项目绩效考核与管理实务.ppt

,欢迎参加,项目绩效考核与管理实务 2007年8月20-21日,主办单位：项目管理者联盟 Presented by: 陈和兰,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理者联盟在线专家,打开你的学习思维,这是一门什么样的课程,项目管理体系之一,项目绩效体系设计,项目绩效考核与管理方法,1,2,3,怎样学习这门课,学与思的结合 有容乃大 投入的态度 小组交流，明确考核规则,课程目标,没有绩效考核就等于没有管理,了解传统绩效考核与项目绩效考核、管理的差异 掌握项目绩效考核与管理的体系建设和操作 领会项目绩效考核制度设计,内容提示,项目绩效管理的地位和作用 基于项目的绩效考核体系设计 项目绩效考核与管理案例研讨 项目绩效辅导与绩效沟通 项目绩效考核结果应用和反馈 项目绩效管理过程 有效实施项目绩效考核与管理,项目绩效管理地位, 项目绩效管理的战略地位 战略的 力 战术的导向 项目绩效管理是企业战略落实的载体 战略规划与项目管理 项目化的战略落实 基于考核的战略导向 案例：某纸业公司的项目绩效管理与战略落实 构建和强化企业文化的工具 管事,得管 ；管人,得管 ；管财,得 ！ 绩效管理是提升管理的有效手段 最有效,又是最无奈的管理是,凭什么 管你,项目绩效考核的作用,给公司带来了什么 ？ 给项目经理的管理带来了什么 ？ 给被考核的项目成员带来了什么 ？,随堂讨论：,对于公司 保证实现企业目标，阐述公司对项目的绩效期望 明确企业项目战略和使命 实现企业利益公正分享的基础 发展项目成员的技能，提供企业长远发展的资源保证 通过项目绩效管理，建立和传递企业文化,项目绩效考核的作用,对于项目经理 了解项目团队成员对项目管理方式的反馈 提供有效建议，改进项目成员绩效表现 借此说明对绩效目标期望 建立绩效伙伴关系,项目绩效考核的作用,对于项目成员 认同感有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性、导向性 参与项目目标设定的机会 提供员工的观点及抱怨的机会 理解项目成员工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,项目绩效考核的作用,随堂讨论,作为考核的经理人，你是否有过面对“项目成员表现不尽如人意”的经历？你认为是什么原因造成项目成员表现不尽如人意？应当如何调整？,参考答案：,项目成员开始工作之前可能的原因： 他们不知道该做什么？怎么做？为什么做？ 他们对项目目标不清楚 他们不知道项目干系人 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情,参考答案,员工开始工作之后可能的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制,中国企业10大管理难题,绩效考核,留住人才,薪酬体系,核心竞争力,业务流程,高速发展,销售渠道,客户资源,信息技术,265,254,244,233,218,193,190,174,138,资料来源：世界经理人文摘2002年8月,项目绩效考核调查结果,企业管理认同度调查显示： 项目绩效考核的认同度是最低，在3.8中,仅占2.5 项目绩效考核有问题是正常，没问题是超常 既然项目绩效考核做得不好，企业为什么还要做？ 不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是为了活！ 企业家最关注的是-最佳实践 只要找出一家不搞绩效管理能搞好企业，我们就不搞绩效考核！,项目绩效考核就像捅了马蜂窝,项目绩效考核？ 每次项目绩效考核过后，公司里总是： 。 考核差的不高兴，说是： ！ 考核差的不高兴，考核结果好的应该高兴了吧。恰恰相反，他们更不高兴了，考核结果优秀是： ！ 公司内风言风语，员工也是士气低落。牢骚的满腹的，越级投诉的，相互指责的，提出离职的，阴阳怪气的，幸灾乐祸的,问题到底出在哪？,所有这一切，似乎都是项目绩效考核惹的祸。 项目绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝 情景案例1 根据案例请讨论项目绩效考核中有哪些常见问题?,案例点评, 项目绩效考核不只是： 项目绩效考核 ！ 项目绩效考核是 的工作 项目绩效考核没有依据或标准 考核方案过于 或过于 ！ 