全面预算管理的信息化实践

1 / 7 全面预算管理的信息化实践 探寻集团高管的预算困惑 国外的 研究 表明， 80%的 企业 都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达 10 亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达万个人天，时间往往长达半年之久！而这些 问题 之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具 和和预算管理流程造成的 。 中国 集团企业也 存存在类似的问题，主要 原原因是：一、集团财务 制制度不健全、错误理解 全全面预算。很多企业老 总总认为预算是财务的 三 张张 会计 报表、预算 是是企业老板的意志下达 ，预算不是从企业的实 际际经营情况反应的；二 、把预算编制单一当成 财财务部门的责任，其他 部部门只是负责辅助的； 三三、预算编制过烦过细 ，管理成本很高；四、 把把预算的目标置换成战 略略目标，就是为了预算 而而预算。五、缺乏创新 ，因循守旧，把以前 历历史 的数据作为预算 的的依据。历史数据可以 作作为依据，但它不是绝 对对的，也不是预算的全 部部依据。六、缺乏弹性 ，一成不变。预算通过 以以后就不再调整 ，而市 场场是在不断变化的。七 、预算难以作为考核的 依依据；八、信息化程度 低低 ；九、预算执行困难 ；十、相对战略执行， 更更加关注成本控制。正 如如通用电气公司前首席 执执行官杰克。韦尔奇批 评评2 / 7 的那样：“这是美国 企企业的痼疾事实上 ，预算制订已经沦为人 们们追求效益最小化的游 戏戏。企业想方设法从员 工工身上得到最少的东西 ，因为人人都在为自己 争争取更低的指标而讨价 还还价。” 这说明无论 在在国内还是在国外，预 算算管理都是企业实践中 的的一个难题。企业的高 层层管理者都在寻找运作 企企业预算的最佳实践！ 全面预算管理解决方 案案 要找到合适的信息 化化解决方案，首先要了 解解什么是预算？在制订 预预算的过 程中要考虑哪 些些因素？从哪些方面着 手手构建预算管理体系？ 如如何完善预算管理流程 ？ 集团高层管理者首 先先要认识到预算既是一 种种战略管理工具，也是 一一套系统的 方法 。 它它通过合理分配人力、 物物力和财力等资源协助 企企业实现战略目标，监 控控战略目标实施进度， 控控制费用支出，并预测 现现金流量和利润。全面 预预算管理是实现集团企 业业整合内部资源、实现 战战略目标的最佳途径！ 作为战略管理工具，预 算算包含编制、执行、控 制制与 分析 、考核与 评评估四个环节。预算编 制制就是根据战略目标和 竞竞争状况编制预测资产 负负债表、预测损 益表、 预预测现金流量表；预算 执执行就是为了确保预算 得得到有效执行，在集团 内内部进行授权、将预算 落落实到经营过程；控制 与与分析包括预算调整、 预3 / 7 预算反馈控制、预算执 行行分析；考核与评估包 括括考核目标设定和绩效 成成果评估。所以预算管 理理的过程也是企业绩效 管管理的过程。 影响 企企业全面预算管理的因 素素很多，主要有：企业 的的行业性质、业务特点 、经营理念和管理模式 、组织架构与决策程序 、财务、会计体系基础 、管理文化等。而作为 一一套系统的方法，则要 考考虑如何通过信息系统 整整合集团资源，获取真 实实可靠的业务数据，全 面面预算管理过程得以彻 底底以数字化的方式得到 实实现。 在选择全面预 算算管理系统的过程中主 要要需要考虑以下问题： 预算编制方式：集团 企企业根据自身财务管理 的的特点，一般可以采用 单单项预算、弹性预算、 滚滚动预算等多种预算编 制制方式。全面预算管理 解解决方案应该提供响应 的的预算编制手段； 财 务务、业务数据集成：预 算算系统与财务、业务系 统统紧密集成，才能实现 预预算的事前计划、事中 控控制、事后分析； 预 算算控制合考核方式：在 集集团控制模式下，子公 司司的预算额度需要集团 审审核通过后才可以执行 ，集团统筹规划成员企 业业的 年度或长期预算， 实实现集团战略与企业的 年年度预算有效衔接，确 保保集团各成员公司朝着 统统一的目标前进； 4 / 7 金 蝶蝶在探索、 总结 企 业业绩效管理模式、不断 总总结原有预算用户需求 的的基础上，推出了全面 预预算管理系统，很好地 解解决了企业在预算管理 中中的上述问题。