生产计划与价值流分析.ppt

生产计划与价值流分析,主讲：刘文峰,sgs通标标准技术服务有限公司,课程目录,第一部分:生产计划的任务 第二部分:生产的问题解决 第三部分:生产计划的体系 第四部分:生产计划与管控 第五部分:价值流分析 第六部分:价值流的管理应用 第七部分:课程总结与学员感言、交流,热身练习:,各工厂情况介绍及 本次学习的目的？,5+5,分组及竞赛规则说明,选小组组长 定小组名称 想小组口号 画小组标志 评价项目 作业完成: 能按要求将作业很好地完成。 纪律表现: 课堂上无迟到、早退、缺席违纪。 创意分享: 课堂中给大家分享好经验或教训。,例子 组名：博大队 组长：张三 组员：李四、王五 口号：“博学多才，大展鸿图” 标识：,5,分组讨论,什么是质量？ 结合自己工作说说如何做好质量？,分享,口 号 人 人 参 与 快 乐 学 习,关于这两天的学习,论语： “三人行， 必有我师焉”。,正思维/学会赞美/掌声妙处,6,分组讨论,什么是质量？ 结合自己工作说说如何做好质量？,请不要随意走动,请将响闹装置设置 为振动或关闭状态。,分组讨论:,回答与生产计划 有关的三个问题?,15,问题思考:,结合实际思考如何 确定生产计划的目标?,20,视频欣赏:,目标 (the goal)?,45-休,游戏感悟:,撕纸游戏,30,撕纸游戏规则:,任务一： 每个人独立操作，将白纸撕成30个小片。 限制条件： 不可打折，不能叠起来撕，不可用其他工具。违反作违规处理。 考核要求： 过程一次作对，完成速度，小片的一致性。 方法一： 纸竖向拿好，撕成6小条，再将每一小条撕成5个小片，得到30个小片。 方法二： 纸竖向拿好，撕下1条，将纸放下，将小条撕成5片。 重复6次，得到30个小片。 任务二： 六人一个大组，三人一个小组，将三种颜色的彩纸撕成同样的小片，以红、绿、黄顺序，一边对齐，粘贴起来作为一个产品。每个大组作10个。 限制条件： 撕纸时同任务一。每个小组一个胶棒。 考核要求： 过程一次作对，完成速度，产品的一致性。小片和产品都要求可追溯。,toc介绍,制约条件 制约条件决定了流程的效能,圆圈大小代表产能高低,客户要求,鼓,30,toc的9条管理原则,要追求物流平衡，而不是生产能力平衡；以求生产周期最短，在制品最少。 非瓶颈资源的利用水平不由自身决定，而是由系统中的约束决定。 追求非瓶颈资源利用率100%，只会增加在制品库存。 瓶颈损失1h相当于整个系统损失1h。 非瓶颈上节约1h无实际意义。,toc的9条管理原则,6 瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存。 转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。 批量不是固定的，应该随时间变化。 计划只能根据系统的约束来编制，提前期是作业计划的结果，而不是预设值。,toc介绍,聚焦五步骤 步骤1：找出系统中的（一个或多个）制约； 步骤2：决定如何挖尽系统制约的潜力； 步骤3：其他一切活动都迁就制约因素而运作； 步骤4：提升（扩展）系统制约因素的能力； 步骤5：如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。 警告：不要让惰性制造系统制约,产品交付,经理人员的管理瓶颈,客户/ 需求？,生产计划管控,产品库存,一系列生产活动 (物流),供应商,/,管理关注度和时间缓冲的关系,休,某不锈钢厂改善后效果图,分享启示:,管理关注度 是什么？,15,供应商必须意识到： 宜家将订单转移到其他供应商或其他低成本国家的风险增大,全球化未来情景,人民币升值 未来3-5年继续升值 通货膨胀 未来每年5-6 % 劳动力成本上升 未来每年10-15 % 民工荒，招工难 劳动法违规成本高,30,老板的苦恼,“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 “生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 “迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 “设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 “品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 “安全事故”频发：人员受伤，物品损坏 “员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张,订单多， 却不赚钱！,大野耐一:丰田的困惑与崛起,精益生产的起源： 丰田生产模式（toyota production system，简称tps）:,生产的本质,运用材料(material)、机械设备(machine)、人(man)，结合作业方法(method)，使用相关检测手段(measure)，在适宜的环境(environment)下，达成品质(quality)、成本(cost)、交期(delivery)，谓之生产。,生产 - 运用“5m1e”达成“q、c、d”等的活动,5m1e,人 man,机 machine,料 material,法 method,测 measure,环境 environment,生产管理的职能,1、计划 根据现有资源和状况 来策划如何达到既定 的目标。,2、组织 确定达到目标所需要 的行动，并考虑所需 物资资源。,3、指挥 发出指示，审时度势 ，做出调整，使员工 完成工作任务。,4、领导 指导、引导、影响和 激励员工完成其职责 和任务。,5、控制 将实际业绩与既定目 标进行比较，并在必 要时采取矫正措施以 保证目标的达成,日企的计划/了解资源/杰克.