工程项目风险管理研究

工程项目风险管理研究1.引言进入21世纪后，随着我国加入WTO，我国经济正逐步融入经济全球化的潮流中，因此项目管理也显得越来越重要，而其中存在的风险也越来越多，越来越复杂。在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。从空间上看，它主要表现在建筑业，建筑业是我国的主导企业，也是项目管理应用最广泛的企业之一，建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。从时间上看，如今的项目管理已经成为一门科学，它的飞速发展已经把它带到各个产业。项目风险的管理也成为了一个项目是否成功的关键。更好的把握识别、控制、管理风险，也成为项目是否能够成功，企业是否能够盈利的关键。深入而广泛地开展项目风险管理实践活动，提高项目风险管理水平，是时代发展的需要，是经济发展的客观要求。2.工程项目风险管理的意义2.1理论意义风险评价是安全标准化的基础和核心。实施安全标准化的目的在于控制各类风险，减少事故发生，改善企业的安全管理绩效。因此，全面识别危险有害因素，准确评价风险、控制重大风险，是标准化建立和保持的基础，对重大风险的控制与管理是标准化运行的关键。2.2现实意义项目风险管理是在了解项目中所存在的风险后，根据实际情况，制定出一种最适合的管理模式，比如什么时候选择风险转移，什么时候选择风险规避等，它是使企业风险降到最低，是企业收益最大的工具。工程项目建设过程充满了风险。过去我们总认为是技术风险，总设想能通过“合理选型、合理开发”来把这个风险最小化；如今是工程项目业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题：如何面对变革的风险。对于“变革是常态”的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立“变革管理、风险管理”的观念。实际上这种观点也正是现在工程项目中出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。 风险管理需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。2.3项目风险管理概述2.3.1 项目风险（1）风险的定义：RobertCharette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联：有损失或收益与之相联系；涉及到某种或然性或不确定性；涉及到某种选择。 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。（2）风险的特点：第一，风险存在的客观性和普遍性。 作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。 第三，风险的可变性。 这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 第四，风险的多样性和多层次性。 大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。（3）风险识别及方法：项目管理过程中的风险识别主要回答以下问题：有哪些风险应当考虑；引起这些风险的主要因素是什么；这些风险所引起后果的严重程度如何。因此，作为一个优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别方法：分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法； 故障树（FALTTREES）法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等；专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为：由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表；请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表；风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家； 请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。 当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面：可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现； 成本问题，即为了风险识别而进行的数据收集，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义；偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。（4）风险分析及方法：风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作，帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：进度网络模型：风险评价审查技术（VERT）或计划评价审查技术（PERT），包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响；寿命周期费用（LCC）模型；快速反应速率/定量费用影响模型。 前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。（5）风险控制：风险控制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上，我们建议使用以下风险控制步骤： 第一，与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因(如，工作条件差，收入低，市场竞争等)； 第二，在项目开始前，把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中； 第三，当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险)； 第四，建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息； 第五，制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生； 第六，对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作；第七，对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；最后，在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估； 当然，这些步骤会给项目管理带来额外的花费并占用许多有效的项目计划工作量，但实践经验证明，所有这些付出都是值得的。2.3.2 项目风险管理风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题，是对风险概念、风险特征、风险效应、风险评估进行了深入的研究，它是对项目风险的定义、特点、识别方法等进行进一步认识后对其进行的综合管理方法，以使其风险降到最低。风险管理是一种特殊的规划方式，被认为是减少项目失败可能性的一种重要手段。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理，这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。实践经验证明，最成功的项目就是采取积极的步骤对要发生或即将发生的风险进行管理。对任何一个软件项目，可以有最佳的期望值，但更应该要有最坏的准备，“最坏的准备”在项目管理中就是进行项目的风险管理。3.工程项目中存在的风险随着经济的高速增长和现代化建设的日益加快，工程项目的数量越来越多，规模越来越大。同时，瞬息万变的社会环境又给工程项目带来了更多的不确定因素，由此产生的项目风险与日俱增，风险损失也越来越严重。因此，对工程项目的风险管理问题进行深入研究，努力探索规避和化解项目风险、降低风险损失的有效途径非常具有现实指导意义。 随着我国国民经济的高速增长和现代化建设的日益加快，工程项目的数量越来越多，规模越来越大。同时，瞬息万变的社会环境又给工程项目带来了更多的不确定因素，由此产生的项目风险与日俱增，风险损失也越来越严重。因此，对工程项目的风险管理问题进行深入研究，努力探索规避和化解项目风险、降低风险损失的有效途径非常具有现实指导意义。3.1工程项目风险的种类及特征工程项目风险是指在整个项目寿命周期内可能导致项目损失的不确定性。工程项目风险主要包括以下几类：决策风险、本金风险、通货膨胀风险、存货风险、流动性风险、利率风险、信用风险、外汇风险、政治风险、项目组织风险和实施风险等，其基本特征有四个： 第一，客观实在性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的整个寿命周期内，风险无处不在、无时没有。 第二，偶然性和规律性的辩证统一。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料进行观察和统计分析后，就会发现其呈现出明显的运动规律性。 第三，可变性。