被考核的员工和考核员工的经理人对项目绩效考核缺乏 ！,为什么项目绩效考核会像捅了马蜂窝？,一个重要的原因是因为没有认清项目绩效考核和HR绩效考核与管理的区别，误把HR绩效考核当成了项目绩效管理。 事实上，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正起到绩效考核的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。,认识绩效,问题:什么是绩效?,能力+态度是绩效个人驱动因素. 绩效结果与个人驱动因素具有70%相关度,而外部相关度为30%,如流程与组织.流程决定组织。 考核是:过程+结果,能 力,态度,是对承诺目标的结果,绩效考核与绩效管理,绩效=结果+过程(行为) 结果(做了什么)+过程/行为(怎么做)=优秀绩效,绩效考核:侧重结果-做了什么 绩效管理:侧重过程行为-如何做,绩效管理:关注过程的结果 能力管理:关注结果的过程 如:3年战略目标-年度目标-季度目标-月份目标,项目绩效考核和绩效管理的区别,项目绩效考核与管理的作用,发奖金 穿小鞋 淘汰员工 还是,衡量组织与个人目标 达成,和价值贡献. -绩效评价,发现绩效问题,并不 断改进. -绩效改进,项目绩效考核与绩效过程管理,确定目标计划 项目绩效辅导与反馈 项目绩效考核 行动发展,将项目绩效考核和其他的几个环节割离开来，考核就会成为一个导火索，一旦点燃，就会牵扯到企业方方面面的管理问题，就像捅了一个大大的马蜂窝。,随堂讨论,针对企业的项目管理实际情况，分析项目绩效考核问题。,参考答案,项目绩效考核体系设计,项目绩效考核特征及其与人力资源考核区别 项目绩效目标设计 KPI权重设计 项目绩效考核方法设计 项目绩效考核区间设计 项目绩效考核组织与周期设计 项目绩效结果应用设计 项目绩效辅导与改进设计,项目绩效考核与管理体系的架构,想说爱你不容易,想说爱你不容易,既然项目绩效考核这么费力不讨好， 了！ “这怎么行？没有绩效考核怎么行？公司目标还怎么完成？项目目标怎么实现？” 先跟你急了。 “考核还是要做，要不工作怎么干？怎么分解目标？人也没法管了！”所有 经理、 经理也会异口同声，可是抱怨绩效评估最凶的往往也是他们。,情景案例2,为什么要项目绩效考核呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上自公司老板，下到项目成员，又都不愿意放弃绩效考核。请讨论为什么？,案例分析,在绩效评估的目的这一点上，很多人认为绩效评估就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。,司空见惯的考核程序：,人力资源部门制定考核方案，并做考核解释 项目成员个人总结 项目经理给项目成员打分，部门经理给项目经理打分。 兑现红包 人力资源部门归档,项目和项目管理特征,项目特征 目标导向 独特性 一次性 逐渐明晰 受资源限制,项目管理 阶段 里程碑 可交付成果活动 任务,项目管理精髓：四横八纵、系统思考、化繁为简,HR考核与项目考核,项目绩效目标,万事开头难！,万事开头难,如何把公司的总体目标分解到具体的项目 如何抓住项目的关键，设立关键考核指标 项目与部门之间的目标该如何衔接 怎样才能使项目考核目标切实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义,思考,你制定的项目绩效目标计划是否完善？请通过下列问题来检测： 1所在项目的主要职责是什么？项目计划和绩效考核是否密切关联？ 2所在项目的关键绩效考核指标是什么？ 3项目计划期内工作目标是否明确？ 4项目工作目标中，哪些是最重要的，是否可能设立权重？ 5考核项目目标是否实现的标准是否明确？ 6项目的目标和企业或部门的战略或工作目标是否一致，有什么影响 7达成项目绩效目标的具体行动措施是否可行？ 8达成项目目标需要哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些障碍，如何克服这些障碍？ 9项目成员是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ l0部门和项目经理之间如何监控绩效目标的实施？,情景案例3,完不成目标看你又能拿我怎么办？ 设立项目绩效目标是戏剧还是悲剧？