韦尔奇的管理艺术,生产管理的目标,环境,材料,设备,方法/测,人员,质量,成本,交期,安环,士气,生产管理的本质,当前我们如何寻找突破点?如何挖掘金矿,制约条件 制约条件决定了流程的效能,圆圈大小代表产能高低,客户要求,鼓,订单接收到交货的初步分析,供应商,用户,输入 人、物、财 信息、技术,变换 制造作业、 服务作业,输出 最终产品、 服务、废弃物,管理,反馈,反馈,决策,反馈,决策,决策,反馈,反馈,实践练习:,画出本公司某个 产品生产工艺流程图?,15+30,价值流图的概念,价值流图（value stream mapping， vsm）： 价值流的定义： 一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增值的过程）。 识别价值流图的目的：,寻求 改善,30,价值流图的构成要素与作用,业务过程,增值过程,改变产品或提供服务的必要步骤。客户愿意付钱.且第一次做好.,非增值过程,并未改变产品或提供服务的非必要步骤。客户不愿意付钱，比如返工。,价值的定义： 客户关注(且愿为此买单) 行为改变了物件,价值流图的构成要素与作用,必要 不需要但能使必要工序顺利完成的工作，比如机器调校。,不必要 在流程的设计中加入的纯粹的不需要的过程，是通过改善可以消除掉的。,过程的增值与否,必要 在过程中投入的资源，恰好够过程运行使用，既不多也不少。,不必要 在过程中投入的资源超出必要数量以上的部分，纯粹属于浪费。,关于过程中的资源,第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法,理想状态的价值流图： 理想状态价值流图思考法：,冲压厂现状图,讨论:,生产工艺流程图 和价值流图?,5,分享交流:,对画出的 价值流图讲解?,价值流图的意义,对当前状况有个基本了解； 把原料物流和信息流联系到一起； 帮助寻找浪费的来源； 建立改善后流程的想法； 实施精益改善。,第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法,确定理想状态的价值流图：,运用价值流图进行差距评价,冲压厂将来图1,冲压厂将来图2,当日作业:,每人根据公司产品 画一份价值流图？,昨日回顾:,昨天的学习对自己 影响最深的内容?,总结回顾:,我们从价值流图的 分析中还看到了什么？,toc介绍,聚焦五步骤 步骤1：找出系统中的（一个或多个）制约； 步骤2：决定如何挖尽系统制约的潜力； 步骤3：其他一切活动都迁就制约因素而运作； 步骤4：提升（扩展）系统制约因素的能力； 步骤5：如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。 警告：不要让惰性制造系统制约,视频欣赏:,野营,根据提供的数据画价值流图,烘干室,上件,下件,喷涂房,讨论交流:,如何考虑 生产计划的编制？,toc的9条管理原则,要追求物流平衡，而不是生产能力平衡；以求生产周期最短，在制品最少。 非瓶颈资源的利用水平不由自身决定，而是由系统中的约束决定。 追求非瓶颈资源利用率100%，只会增加在制品库存。 瓶颈损失1h相当于整个系统损失1h。 非瓶颈上节约1h无实际意义。,toc的9条管理原则,6 瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存。 转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。 批量不是固定的，应该随时间变化。 计划只能根据系统的约束来编制，提前期是作业计划的结果，而不是预设值。,放松练习:,按参加工厂 人员重新分小组?,上午回顾:,toc和jit：时间和 半成品缓冲的意义?,客户要求与生产节拍,什么是节拍时间? 可用的工作时间除以客户的需求量，计算： 8小时/工作日 (28800sec) 2次10 分钟休息 (1200 sec.) 27600sec可以应用 每班平均460台 27600/460=60sec,当前产能确认和今后提升规划（考虑）,制约条件 制约条件决定了流程的效能,圆圈大小代表产能高低,客户要求,鼓,产能的确定,1、综合生产能力 =每天开工时间生产线运转效率生产合格率 2、可再分别考虑设备、人员、物料、资源能源以及管理等方面因素所造成的产能影响。,确定前置期和公司生产方式,推动式与拉动式示意图,生产计划原则-拉动式,何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。 为何需要“拉动式生产”？ 没有需求的生产是没有意义的； 拉动使生产有了方向性； 通过一级一级拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。,实践练习:,如何确定产品 的生产周期?,jit的概念,从丰田公司我们学习到：,just in time,从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“just in time ”，简称“jit”。,简称jit,适品 适量 适时,生产管理的目标是精益生产,何谓精益生产？ 美国学者的认识:,lean production,上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（imvp）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“lean production ，简称lp”。