这是指在工程项目的整个寿命周期内各种风险在质和量上的变化。随着工程项目的实施，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在工程项目实施的每一阶段又都可能产生新的风险。 第四，多样性和多层次性。工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使工程项目在整个寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各风险因素与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性的特征。3.2我国工程项目风险管理特点1）从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。2）从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险人配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。3）我国正处于从计划经济向社会、主义市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟，行为不规范的问题比较严重。全面风险管理有利于对工程项目实施过程中各个环节加以监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。4）近年来，我国工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡。特别是“入世”后，国内企业与拥有资金、技术和管理各方面优势的国际企业相竞争显得力量薄弱。如果国内企业仍不改变落后的风险管理状况，终将被淘汰。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在国内工程项目中的合理实施将缩小国内企业与国际企业在竞争中的差距，增强竞争能力。3.3工程项目风险管理所谓风险管理是指对可能遇到的风险进行预测、识别、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。工程项目的风险管理就是对工程项目中的风险进行管理，以降低工程项目中风险发生的可能性，减轻或消除风险的影响，用最低成本取得对工程项目保障的满意结果。工程项目风险管理一般包括以下内容：工程项目风险的识别与预测、风险源排列分析、确定风险管理策略、制定风险管理计划、风险的测定与评估以及工程项目风险的防范与处置。在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。3.4加强工程项目风险管理的途径（1）注重工程合同的风险管理工程合同是工程项目全面风险管理的主要法律文件依据。工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对工程项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给工程项目带来巨大的损失。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。在合同条件中，明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合同条件与合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什么要修改这一条，是否隐含着风险。 根据工程项目的特点和实际，可以适当选择计价式合同的形式，以降低工程的合同风险。举例来说，对于水文地质条件稳定且承包单位有类似施工经验的中小型工程项目，实际造价突破计划造价的可能性不大，其风险较小，可以采用自留加风险控制策略，用总价合同的报价方式；对于工程量变化的可能性及变化幅度均较大的工程项目，其风险较大，应采用风险转移策略，用单价合同报价方式，将工程量变化的风险全部转移给甲方；对于无法测算成本状况的工程，贸然估价将导致极大的风险，只能用成本加酬金合同，将工程风险全部转移给建设方。 （2）利用工程索赔降低风险损失工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响工程项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿工程项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。红皮书关于工程索赔的条款已由第三版的个分条款增加为个分条款，形成独立的主题。我国建设工程施工合同示范文本关于工程索赔也作了相应的明确规定。这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据。利用工程合同条款或推断条款成功地进行工程索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也反映了工程项目合同管理的水平。 （3）加强非计量型风险的防范与控制 非计量型风险指政治、经济及不可抗力风险。政治风险包括战争、动乱、政变、法律制度的变化等；经济风险包括外汇风险、通货膨胀、保护主义及税收歧视等。这些风险在国际工程项目中经常遇到。政治风险发生的概率较小，但一旦发生将导致灾害性后果。经济风险一般不可避免，应进行定性与定量相结合的分析研究。不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件和泥石流、泉眼、流砂等。按照一般合同条件，这类风险应由合同主体共同承担，承包商一般只能得到工期延误的补偿。4 工程项目风险的应对措施4.1风险对策研究风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下三点：避免-排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。 减缓-减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管齐下。吸纳-接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。4.1.1对风险对策研究的输入1.需跟踪的机会，需反应的危胁。2.被忽略的机会，被吸纳的危胁。以上条目之所以做为风险对策研究的输入是因为它们应被记录在风险管理方案中4.1.2工具和方法（1）采购 即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。比如，与使用特殊科技相关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。 采购行为往往将一种风险置换为另一种风险。比如，如果销售商不能够顺利销售，那么用制定固定价格的合同来减缓成本风险会造成项目时间进程受延误的风险。而相同情形下，将技术风险转嫁给销售商又会造成难以接受的成本风险。 （2）预防性计划 预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行动步骤。 （3）替代战略 风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一个备用的工作方案可以减少在安装期和建设阶段中产生的变故。实际上在许多应用领域都有替代战略在潜在价值方面的实体文字说明。 （4）投保 保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效的。在不同的应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。4.1.3风险对策研究的输出（1）风险管理方案。在整个项目进程中都应将管理风险的程序记录在风险管理方案里。除了记录风险识别和风险量化程序的结果外，还应记录包括谁对处理各个领域里的风险负责，怎样保留初步风险识别和风险量化的输出项，预防性计划怎样实施，以及储备如何分配等。 （2）对其它程序的输入。挑选出的或建设性的替代战略、预防性计划、预先采购、和其它有关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。（3）预防性计划。预防性计划是一种在识别的风险事件发生时将采取的事先拟定好的行动步骤。它是风险管理方案的一部分，但有时也被做为整个项目管理方案的其它部分的组成。（比如做为区域管理方案或优质管理方案的一部分）。 （4）储备。储备是为了减缓成本风险和（或）日程风险而在项目方案中提出的预先准备。这个词往往在前边要使用一个修饰语（如管理储备，防预性储备，日程储备）以提供细节以便阐明需要缓解的是哪类风险。这个加了定语的词组的特定含义往往跟据应用领域不同而不同。除此之外，储备的应用，以及储备应包含什么也是一个特殊的应用领域。（5）契约。契约应囊括诸如保险、服务和其它条款用以避免和缓解危胁。合同术语与条款在降低风险系数上具有非常重大的意义和影响。4.2风险对策实施控制风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此控制和重复是必要的。3.2.1对风险对策控制的输入项（1）风险管理方案。（2）实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。（3）附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。4.2.2风险对策实施控制的工具和方法（1）工作区。对