天玺集团人力资源管控思路

天玺集团人力资源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集体管控体系 天玺集团成立后，整个集团面临的子公司众多造成战略模糊、战略执行力不强、企业架构紊乱无序、财务管控乏力等问题，采取针对性强的措施调整发展战略，全力进行产业整合，大胆开展管理创新，推出一套母子公司运行大平台的管理模式。管理模式以增值利润作为核心理念，以关键绩效指标作为构成要素，以平衡“计分卡”作为总体框架，经过不断发展和完善，形成了 “集团多元化、利润中心专业化”的全资型母子公司管控体系，其内涵主要体现在以下方面： 业务战略体系。在集团层面保持多元化优势，在具体利润中心实现专业化，做深做透。以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模，将此作为划分基础，打破已有的管理架构，并根据管理需要随时调整，在时机成熟时将一级利润中心上市，促使其稳健发展。 全面预算体系。建立全面预算管理体系，通过预算管理，包括财务预算、资本支出预算和业务预算，全面检讨、细化利润中心竞争策略，将经营目标细化分解落实到人，保障集团战略落实。 管理报告体系。建立一套以一级利润中心为单位，涵盖利润中心整体的经营、资产和现金流状况的报表体系，突出利润中心业务特征，反映业务经营情况，为决策提供全方位信息。 内部审计体系。对利润中心全面业务及战略执行情况进行审计，包括经常性审计、长期投资项目审计和经济责任审计，监察管理信息的真实性和战略的执行力。 业绩评价体系。从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡“计分卡”为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。 经理人考核体系。以业绩合同为标准，从个侧面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划与管理。 集团通过管理体系建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。集团制定的管理体系成为集团管控的一把利器，改变了母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。1.管理费用2.开发成本3.融资说明：以上为财务指标，以下为评议指标。4.基础管理5.开发进度其他指标-指标权数之和100（2）远期：项目公司，有销售收入指标假设权重（%）1.收入总额 （1）销售额 （2）收款率 （3）销售单价2.责任成本3.销售费用率4.管理费用5.融资以上为财务指标，以下为评议指标。6.基础管理7.开发进度其他指标-指标权数之和100（二）奖惩兑现1、目前状态：项目公司，无销售收入。在新项目开发前期无利润阶段，完成项目进度指标，可根据项目预计税后利润按比例预提进度奖金或按全年任务完成情况给予项目进度奖励。已发放的进度奖金在项目结转收入、实现财务利润当期，即从基本利润奖金总额中扣除。预提项目进度奖金=项目预计税后利润*项目进度奖励预提比例*基本利润奖励计提比例预提比例与项目周期对照表项目结算周期第1年第2年第3年第4年第5年合计2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100% 2、远期：项目公司，有销售收入。基本利润奖励年实际利润*计提比例（1）年实际利润=100%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数；（2）100%年利润指标年实际利润=90%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数；（3）90%年利润指标年实际利润=75%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数，并对公司主要责任人进行诫勉谈话；（4）年实际利润75%年利润指标，当年无基本利润奖励，并视程度不同对公司主要责任人给予警告、降级、降职或免职等行政处罚。说明：经济指标调整的情况1.为提高销售收入，税前销售利润率（=税前利润/销售收入）不变的情况下增加相应成本可报集团审批后执行。2.因子公司合并、分立及由集团决定的重大经营