,简称lp,精益 生产,toc原理的运用-保持瓶颈工序,原料,工序 1,工序 2,工序 3,工序 4,工序 5,出货,瓶颈工序,鼓,绳子,缓冲,鼓：用于控制生产节拍，制制约条件的实际情况安排生产速度,缓冲：防止制约条件停止而设置的时间上的富余和在制品库存,绳子：限制投入原材料的时机和数量等条件,时间缓冲和工序间半成品缓冲设定（vat）,v型生产线 形状像“v”,t型生产线 形状像“t”,a型生产线 形状像“a”,原材料,原材料,原材料,产 品,产 品,产 品,原材料,制约条件；分叉点；收束点；开始作业；出货作业,管理要点,生产计划的内涵,1、为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 2、使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。,生产计划的地位,客户（订单）,业务部,生产计划,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,企业目标、长远的发展规划,产品与市场战略 经营计划,生产计划,产品出产进度 计划,物料需求计划,车间作业计划,企业战略层能力计划,能力需求计划,物资供应计划,经营预测,市场预测,最终装配计划,长期计划,中期计划,短期计划,生产作业,资源计划,财务计划,企业执行层能力计划,企业操作层能力计划,企业计划层能力计划,厂部计划到车间计划,计划类别,建立产销计划表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。,产销计划表(例),拟定部门:生产部 日期:2010年3月25日 期间:2010年4月至2010年6月,批准日期: 审核: 编制:,编制月（周）生产计划表,本月（周）工作天数： 天 编制日期： 年 月 日 共 页第 页,每日生产计划排程,车间： 日期： 年 月 日 共 页第 页,生产计划必须考虑的事项,1、各环节生产基准日程； 2、在制品水平； 3、各环节作业的稳定及效率的提升； 4、最终产品组合装配的同步化。 5、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 6、必须是有能力基础的生产计划； 7、计划的粗细必须符合活动的内容； 8、计划的下达必须在必要的时期。,影响生产计划的因素,1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。,讨论交流：,生产计划执行过 程中会有什么问题?,讨论交流：,如何安排 生产插单?,生产异常应对,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正； 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门； 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告； 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,生产异常应对策表,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加临时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。,交期延误的改善原则,1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。,每日每周生产例会,资料准备 会议检讨内容,业务部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、每日或上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、明日或下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,讨论交流：,顺利实施生产 计划的基础条件?,生产计划的管控,1、计划 根据现有资源和状况 来策划如何达到既定 的目标。,2、组织 确定达到目标所需要 的行动，并考虑所需 物资资源。,3、指挥 发出指示，审时度势 ，做出调整，使员工 完成工作任务。,4、领导 指导、引导、影响和 激励员工完成其职责 和任务。,5、控制 将实际业绩与既定目 标进行比较，并在必 要时采取矫正措施以 保证目标的达成,日企的计划/了解资源/杰克.韦尔奇的管理艺术,生产计划的管控要求,确保销、产、存的平衡与协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、物流等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。,生产管理人员的主要职责,生产计划管控的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理, ,交期确实 生产迅速,品质提高 品质均一,降低生产成本 成本维持,作业标准设定 标准时间设定与标准维持,各种生产主体的 充分配置与维护,物料准备与供应 物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,讨论:,生产计划和 发货计划的区别？,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； 销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,交期延误的改善对策,二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。,交期延误的改善对策,2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。,交期延误的改善对策,三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。