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。第一章 咨询原理企业是个有机体,不存在没有问题的企业。企业实质上是一种被扩大了内涵的“人” 。一般管理问题:(1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的 时候。(2 时间问题。 (集中某一段时间解决一个问题 (3人员问题。 (企业有能力解决问题,但人员不够通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题, 分析 其产生问题的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得 2. 对研究范式 , 强调集体协作和智能互补 .3. 对研究过程 , 强调保护独立自主性 不受任何外力的干扰和左右 .4. 对咨询研究的结果 , 强调经过专家 学者的客观论证 .现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业 .管理咨询的阶段 :(1.进行诊断 .1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的原因 .2.设计改进方案 , 提出咨询报告 .(2.实施指导 .1.对有关人员进行培训 .2.指导设计的实施方案 .3.帮助指导实施具体的实施方案管理咨询与管理诊断的区别:1. 含义不同。 管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助, 而管理诊断是 帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。2. 来源途径不同。 管理咨询使用的资料是间接的, 咨询机构或经营顾问根据企业 提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提出并指导企业实施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。咨询的类型 : (范围 人员 性质 应用 系统 1. 范围:全局性咨询。 (总体情况 宏观性质 企业未来发展趋势咨询 经营战略 经 营状况单元性咨询 .(某一职能方面进行具体咨询 , 微观性咨询 如 , 生产 产品 开发 营销管理 质量管理 财务管理 2. 人员分类 :企业内部人员咨询(1.企业外部环境咨询 (2.企业专业领导咨询 (3.企业经营顾 问咨询优点:费用低 企业能自主安排咨询时间 介绍情况时间短。 缺点:企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常 视而不见 不易发现问题企业外部人员咨询(1需方人员咨询 (2 . 体系认证前的体系咨询 (3 。咨询机 构进行的咨询。优点:客观公正 易于发现问题。 缺点:费用高 咨询时间需要协商 介绍情况时 间长 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性,从而达不到效果。3. 性质分类:(企业管理咨询 企业经营分析(1 . 企业管理咨询 :导向性咨询 战略性咨询 (望 闻 问 切 从定 性的角度出发,应用专家的综合知识,分析 研究并解决企业经营管理中存在的 问题。 (2.企业经营分析 :战术性咨询 问题性咨询 (化验单 心电图 脑 电图 ct 通过对管理数据 财务数据的分析, 判断企业的经营现状以及找出企业 存在的问题!4. 应用类:(1经营战略咨询 (2组织机构咨询 (3制度体系咨询 (4管 理流程咨询 (5营销工具与营销形式咨询 (6生产管理咨询 (7质量管 理咨询 (8业务流程咨询 (9薪酬绩效管理咨询 (10人力资源管理与开 发咨询 (11企业文化咨询5. 系统分类:(基础咨询 功能咨询 产业咨询(1 基础咨询包括 :领导咨询 企业咨询 财务咨询 战略咨询 均衡 性咨询 生产性咨询(2功能咨询包括 :生产 购买 采购 销售 销售体系 资金 财务 人 事 服务 地域咨询 .(3产业咨询包括 :工业 商业 金融 农业 服务咨询 .管理咨询的特点 :中立特性 (第一特性 局外特性 (保证了结果的科学性和准确 性 综合评价性 (管理咨询的结果都是综合评价的结果 建议性 (实施权在企业手 中 指导性 (帮助指导实施改进方案 管理咨询师原则 :(1行为合法 (2量力而行 (3自主公正 (4尊重隐私 (5不 谋私利 (6结果有效 (7尊重同业 (8善于学习 (9咨询中立管理咨询师学会职业行为规范(IMC :原则:1. 实现客户的需求胜任能力 咨询产品和咨询费用协议 转包 机密 无人才劝诱行为 应该付出 的努力 沟通 尊重2.廉正性 独立性和客观性。 披露 贿赂和引诱 利益冲突 信息秘密 客观性3.对管理咨询职业和学会负责 年度确认 职业水平的持续发展 对其他人的职业责任义务 咨询费 宣传 个 人行为高品质的完成管理咨询的关键点:(1智力创造 (2契约关系 (3互动过程 (4问题导向 (5咨询报告 (6创造价值第二章一.管理问题:(有限参与 辅助决策 推动实施体现在对重点问题的识别(起点与客户保持距离(过程 对效益的合理 期望(结果 。