2012年下半年系统集成项目管理工程师下午题目预测答案整理.pdf

一、 整体管理一、 整体管理 1、 掌握项目计划编制、掌握项目计划编制、 项目整理管理包括项目整理管理包括：1、项目启动，2、编制初步范围说明书，3、制定项目管理计划，、制定项目管理计划， 4、指导和管理项目执行，5、监督和控制项目工作 制定项目管理计划制定项目管理计划 输入：1、初步项目范围说明书 2、项目管理各个过程 3、企业环境因素 4、组织过程 资产 工具与技术：1 项目管理方法，2、项目管理信息系统（pmis），3、专家判断 输出：1、项目管理计划（包括 2 和 3） ，2、配置管理信息系统，3、变更控制系统 项目管理计划包括定义、 准备和协调所有构成计划， 形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划包括定义、 准备和协调所有构成计划， 形成项目管理计划所必要的行动。 项目计划可以包含如下要素项目计划可以包含如下要素： 项目范围管理计划；项目进度管理计划；项目质量管理计划；项目成本管理计 划项目资源管理计划（人、材料、设备、信息、资金等等） ；项目沟通管理计划；风 险对策管理计划；项目采购管理计划；变更控制、配置管理计划；进程改进计划 从项目整体角度，确定不限于：从项目整体角度，确定不限于：里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风 险登记册； 2、 掌握整体变更控制方法掌握整体变更控制方法 整体变更控制： 变更控制流程：1、受理变更申请，2、变更的整体影响分析，3、接收或拒绝变更， 4、执行变更，5、变更结果追踪与审核 二、 项目立项、二、 项目立项、 1、 掌握项目建议书编制的内容（立项需求）掌握项目建议书编制的内容（立项需求） 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必 须 的文件， 是该项目建设筹建单位提出的某一具体项目的建议文件， 是对拟建项目提出的框架 性的总体设想 项目建议书内容 项目建议书内容 项目建议书应该包括的核心内容如下。 (1)项目的必要性。 (2)项目的市场预测。 (3)产品方案或服务的市场预测。 (4)项目建设必需的条件 2、 掌握可行性研究主要内容和步骤掌握可行性研究主要内容和步骤 内容：内容： 1、 技术可行性分析 进行项目开发的风险 人力资源的有效性 技术能力的可能 性物资的可用性 2、 经济可行性分析 支出分析 一次性支出 非一次性支出 收益分析 直接收益 间接收益 其他收益 收益投资比，投资回收期分析 敏感性分析 3、 运行环境可行性分析 从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件 平台等进行评估 4、 其它方面的可行性包括： 法律可行性分析 社会可行性分析 步骤：步骤： 一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基 本阶段。可以归纳为个基本步骤： 确定项目规模和目标； 研究正在运行的系统； 建立新系统的逻辑模型； 导出和评价各种方案 推荐可行性方案 编写可行性研究报告； 递交可行性研究报告 3、 掌握项目论证的作用和意义掌握项目论证的作用和意义 作用：作用： 实施的依据； 筹措资金的依据； 编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资料配置的依据； 防范风险、提高效率的依据； 意义： 意义： 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上 的可能性、 风险性进行全面科学的综合分析， 为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究 活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设 计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。 三、 范围控制三、 范围控制 1、 掌握范围确认或成果交付方法掌握范围确认或成果交付方法 检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收 标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。在一些应用领域中，这些不同的 条款有其具体的、特定的含意。 确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目（或项目阶段） 成果的文件，如项目管理文件（计划、控制，沟通等） 、需求说明书、技术文件、竣工图 纸等 2、 掌握建立掌握建立 wbs 的主要作用的主要作用 能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； 保证了项目结构的系统性和完整性； 建立了完整的项目保证体系； 便于责任划分和落实； 可以作为进度计划和控制的工具； 为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； 使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据 3、 掌握范围控制或范围变更的方法掌握范围控制或范围变更的方法 范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。 