,交期延误的改善对策,2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用abc分析，实行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,交期延误的改善对策,四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当；,交期延误的改善对策,2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,交期延误的改善对策,交期管控重点,回顾:,昨天的学习对自己 影响最深的内容?,经验分享:,实施了生产计划 改善的企业报告,从系统的角度看工厂的问题-工厂生产计划体系图,组织目标（战略规划）,经营规划,生产总计划（生产大纲）,主生产计划,物料需求计划,车间作业计划 和调度,企业资源计划,初能力需求计划,生产能力需求计划,财务 管理 与 成本 控制,经营预测,销售计划,合同、订单,市场预测,库存管理,外购外协计划,战略层,管理层,作业层,好的生产计划运行体系应该是这样的,企业生产计划运行体系模式,要求,产品实现,资源管理,问题管控,生产计划,顾客,满意,产品,信息流,物质流,供方,信息流,物质流,提问质量管理体系（或系统）的概念/日本企业国内和海外的差异/住友,谢谢！,参考资料,精益生产的关键是观念转变,以前:,现在:,观念转变：,精益生产之观念转变,提高产量的做法: 400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求的产量: 400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr,改善,改善,以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升。,以顾客为导向的效率：,生产计划原则-均衡化,何谓“生产均衡化”？ 当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。 为何需要生产流程“均衡化”？ 生产均衡时，效率最高； 生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。,生产计划原则-柔性生产,何谓“生产柔性化”？ 与过去刚性（僵化）生产体制相对应，是指保持一种柔性、灵活的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。 为何需要生产体制“柔性化”？ 客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的； 竞争对手的进步要求我们必须要更进一步； 同行业的竞争已经从国内走向国际。,浪费日本汉字是“無駄”， 发音是“muda”。,1.不为产品增加价值的任何过程； 2.尽管是增加价值过程，但过程中所用的资源超过了“绝对最少”界限。,认识价值和浪费,日常生产中 有哪些浪费存在？,产品成本构成是价值和浪费,搬运,点数,库存,品质检验,组装产品,电镀 油漆,加工零件,生产中的七大浪费,关于浪费的说明:,m u d a,生产中的七大浪费,关于浪费的说明:,m u d a,（接上表）,价值流图与分析方法,定义与理解： 什么是节拍时间? 什么是缓冲超市？ 依据客户购买模式、产品类、流程可靠性和产品特征设置的成品库存区。 什么是间断流程？ 上下流程在空间上没有连接起来，需要搬运来连接物流；或，虽在空间上连接，但有半成品堆积，没实现连续流动。 什么是缓冲的拉动式系统？ 在整个生产流程的链条中的其中一个环节设立半成品库存，使上下游的过程在此交接半成品。,价值流图与分析方法,观察流程及定义理解： 什么是“领跑者流程”？ 为使生产合理，不要在生产中出现过剩或不足现象，需确定某个生产过程为基准流程，并以此过程为基准制定生产计划和向其它过程传递信息。 为什么要对产品分类？ 不同产品的生产流程是不同的，所以必须按不同产品进行分类。 为什么要对变化信息及时传递？ 整个生产是在信息下完成的，每一次信息的变化都可能影响到生产产品的变化（数量、质量、时间等）。,运用价值流图进行差距评价,对当前价值流程图必须从八个方面进行关注： 需求 1. 根据顾客的需求，节拍时间（takt time）是多少？ 2. 是否需要建立一个成品缓冲？ 材料物流 3. 当前流程在哪里有间断可以改善为连续的流程? 4. 为了控制上游生产流程，您会在哪儿使用缓冲的拉动式系统？ 信息流 5. 在生产链上的哪个点（“领跑者”流程）安排生产计划？ 6. 如何在领跑者流程中把您的产品分级？ 7. 如何在领跑者流程中及时准确做好变化信息的传递? 其它改善 8. 还有哪些地方的流程改进是必不可少的？（改进设备或程序、生产方式的不断改变或提高设备利用率）,品种快速切换能力提升,快速换模的概念： 什么是 smed ? single minute exchange of die (快速换模) 传统的切换观念： 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大 切换时间： 从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。,品种快速切换能力提升,换模的时间分析： 混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进行调整,品种快速切换能力提升,内部时间： 只有当机器停下来才能进行操作所需要的时间。,外部时间： 可以在机器运行的情况下进行操作所需要的时间。,换模的时间分析：,品种快速切换能力提升,内部 外部 内部 外部 内部,外部,内部,外部,