1. 有限参与(1管理问题(2保持距离原则 :咨询顾问应该与顾问保持距离好处:首先,顾问把方案实施和决策风险留给了企业。其次, 顾问把精力投入管理研究和分析之中, 可以把方案 制定更加严谨和科学。最后, 确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深, 确保咨 询项目按期完成。(3合理期望2.辅助决策:管理的本质在于决策。 本质特点:选择 决定 判断(1方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。(2多元策划。(3整合分歧。3.推动实施 :(1可操作性 . 管理咨询是策划 , 而不是建议 , 它比建议更完备具体 更有可操 作性 .方案可行性实施策略 :1.选择较容易的部分来实行2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施3.集中力量抓住核心环节(2实施难题(3承担风险二 .管理方法1.问题分析 . 管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面 梳理和分析 .(1调查比较(2外部介入(3主动思考2. 理论工具 :(1市场信息 (2知识管理 (3协同网络3. 决策实施(1客户参与 . 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解 :一方面可以 为咨询公司提供最真实的信息 . 二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论 , 保证方案实施效果 .(2寻求共识(3企业文化三 . 管理境界1.管理境界 :是管理水平所达到的程度和层次 .2.管理层次 :基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次(1基础管理 (约束管理层次控制不利行为的出现 , 企业的根本 , 以防弊查错 资产保全和督促生产为主 . 基础管理是企业管理的根本 , 是管理工作要求达到的最低标准 .(2分析管理层次 (激励管理层次,重在调动积极性 :将企业的生产经营行 为逐级细分, 将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能, 用数字指标进行控制, 也就是企业通常所提到的责 权 利相结合。分析重点在于影响 激发员工产生对企业有利的生产经营行为。建立健全企业的激励机制:权 责 利相结合!(3共同管理层次(协作主动管理层次是一种自发管理。最高层次自发管理:是培养企业创造力的环境, 能催生企业全员参加与创造 开 发的欲望和信心。3. 管理原则:(基础管理 三流企业 与时俱进(1时髦基础管理的特征:1. 玩的是慨念。 (不从实际出发学习管理经验 2.直接玩慨念。 (把没有实践的想法作为管理理 论来操作我国的企业现状:基础管理弱化 盲目追求时髦。影响:1. 对企业家的影响:搞乱了企业家的思想。2.对企业的影响:影响了企业决策,增加了企业成本。(2 三流企业我国二流企业比例小的原因:1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题:(1不能持 续认真对待 (2缺乏追求卓越的强烈信念 (3自己不遵守制度,却希望别人 遵守制度 (4个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系科借鉴。(3与时俱进四.管理促进管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。1.方向牵引 :是针对事业发展的动因来源而言的。 只有当事物发生的动因来源 真实,而不是主观意段,这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。2.走向容弃:是针对事物发展本身而言, 只针对意识形态而言, 如思想 知识 个人修养。3.优势复制:是打破思维局限常用的方法。优点:能够快速提升质量 生产力 竞争力缺点:过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。第三章 咨询产业管理咨询起源:欧美一.产业发展1.特质演变:(谋士咨询 企业咨询 专业咨询(1 谋士咨询:希伯来人 亚斯罗 世界第一位著名管理顾问 例外原则 (十 个夫长 五十个(2 . 企业咨询:典型的内部咨询:泰勒从事搬运工试验2.业务重点:(科学管理 战略管理 知识管理(1科学管理:泰勒(2战略管理(3知识管理3.发展依托(1理论发展(2实践需要(3知识信息:从历史角度看, 21世纪两个明显的趋势:创新和以标杆 收购为主要手段的全球兼并收购热潮。 (由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球 范围吞并 , 最终全球垄断 二.产业比较1.美国咨询:管理咨询起源于美国。(1特点:领域拓展 管理专家 产品推销2.欧洲咨询:是最先引进美国管理咨询的国家。(1. 规模巨大(2 . 