主要的过程输出是范围变更、 纠正 行动与教训总结。 1、 输入 范围管理计划，wbs 和wbs 字典，绩效报告，工作绩效信息 批准的变更需求 2、工具和技术 变更控制系统，偏差分析，重新规划，配置管理系统 3、输出 变更请求，建议的纠正措施，组织过程资产（更新） ，项目管理计划（更新） 四、 成本管理四、 成本管理 1、 掌握项目成本估算的主要方法、掌握项目成本估算的主要方法、 2、 掌握挣值分析法的相关计算掌握挣值分析法的相关计算 挣值技术是将已完成工作 的预算成本 （挣值） ， 按原先分配的预算值进行累加获得的累 加值与计划工作的预算成本 （计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这 个技术对成本控制、资源管 理和生产特别有用。 成本控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采 取行动纠正偏差。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任 何 偏差的量级。 pv:根据计划的应投入 当前时刻以计划为准的应投入 ev: 根据成本的应投入 当前时刻以工作为准的应投入 ac:根据成本的实际投入 当前时刻以工作为准的实际投入、 pv ev ac 1、进度偏差 sv=ev-pv 1、成本偏差：cv=ev-ac 2、进度绩效 spi=ev/pv 2、成本绩效 cpi=ev/ac 3、进度偏差百分比 sv%=sv/pv*100% 3、成本偏差百分比 cv%=cv/ev*100% 4、预测新工期 snew=sold/spi 4、预测新成本 cnew=cold/cpi 5、预测剩余工期 sfuture=snew-spass 5、预测剩余成本 cfuture=cnew-ac sold:旧工期 cold：旧成本 snew：剩余工期 spass：已经过去工期 结果分析：大正好，小负坏 ，1为进度提前或成本节约 =1合适，1滞后或超支 3、 掌握成本控制与应对掌握成本控制与应对成本超支的方法成本超支的方法 项目成本控制： 项目成本控制： 项目成本控制的主要内容包括： 项目成本控制的主要内容包括： 1、监控实际成本与计划成本的偏差； 2、确认费用偏差都被记录； 3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生； 4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。 成本控制的依据 成本控制的依据 1、费用基准，按时间分段的预算。 2、项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构 3、绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息 4、工作绩效信息，正在执行的项目活动相关信息 5、批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改 6、项目管理计划 成本控制的方法成本控制的方法 1、 成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是通过建立项目变动控制体系，对项 目成本进行控制。 2、 成本绩效衡量分析：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差 异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于 进行项目成本偏差分析和控制。 3、项目绩效审核 4、项目管理软件 5、偏差 成本控制的结果 成本控制的结果 1、费用估算（更新） 2、费用基准（更新） 3、绩效衡量 4、预测完工 5、请求的变更 6、推荐的纠正措施 7、组织过程资产（更新） 8、项目管理计划（更新 五、 进度管理五、 进度管理 1、 掌握活动排序与画图方法掌握活动排序与画图方法 导图（pdm） =单代号网络图(adm)=活动节点表示法（aon） 导图（pdm） =单代号网络图(adm)=活动节点表示法（aon） 编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依 赖关系。 fs型：结束-开始型（最常用） ff型：结束-结束型 ss型：开始-开始型 sf型：开始-结束型（极少使用） 线图法（adm） =双代号网络图 线图法（adm） =双代号网络图 项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。 adm三原则： 网络图中每一事件必须唯一； 节点序号沿着箭头方向增大 流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。 进度计划网络模板 进度计划网络模板 可以用标准化网络加速项目网络图的编制。 确定依赖关系 确定依赖关系 强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻 辑关系。 