金蝶的 全全面的预算管理系统具 有有以下特色： 一、建 立立了完整的集团预算管 理理体系 金蝶 K/3 可 以以实现以集团和子公司 为为起点的预算编制流程 ；集团预算可以不断往 返返的申报和分解；可以 在在系统中有效的指导和 监监控下属公司预算的编 制制，确保集团的预算政 策策能够有效的得到贯彻 和和执行；将公司战略合 预预算管理结合得很好， 体体现了企业绩效管理的 科学 性。 二、体 现现了完整的全面预算管 理理 金蝶 K/3 系统预 设设 5 大类 18 小类的预 算算项目，并提供个性化 的的修改和扩充；为全面 预预算的编制提供了预算 导导航图；资金和应收、 应应付预算可以方便地自 动动生成；可以选择弹性 预预算、滚动预算等多种 预预算编制方式。 三、 确确保了全程的预算控制 金蝶 K/3 系统的预 算算编制和调整中的多级 审审批对预算数据的形成 进进行严密的控制；预算 执执行过程中通过总账凭 证证对实际业务进行控制 ；可以 通过预警平台设 置置预警条件，进行事前 预预警；可以通过预算调 整整对预算执行过程中的 偏偏差进行矫正，更可以 通通过预算分析进行绩效 的的评估。 5 / 7 以下是金蝶 KK/3系统实现的一个 全全面预算管理的业务流 程程： 这是一个全面预 算算管理信息化的业务流 程程，主要分为三大块， 就就是集团设置、集团预 算算和公司预算。集团设 置置可以完成结构性的、 系系统性的定义，包括集 团团的机构、集团预算科 目目和审计报表科目。我 们们一般建议企业的预算 科科目和会计核算科目要 形形成一种对应关系。通 过过这样的设置之后，集 团团会下发一个预算模板 ，这个模板下 发到下属 公公司，下属公司根据这 个个模板编制预算，在编 制制预算的过程中可以从 系系统中引入一些数据。 下下属公司的预算经审批 后后汇总为集团总部的汇 总总报表和合并报表，集 团团审批后的预算方案又 直直接可以执行下去。执 行行过程中可以进行预算 调调整，并有查询和根据 实实际数据进行绩效考核 的的功能。 金桥集团全 面面预算管理的信息化实 践践 上海金桥有限公司 于于 1995 年经上海市 人人民政府批准由上海市 金金桥出口加工区开发公 司司改名而成，公司成立 于于 1990年 9 月，由 上上海市浦东新区国资委 全全额投资，负责实施金 桥桥出口加工区 20 平 方 公公里土地的规划、市政 建建设、项目招商、物业 管管理、住宅配套、厂房 建建设以及 金融 、高 科技 产业的投资。 集集团由浦东新区政府授 权权统一经营金桥集团范 围围内的国有资产。集团 的的主要成员 企业 有 金金桥公司、金桥股份公 司司、金桥联发公司、金 桥桥联投公司等 26 家。 6 / 7 上海金桥很重视信息 化化的过程，他不仅仅请 金金蝶公司做了财务的信 息息化，而且还做了自己 的的办公自动化系统和销 售售信息化平台。金桥集 团团对预算管理提出了以 下下要求：对预算进行集 中中管理；预算管理要做 到到集团预算的自下而上 的的编制与汇总；实现预 算算 的跨年度管理、控制 和和比较 分析 ；加强 在在预算执行过程中的检 查查及控制，并及时进行 调调整；明确各部门预算 责责任。 通过实施金蝶 KK/3 全面预算管理系 统统，金桥实现了以下预 算算管理流程： 1.集 团团企业预算基础资料的 确确定； 2.集团企业 预预算方案的制定； 3. 集团预算编制模板的 发发放； 4.子公司预 算算模板的接收； 5.子子公司预算的编制与报 送送； 6.集团预算的 接接收与汇总； 7.集 团团预算的分析与查询。 金桥全面预算流程如下 图图所示： 上海集团全 面面预算管理流程 上海 金金桥预算管理的特点： 1、建 立了一致的预 算算科目与 会计 科目 ，使两者对应7 / 7 关系明晰 、准确； 2、由总部 统统一制定集团预算、核 算算相关的基础信息，并 进进行有效地管制，保证 预预算信息的准确与有效 性性； 3、清晰了项目 管管理过程中的流程，明 确确了预算管理过程中的 各各项责任。 我们认为 ，金桥集团全面预算管 理理的信息化实践取得了 以以下效果