,项目绩效目标设计,项目绩效目标如何与企业战略目标和部门项目目标结合？ 自上而下的绩效目标分解 不同层面的关注点与考核点 项目绩效目标设计方法 外部导向法标杆法 内部导向法 平衡记分卡 TQCM 项目目标设计纬度 基于项目的职能绩效目标 PMO的绩效目标 项目经理的绩效目标 项目成员的绩效目标 项目分类的绩效目标 软件开发、工程、研发类,项目绩效目标设计方法,一、外部导向法-标杆基准法 Benchmarking 如:良品率82%,行业85%,最好87%-89%;再如:库存周转率,90天/次,4次/年,业内标准60天/次;如移动、联通、电信客户满意度 问题： 标杆找不到。如优秀员工流失率 即使找到标杆，由于环境不一样不能用。 二、内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素 Key Success Factors 如：是从开发提拔，还是从渠道提拔。用鱼刺图寻找关键成功因素 问题： 短板越短，容易出现管理瓶颈。如；销售、利润、回报率，就没有管理指标 三、平衡记分卡 Balanced Score Card,平衡记分卡思想1,愿景与战略,客户 我们在客户 眼里的表现,学习与成长 我们应具备或提 升哪些能力？,财务 我们在股东 眼里的表现,内部经营过程 经营流程 需要哪些改进,平衡记分卡思想2,财务指标 没有哪家企业会说，管理很好，就是没有利润，那就意味不知道管理为了什么？ 客户需求 T（time）、Q(quelity)、C(cost)、M(manner)/时间、质量、成本、态度 运营过程 流程改进 学习与成长 人+基础管理,项目绩效考核中如何应用平衡记分卡思想,愿景与战略,客户方面 市场数据 竞争对手分析 客户满意度,学习与成长 考核与薪酬激励 职业化技能提升 IT及项目管理推行,财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算,内部业务过程 成本控制 质量提升措施 快速响应能力,项目成员绩效目标的PBC,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺书,某企业项目绩效管理的三个阶段,将项目考核作为一个过程 项目成员考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及，进而提高项目管理水平,人事考核 （普及）,将项目考核作为绩效评价的工具； 考核内容以项目绩效为中心； 目的在于强化成果导向，推动项目成员务实、做实、不断提高项目实施水平。,将项目考核作为目标导向，项目考核是一个管理过程； 增加了跨部门团队考核的新内容，调整了考核体系； 推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。,绩效考核 （优化）,绩效管理 （升华）,99-00年,00-02年,2002年至今,KPI权重设计,项目成员考核KPI设定步骤 KPI设计三大原则 最佳实践中的KPI指标数量与权重设计,项目成员考核KPI设定步骤,基本操作步骤,KPI设计三大原则,短板/克服瓶颈 项目主要职责 关联度,指标不能单一 外部可比性指标 刚中带柔,SMART原则 挑战性原则 内部持续改进原则,最佳实践中的KPI指标数量与权重设计,项目绩效目标管理的优缺点,如何规避项目绩效考核目标的不足之处,短期行为 一是可以适当延长考评周期，长短期考核结合起来； 二是把考核的各个目标组合得更为合理，兼顾长远目标和短期目标。 不可控制因素 项目目标管理中最关键的一个环节在于项目计划的制定，它是决定项目目标能否实现的关键。,公司业务重点与项目KPI,财务类指标 项目单量，毛利，项目成本，现金流，回款，利润 运营类指标 安全事故，项目质量，项目时间进度，返工率，过程规范性 发展类指标 创新，后项利润，内部协作满意度，项目人均绩效 客户类指标 客户满意度，市场份额，客户数量，平均客户收益,部门业务重点与KPI,部门业务目标与项目KPI的结合 示例,项目工作重点与KPI,项目目标的达成 项目范围的实现 项目时间进度 项目成本控制 项目质量 项目过程规范 项目客户满意度 项目创新与后项利润,项目绩效考核方法设计,项目绩效管理过程 雾里看花,绩效管理过程, 绩效计划 绩效辅导阶段 绩效考核与反馈 绩效结果应用,绩效计划,制定绩效考核方案 制度 流程 