。 （2）激励。即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。 （3）权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。 （4）管理即培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。,人本管理的理论模式,（5）塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。 （6）文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。 （7）生活质量管理法。就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。 （8）完成社会角色。是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。,确立人本管理理论模式的依据,（1）组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。 （2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。 （3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。,人本管理的限制条件,市场经济的必然结果是企业追求利润的最大化。因为企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。在这种情况下，企业实施人本管理会受各种现实条件的影响和制约：,1.人都是趋利避害的 只要总结一下当代经济学的有关理论，可以发现：无论是“充分理性人”还是“有限理性人”，其行为结果总是趋利避害的。在这种错误的观点指导下，企业认为：员工为企业所做的任何事情都是为了满足自己的私利，因此不会对企业尽力。比如，没有加班费员工不会加班；一年不长工资员工就有情绪。同样，在员工看来，企业总是为了最大限度地克扣员工收入。然而，实施人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面的发展，“趋利避害”的观点只会导致企业减少对员工的人力资本投入，控制收入的增长，只给有限的发展机会等。其结果定会制约人本管理理念的推广与人本管理模式的实施。,2.企业的生存价值观 企业过去所谓的人力资源管理事实上把人当做一种经济资源看待，人在管理过程中是接受者，受制于企业的制度、规章，受制于生产过程、技术条件，受制于给定的薪金酬劳。在这样的条件下，人是不自由的，类似于一个会说话的工具或机器，供他人驱使，企业管理的重点是：“何以用人”，使其发挥最大潜力给企业创造价值。却没有考虑“何以待人”的问题。在这种价值观的指导下，企业无法真正做到人本管理。 在企业发展到一定时期，企业制度化管理日趋规范，技术设备与软件的保障不断发挥作用，人本管理将成为必然趋势。但是，并不是所有的企业家都能看到这一点。有些企业家不断进行技术设备改造，全身心地关注财务指标等“硬”数据，却忽略一些“软”数据：敬业员工的比例、忠实客户的增长率、品牌忠实度、企业文化等。事实上，企业财务指标是滞后指标，往往无力再挽回企业的损失，而这些“软”数据则是前瞻性指标。 以上事实表明，企业家的价值观将影响到企业的经营理念与员工的价值取向，企业家的素质高低又影响到员工的敬业精神，进而制约了人本管理的实施。,3.劳动者无法支配自己的劳动力财产权 劳动者的财产权分为有形资.产和无形资产。有形资产包括劳动者的地产、物业、家具、货币、股票债券等有价证券及其他形式的资产；无形资产是指劳动者自身所拥有的知名度与美誉度、智力、体