行业规范(3.人才竞争 :德国咨询业发展的主要特点有 :人才是咨询业发展的关 键 , 对咨询业的管理主要采取开放式管理方式 !德国咨询公司分类 :1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询 机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领 域 , 德国咨询业的客户来源主要是大中型企业 .3. 日本的咨询 :公共咨询 政府扶植 组织依赖三 . 产业实践1.市场成长 (2002年中国咨询业的春天 2.客户稳定 (成熟客户群制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业 核 心客户群是机械仪表和医药生物 特征 :行业市场渗透率高 . 萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气 . 潜力客户群是石油化塑 批 发零售 信息技术 金属非金属 3.定位鲜明4.区域差别四 . 产业现状1.产业低端 (中国咨询业仍处于发展的初级阶段 (1咨询公司数量多 , 但规模小(2咨询业在国内生产总值中所占比例小(3利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据 .2.人员素质3.行业规范(政府 咨询公司 社会五.咨询品质1.经验缺乏2.文字报告 (纸上谈兵 3.数据有限第四章 咨询决择一 . 咨询流程 :(接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 追踪 改进阶段 1.接洽咨询 :目标和任务是通过洽谈和协商 , 明确咨询双方是否有合作的意向 . (1初步接洽 (1研究恢复 (3收入商谈2.预备咨询 :目标和任务是通过快速 全面的调查 , 明确客户的关键问题 , 共同 确定咨询课题 , 并签署咨询协议 .(1预备调查 (2确定课题 (3签署协议3.正式咨询 :目标和任务是通过收入的调查分析 , 判断各课题领域内的问题及 原因提出系统 可行的改善方案 , 并为方案的实施作必要的思想和组织准备 . (1深入调查研究1.综合 , 弄清楚问题的细节及原因 .2.专题调查 , 探讨解决问题的可能性 .3.向企业提交中间报告 .(2分析问题1.重点分析与机能层有关的问题2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题(3拟定改善方案(1形成总体思路 , 由咨询组长提出(4提交咨询报告四.方案实施1. 工作步骤(实施是管理咨询成功的关键(1指导实施(2总结工作2,咨询帮助五.后续服务1.服务价值2.服务选择3.组织领导六 . 项目沟通1.服务沟通2.客户信息七 . 项目规划 (首先要考虑咨询模式 1.战略分析(1财务管理 (2市场营销 (3人力资源管理 (4信息技术2.常规分析(1.活动分析 (2信息分析八.研究方法1.学科交叉2.系统研究(1. 系统分析流程限定问题 确定目标 调查研究 , 收集数据 提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案3.征兆分析4.生态分析5.定性研究6.具体分析7.因果分析 (5w1h九 . 项目建议1.相关问题2.团队介绍经验能力 专业人员3.分析方法分析工具 计量模型4,期望结果5.阶段安排项目周期 阶段划分 阶段内容 开始时机6. 工作方法团队职责 客户职责7. 资料提纲资料类别 资料来源8. 质量评估评估标准 评估方法9. 标准条款费率开支 支付协定 标准条款咨询工具咨询工具重要 :(1队长先工具的内涵与方法(核心(2咨询工具的起源与发展(3咨询工具的适用性与修正工具选择(1知己知彼(2假说显化假设来源:客户的直觉 标杆企业的经验 科学研究的成果 智力激荡 的产物(3专有方法1.工具形成模型:概念模型 实证模型 修正模型 工具模型关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理2.原创工具3.开发方法(1方法起源(2方法内涵(3应用阶段第五章 咨询问题企业的三大系统:层次 功能 时间一.企业结构上层结构 五大支柱 底层基础(个人能效1.上层结构:企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台(操作性2.在中国现实中 , 与企业上层结构有关问题的类型 :(1战略制哟(2制度约束 (企业产权问题 (3集团管理(4组织支撑(5竞争优势问题功能一 . 企业的五大支柱 :生产 营销 人力资源 研发 财务二 . 功能的企业五大支柱 :产 销 人 发 财三 . 企业能力:1.企业的成长与衰退的重要因素:弹性 控制力(1企业弹性:会随着时间的流逝越来越小。(2企业控制力:是一个有起有落的过程。四.因果分析1.特性要因图(鱼骨图 石川图 :通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们 与特性值在一起,按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚,标出重要因素 的图形。 (透过现象看本质的分析方法2. 作用:(1集中问题的实质内容(2集思广议,有助于找到有效解决方案(3聚焦问题的原因3. 鱼骨图的类型:(1 整理问题型鱼骨图 (各要素与特性值间不存在原因关 系,二是结构构成关系(2原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值以“为什么 . ” (3对策型鱼骨图 (鱼头在左 , 以 如何提高 改善 .4. 制作鱼骨图的两个步骤 :分析问题原因 结构 绘制鱼骨图5. 分析问题 :(1针对问题 , 选择层别方法(2按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因(3将找出的各要素进行归类 整理 , 明确从属关系(4分析选择重要因素(5检查确保语法简明 意思明确6.鱼骨图的步骤 :(1查找要解决的问题(2把问题写在鱼骨的头上(3召集同事共同讨论问题出现的原因(4把相同的问题分组 , 在鱼骨上标出(5研究为什么会产生这样的问题(6针对问题的答案再问为什么(7总结出正确的原因(8当无法继续进行时 , 列出这些问题的原因注意 :绘图时 , 应保证大骨与主骨成 60度夹角 , 中骨与主骨平行 .7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法 , 特点 :简洁实用 比 较直观 .五 . 问题举例 :在中国的现实中 , 与企业中层有关的管理问题的主要类型 :1.营销问题2.人力资源(1企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题 .(2这方面的另一个问题 :领导人的培养 -如何发现 培养能够领导新企业 的人才 ?(3家族成员之间的矛盾 , 其次内耗过多 .(4家族成员与员工的矛盾3.精细管理(1是一个管理哲学(2是企业精细文化的具体体现 (责任意识 (3是企业战略的实施管理平台(4是企业绩效产出的管理平台4.技术差异5.市场问题六 . 问题时间1.企业动力 个人能效 =意愿 X 能力2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力 .PAEI p:企业行动力A:规范能力 按照程序和步骤做事能力E:创新和冒险的能力I: 整合人际关系和横向协调能力行动力 程序力 创新力 整合力3. 生命周期 (成长期 老化期 p137(1成长期 :婴儿期 paei 学步期 paEi 青春期 pEAi 壮年期(2老化期 :稳定期 pael 贵族期 pAel 官僚期 PA_i或 _A_七 . 管理诊断1. 层分析2.典型时期第六章 咨询调查一 . 调查资料1.项目的性质决定所需收集的数据类型 . 数据往往外部数据和内部数据 . 收集 数据的目的是收集一定量的客观事实 .2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响 . 而且还会受 到组织内部其他文化和政治因素的影响 .内部数据 :(1销售业绩 (2财务健康性 (3 IT 信息 (4人力资源外部数据:(1 股东数据 (2 供应商数据 (4 顾客数据 (5 市场数据 (6 竞争力数据 (7竞争对手注意事项:历史数据 收集清单 资料保密二.调查方法1. 收集资料的途径:拉大网法 定点撒网法(1拉大网法:是指不管重点或非重点。 (优:不易失误 缺点:费时 收 集资料可能杂乱无章,还需整理(2定点撒网法:是以咨询者的某种假设 判断为依据,定向收集相关资 料。 (优:经济 灵活 收集和分析理解资料可同时进行。 缺:可能有失误 注:对于有限次数的咨询,定点撒网法更可取!2. 主导方法:(资料调查 问卷调查 访谈调查 实地观测(1. 资料调查1.调查重点 (重点在于统计调查 2.资料品质(2问卷调查 :是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的 方法 , 是收集一手资料最常用的方法 .1.问卷结构 (问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具 一份完整的问卷包括 :卷首语 指导材料 问题 结束语卷首语 问题和回答方式 编码 其他资料2.问卷设计 :(1调查问卷应该经过特别设计(2任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导 .(3任职人员独立填写 , 以保证问卷能反映任职人员自己的心声 .(4调查问卷的内容简明 扼要3. 问卷语言(1问卷语言的要求 :文字 内容 提问 格式4. 问题设计(1形式 :开放式问题 封闭式问题(2问题设计原则 :客观性原则 必要性原则 可能性原则 自愿性原则(3禁忌 :措辞不得体 提不必要的问题 含义笼统 带诱导性 题意不准确 题排 序不恰当5.访谈调查 :是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息 数据的方法 .1.访谈原则(1访谈不仅是得到信息资料的过程 , 也是一次进行自我介绍 宣传和建 立客户关系的过程 .