模板 辅导,绩效辅导阶段,绩效辅导步骤 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划,绩效辅导的九个问题,绩效有问题吗 项目成员自己知道绩效不佳吗 项目成员知道自己该做什么吗 项目成员知道为什么要做和怎么做吗 有客观原因影响项目绩效吗 项目成员是否认为自己的做法更好 项目成员的努力得到了及时的反馈和回报 项目成员一直绩效欠佳，会受到惩罚吗 项目成员自身有能力提升业绩吗,BEST绩效辅导方法,描述行为 表达后果 征求意见 停 着眼未来,检测,绩效考核与反馈,项目绩效考核方法 项目绩效反馈,项目绩效考核方法,排序法 配对比较法 强制分布法 尺度评价法 行为等级评价法 工作量法 有无考核法（项目管理规范阶段） 文献考核法（课题小组，实验室） 内部结算法（项目化公司） 综合评价法（普遍采用） 同行评价法（基础研究项目）,项目绩效考核中量化的神话,如何把握“量化”的程度 能量化，但不能考核。如清洁工 大长今的“量化”考核 连续量化与离散量化 无法“量化”时如何考核 无法“量化”只做规范，不做考核指标。如微笑服务 可“量化”与可衡量 观点：都可量化，但追求可衡量。,分级量化，行为举证,关键行为描述示例,项目绩效考核区间设计,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线” 项目绩效与部门绩效如何结合 项目绩效与HR绩效如何融合 附件： 1、公司战略分解与项目绩效结合 2、部门绩效与项目管理绩效的结合,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”,活力曲线区间划分:3-5级 三级:ABC 优秀-正常-需改进 四级:ABC D 杰出-良好-正常-需改进 五级:ABCDE 优秀-良好-合格-需改进-差 区间等级划分与划分原则示例,项目绩效与部门绩效如何结合,弱矩阵，弱结合 强矩阵，强结合 项目线与资源线 项目时间权重设置结合,项目绩效与HR绩效如何融合,制度制定 PMO与HR 绩效结果应用 项目考核结果 项目成员的考核结果 绩效辅导 过程信息收集 辅导改进 申诉,项目绩效考核组织与周期设计,项目绩效考核组织 项目绩效考核周期,项目绩效考核组织,公司领导-战略/项目目标 公司HR部门-整合发布考核制度,实施组织、辅导、监控 各职能部门-细化、项目特色 PMO-起草、过程信息收集、辅导 项目经理-落实、成员考核 各管理者-观察、评价、辅导、沟通,传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别,项目绩效考核周期,项目绩效结果应用,考核结果不应停留在纸面上,情景案例4,项目绩效考核结果应用 项目绩效评估为什么要和薪酬挂钩？ 公司不是以结果为导向吗？,项目绩效结果应用设计,项目绩效奖励的设计 项目激励的及时性 项目绩效面谈中的表扬与批评 项目绩效面谈中争执的处理,项目绩效考核结果应用,考核结果的统计与分析,随堂讨论：,赞成结果，不愿意改进 拒绝对自己低水平承担责任 不同意你的评语，反驳结论确定的依据 一言不发，准备下次考核时离职 应对技巧：,对项目绩效结果可能出现的四种反应措施,项目绩效辅导与改进设计,如何减小考核中人为因素的负面影响 项目绩效考核中的八大误区 低绩效项目成员的辅导 项目绩效考核中的文化差异,如何减小考核中人为因素的负面影响,遵从制度，慎用宽容 业绩为先，素质是基础 大局为重，摒弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离,项目绩效考核中的八大误区,光环化倾向 宽容化与严格化倾向 中间化倾向 近期行为偏见 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流倾向,讨论：低绩效项目成员的辅导,“瞎忙型”项目成员-工作很忙，但没有重点 “感觉型”项目成员-绩效很差，但个人感觉良好 “口号型”项目成员-随意承诺，很少兑现 “潜力型”项目成员-高能力低绩效,有效的项目考核与管理推进,项目绩效考核是企业推进项目管理并持续改进优化的重要保证！ 项目绩效管理全景应用案例 项目绩效考核与管理推进建议,项目绩效管理全景应用案例,案例1：工程类项目绩效考核与管理 附件 案例2：IT类项目绩效考核与管理 附件 案例3：研发类项目绩效考核与