华为的企业文化分析论文

北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 1 海滨学院 中文题目：华为的企业文化分析论文 系别：经济管理系 专业：物流管理 姓名：邓仆媛 学号：09170267 指导教师：郑宏丹 2011 年 12 月 11 日 北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 2 摘摘要要 文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中 所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的 “狼性文化” 和 “床垫文化” 。 这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用， 但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一 步发展，引起了我们的注意和思考。 关键词：华为，企业文化，文化分析 目录 摘要.2 1绪 论.3 1.1 背景和意义3 2 华为的企业文化.4 2.1 华为的企业文化4 2.2 华为的企业文化的理念5 2.2.1 狼性文化.5 2.2.2 垫子文化.5 2.2.3 不穿红舞鞋.5 2.2.4 文化洗脑5 2.3 华为企业文化的特点6 2.3.1 远大的追求,求实的作风.6 2.3.2 尊重个性,集体奋斗.6 2.3.3 结成利益共同体.6 2.3.4 公平竞争,合理分配.7 2.4 华为企业文化的困惑7 2.5 困惑如何解决8 结论.9 参考文献.9 北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 3 1 1绪绪 论论 1.1 背景和意义 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的 销售收入 120 亿；从开始的 10 多人，到 100 多人，再到现在的一万多人。华为 已成功地完成了 一次创业， 在中国的通信领域中确定了自己的优势。 如此快的发 展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特 色的人力资源管理、R在工作 态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制, 强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人 的能力和潜力。 2.3.3 结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长 北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 7 远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作 者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、 外协厂家、 研究机构、 金融机构、 人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手 都是公司的合作者。 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了 整个组织。 2.3.4 公平竞争,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为 公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知 识、 企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本 的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。 职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资 本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方 式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。 在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别 人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹 不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来 看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然 规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。 2.4 华为企业文化的困惑 有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉 风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低 调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而 专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出 一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能 的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力 源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班 人的问题深深困扰着华为。 北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 8 我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展 并不是件好事情。 纵观以上的华为文化： 权力独裁、 文化统一， 军事化管理等等。 这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期， 似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文 化实施的环境已经改变， 任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和 “狼 性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。 2.5 困惑如何解决 也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石， 与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了 任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员 工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。 第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应 该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华 为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作 时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的 员工是不允许内部结婚的。 第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员 工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍 沟通， 方便企业快速的纠正自身存在的不足。 针对员工们的紧张心态和压力心境， 可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。 第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。 企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业 的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的 思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和 交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。 北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文 9 结论 企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定 华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点， 才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华 为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价 值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行 反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实 际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符 合，才具有执行力。 企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。 也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、 刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实 现“与时俱进”。华为的企业文化中明