可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。是软件 逻辑或组织关系。 外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。 逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。 平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。 顺序：相邻两项活动先后进行即为顺序关系。 搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接 2、 掌握活动历史估算的掌握活动历史估算的 pert 方法方法 典型进度工期分析方法 典型进度工期分析方法 cpmcpm (critical path method) 关键路径法 存在很强的依赖关系（主要是fs依赖关系） 最早开 始时间 历时 最早结 束时间 活动 最迟开 始时间 浮时 最迟结 束时间 历时=右-左 浮时=下-上 pertpert（program evaluation and review technique） 计划评审法 使用概率分布原理确定活动的时间 三点估算法：活动时间期望值t：活动时间期望值t=（乐观时间+4*最可能时间=悲观时间）/6 方差：=（悲观时间-乐观时间）/6 t +-=68.26% t +-2=68.26% t +-3=68.26% 0, t+-2=68.26% 0, t+-2=68.26% gertgert（graphic evaluation and review technique） 图标评审法 允许活动有回路或条件分支 3、 掌握进度计划的制定或进度压缩调整的常见方法掌握进度计划的制定或进度压缩调整的常见方法 关键路径法（cpm） 所需时间与费用 划完成时间的缩短 缩短计划的步骤 找出关键路径； 找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线； 按其费用斜率，制定将步骤找出的最小割线的活动所需时 间缩短到极限的进度； 在步骤中缩短进度后，计算其费用增加额； 在步骤得到的新进度再返回步骤； 如果所有割线的费用斜率在步骤都是无穷大，则停止继续缩短； 度压缩 仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙特卡罗分析 资源平衡 关键链 项目管理软件编码结构 所采用的日历 超前和滞后 计划评审技术（pert）pert计划评审技术所需时间的偏差估计 计工作执行的三个时间 a乐观时间、b悲观时间m正常时间期望时间： t(a+4m+b)/6 方差为： 2=1/6 （bij-aij）2 4、 掌握时间六参数计算或掌握时间六参数计算或 cpm 长度计算法长度计算法 最早开 始时间 历时 最早结 束时间 活动 最迟开 始时间 浮时 最迟结 束时间 进度滞后应采用缩短工期的方法： (1)入更多的资源以加速活动进程； 指派经验丰富的人完成或帮助完成工作 (3)少活动范围或降低活动要求； 通过改进方法或技术提高生产效率。 六、 风险管理六、 风险管理 1、 掌握风险识别的主要方法、掌握风险识别的主要方法、 文件审查: 对项目计划、假设、先前的项目文档和其他信息等项目文件进行系统和结 构性的审查。 信息收集技术: 包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、swot分析法。 检查表：用来记录和整理数据的常用工具。 假设分析：根据一套假定、设想或假设进行构思与制定。 图解技术：因果图、系统或过程流程图等。 2、 掌握风险定量分析技术构成、掌握风险定量分析技术构成、 1、数据收集和表示技术：访谈、概率分析及专家判断等 2、定量风险分析和模型技术：敏感性分析、期望值法、决策树分析法、蒙特卡罗分析法。 3、项目工作分解结构：分析项目的组成、各个性质、关系等。 4、常识、经验和判断：分析相关信息和项目资料。 5、实验或试验结果：利用实验或试验结果识别风险 。 3、 掌握风险应对计划的编制的策略（消极、积极视角）掌握风险应对计划的编制的策略（消极、积极视角） 负面风险（威胁）的应对策略 避免：消除相应威胁；隔离项目目标免受影响； 转移：把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法； 减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围。 正面风险（机会）的应对策略 开拓：创造条件，使机会确实发生，减少不确定性； 分享：将相关重要信息提供给一个能更加有效利用该机会的第三方，使 项目得到更大的好 处； 提高：通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素。 同时使用威胁和机会的应对策略 通常的应对策略是预留突发事件预备资源， 包括进度、 成本或资源来处理已知的和潜在的突 发未知风险。 七、 采购与外包七、 采购与外包 1、 掌握招投标的基本法律法规内容掌握招投标的基本法律法规内容 对于招投标项目来说，在签订合同之前要进行合同谈判，依据中华人民共和国招 标投标法的如下规定。 第四十六条招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按