(2一定要两人共同访谈 , 互补互动 , 比较结果(3主访者一定要有清晰地问题(4注意时间效益2. 访谈准备(1构建访谈树(2准备访谈提刚(3提纲的主要内容 :项目介绍 访谈目的 主要假设 其他资料 支持事实 的资料 .3. 访谈过程(1营造气氛(2总结(3开放式问题 (缺点 :耗时间和精力 难以控制访谈 很难把握回答的深 度 (4封闭式问题 (优点 :节省时间和精力 容易控制访谈 适合缺乏经验的访 谈主持者 缺点 :限制信息 难辨信息真伪 6. 实地考察(1方法要点 :1.要取得现场工作者及主管的信任2.不要影响现场工作者的正常进行3.详细记录有关资料4.观察完成后想现场工作者表示感谢5.与该职位的主管一起讨论观察的结果6.将观察结果进行汇总整理7.在线调查(1 普通网站调查弊端:1. 依赖网站的技术人员, 每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员 实现。2.无论是谁都可以来参与调查,与调查对象必须具有代表性的原则 相背离。(2 专业在线调查 :是将传统的调查过程完全在线化 智能化, 并作出深度 分析,最终形成专业调查报告。优点:(1普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。(2可自动筛除不符合调查要求的样本。(3专业的在线调查公司,掌握着庞大的样本库。(4对配额 结果进行自动控制,避免样本的浪费 成本的提高。(5系统自动将结果进行交叉分析,得出简单的交叉分析结果。 (3设备发展1.录音录像2.数据录入(4资料评价准确性 时效性 可靠性三.数据分析1.问题分析(1 . 独立分析(2.防止早判(3.去伪存真2.关联分析(1.分类:1.用于分析目前和潜在环境信息2.制定计划所必需的信息3.控制检查计划所必需的信息。(2 . 内部匹配外部匹配相互依赖(3.原因分析1.鉴别病因2.多因原则3.原因关联(4.点的分析1. 定性分析帕累托原则 配对比较 关键事件2. 定量分析统计分析 趋势分析 预测分析第七章 咨询方案一 . 方案创造1.假设验证架构问题 初始假设 依序验证 验证原则2.方案清单(1问题顾问1.问题梳理该客户的核心问题 哪些是关键问题 问题解决的优先顺序2.客户特质在产生最终的分析报告时, 有两点值得注意:(1 要能看穿客户 (或 主管心里到底想要什么。(2 . 要尊重客户 (或自己服务的企业 本身可能有某些能力上的限 制 .在分析备案时的时候 , 咨询师应该考虑客户组织的特征 :客户的直接需求 客户的成员要求 客户的技能和能力客户的财务健康性 客户的财务要求和理想 客户的内部的政治 格局 客户的组织文化因素 客户变革的能力(3问题斟酌3.考虑角色专家 帮手 合作者 风险承担者4.权衡方案一致性 现实性 实践性 趋势分析5.最终方案(1.专家智慧德尔菲法 头脑风暴法 质疑头脑风暴法1.德尔菲法(1特征 :1.匿名性 . (本质上是一种反馈名函询法 2.多次有控制的反馈 (往往用于解决重大问题 , 为规划目的服 务 既是一个诊断工具 , 也是一个数据收集工具 3.小组的统计回答(2.应用程序德尔菲法的调查表不仅提出问题 , 还有向被调查者提供信息的责任 , 是专 家交流思想的工具 .德尔菲法过程中包括 (预测的组织者 被先出的专家 2. 头脑风暴法 :是一种通过小型会议的组织形式 , 诱发集体智慧 , 相互启发灵 感 , 最终产生创造性思维的程序法 .(1头脑风暴法与德尔菲法的差别 :1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上 , 而德尔菲法分析中专家 对调查问卷的回答是独自秘密进行的 .2.前者的分析过程具有更大的结构性 , 同时也是按照小组会议的形 式来进行的 . 而在德尔菲法模型下 , 进行分析诊断的是咨询师本人 .(2.专家筛选原则:1. 如果参加者相互认识,要从同一职位的人员中选取。领导 人员不可参加,否则可能会对参加者造成某种压力。2.如果参加者互不认识,可从不同职位的人员中选取。3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致, 这并不是专家组 成员的必要条件。(3 . 头脑风暴法专家小组的组成 :1.方法论学者 -专家会议的主持者2.设想产生者 -专家领域的专家3.分析者 -专业领域的高级专家4.演绎者 -具有较高逻辑思维能力的专家(4会议主持者(5操作程序准备阶段 (10-15 热身阶段 明确问题 重新表述问题 畅谈阶段 筛选阶段 (6应用原则 :(1.庭外判决原则(2.欢迎各抒己见(3.追求数量(4探索去长补短和改进办法3. 质疑头脑风暴法(1 应用程序1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑,并进 行全面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。(2应用原则1.客户参与客户小组 客户投入 客户邀请2.会议评价会议管理 分段评价二.方案报告1. 报告类型:期间报告 讨论报告 终期报告2. 报告形式 :(文字报告 口头报告 3. 报告结构(1结构设计(2结构内容4. 报告语