如何科学应用数据进行薪酬体系设计Salon.ppt

2010年07月15日,如何科学应用数据进行薪酬体系设计salon,易睿企业管理咨询（上海）有限公司,salon 综述,如果不会正确分析和应用数据，hr能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗？ 薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？ 薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？ 讨论hr在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享hr在成为企业内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现hr内部顾问的价值。,讨论几个小问题,薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大多数员工满意，哪个更重要? 你从哪里可以获得薪酬的市场信息? 什么是有效的薪酬信息? 在薪酬体系设计中碰到的主要困难?,薪酬体系设计原则,公平原则 内部公平性：企业内员工之间的薪酬公平； 外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才； 内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭” 过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平； 团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬 经济原则 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度,4,薪酬预算控制指标,人均薪酬成本：年度薪酬总额/年度平均人数 人工费用比率：年度薪酬总额/年度税前收入 人工成本比率：年度薪酬总额/年度营运成本 目标用人费=本年计划平均人数上年平均薪资(1+计划平均薪资增长率) 目标销售额=目标用人费人工费比率,5,case,某公司用人费比率为18%，上年平均薪资为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪资增长25%，本年销售额应为多少? 目标用人费=1086600(1+25%)=891000(元) 目标销售额=89100018%=495(万元),6,薪酬体系设计的一般流程,薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂 工作分析：明确每个职位的工作性质和要求 职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础） 薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼” 薪酬定位：通常可在25p、50p和75p中选择定位策略 薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比重、等级和薪酬标准，及薪酬调整方案 形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程 体系维护：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外部的“和谐”,7,8,职位评估是否科学？,量化验证方法？,示例_回归曲线,职位级别,现金收入,rsq=82.64%,公司薪资结构,示例,case1 薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际可操作的计算方案？,12,情景展示,快到年底了，a公司ceo将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为6%，调薪过程要更加科学合理，ceo提出了以下几点要求： 要突出对销售人才的激励，销售经理a、b、c 薪酬定位要到市场的85%分位；同时要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的85%分位 其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的要多调一些 讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励,case与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较,case公司在公司3级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上 case公司在公司9级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平,欧美企业,日资企业,本土企业,case,说明：case数据为2007年的数据，市场数据为2007年4月份,公司9级别,公司3级别,定位分析_分位数（percentile）,将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置 常见p10，p25，p50，p75，p90 p（y=p（a）=a，0a=1，表示概率 中位数表示处于中间水平的数值 分位数在设计公司的付薪理念时比较常用（薪酬定位）,常用分位数,min,max,p25,p75,p50,p10,p90,p50表示有50%的数据低于这个数，也称中位数 p25表示市场工资水平只有25%比这个数低，称为25%低位 p90表示市场工资水平有90%低于这个数，称为90%高位,p25也称为低四分位数 p75也称为高四分位数,max-min称为极差，薪资结构中的幅宽 极差反映了数据数据变动的信息,示例,计算下面一组数据90%分位数?,1.将数据按从低到高排序,2.确定n=18, p=0.9,3.计算r r =1+px(n-1) =1+0.9x(18-1)=16.3,从小到大找到第16.3个数据,太小,太大,示例（contd）,插值法计算,按从小到大第16.3个数据，比第16个数据160大，比第17个数据180小 分位数经常落在两个数之间，这时用插值法计算 r值为16.3，其整数部分为16，小数部分为0.3,90%分位数=第16个数据160+0.3x第17个数据与16个数据的差 =160+0.3x（180-160） =160+0.3x20 =166,所以，在该例中，所计算的p90为166。,19,职位市场水平比较,20,职位市场水平比较,说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为2008年10月；bench代表对应的市场水平,市场薪资,公司职 位薪资,min,mean,max,21,个人薪酬水平市场比较，显示个人目前的薪酬水平与对应的市场薪酬范围的直观比较 市场薪酬范围的标准按照对应的级别和绩效水平而定，绩效与对应薪酬范围的关系如下图：,个人薪酬市场水平比较,绩效水平,1,2,3,4,5,薪酬范围,20%,20%,20%,20%,20%,22,个人薪酬市场水平比较（contd）,说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为2008年10月；前面的点代表个人的薪酬水平，后面的柱子代表对应市场薪酬范围,市场薪资,公司个 人薪资,示例,case2 薪酬报告数据应用示例？,薪酬报告的应用,分析和调整企业内部的薪酬制度 特殊调薪 年度调薪 制定招聘定薪策略,于50分位、75 分位同时比较,分析企业的薪酬状态和潜在危机,企业的外部竞争力尽收眼底，大部分职位明显低于市场75 分位水平， 但高于50 分位， 高层的薪酬高于75 分位，处于稳定的状态； 中层的薪酬低于75分位，高于50 分位，处于不稳定的状态； 普通员工的薪酬处在75-50分位之间，处在稳定状态。,分析和行动（1）,回顾公司的薪酬策略，并做及时调整 公司在市场定位； 公司运营的状态：成长期？成熟期？。 公司盈利状况； 公司的招聘计划；,分析和行动（2）,对于不平滑的区域作进一步分析 参考报告中的市场离职情况； 对于低于25-30% 的个人情况列表； 向管理层提出公司中层潜在的离职危机； 与相关部门对列表中的员工作业绩回顾 对有可能流失的关键员工作特殊调薪；,分析和行动（3）,制定年度调薪幅度 参考报告中的历年市场调薪状况； 根据公司的盈利状况； 根据公司的运营状况； 结合员工个人业绩；,分析和行动（4）,制定招聘定薪策略 参考报告的数据 公司内部的薪酬制度 空缺职位的定位,示例,case3 科学薪酬调整解决方案示例？,32,薪酬调整解决方案,三者之间的关系？,33,标准的自动化excel解决方案,整个调薪过程不需要手工操作，我们设计好一套完整的excel解决方案，以前上千名员工的调薪可能需要半个月时间。应用我们的方法一天可以将方案做好，而且保证结果的准确性！,加薪预算分配,调薪方式 仅基于绩效的调薪 绩效与人员在薪资结构中的位置相结合的调薪方法 预算分配,示例_仅基于绩效,优点 简单易于理解 相同绩效的雇员获得相同的增长百分比 缺点 相同绩效高工资的雇员获得更多的增长金额 同绩效的雇员获得不同的增长金额,示例_基于绩效和薪资范围,可以使相同绩效的雇员薪资向同一个目标薪资靠近，该目标薪资由薪资结构范围所定 离目标点远的雇员薪资增长速度快于离目标点近的雇员薪资增长速度，薪资在目标点位以上的雇员不进行薪资增长,预算分配_仅基于绩效,假设15%的预算分配，根据绩效调薪？,预算分配（contd）,设定调整系数x,107.5 * x=15 = x=15/107.5=13.95%,实际增长 = 增长系数 13.95%,算分配（contd）,每个单元格薪资比例,增长系数 x 对应权重,设定调整系数x,5.453 * x=10 = x=10/5.453=1.834,预算分配（contd）,实际增长 = 增长系数 1.834,特例_个点在薪资等级范围之外,最高值,最低值,中位值,红点,x,绿点,y,个点在薪资等级范围之外 认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内 一般分为两类点： 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值,红点,产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 谈判提高薪资 上佳的业绩,建议 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构,个点在薪资等级范围之外（contd）,典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩,绿点,建议 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇,个点在薪资等级范围之外（contd）,参考_岗位或等级变动调薪方法,岗位的类型或等级改变 调整 晋升 降级,调整方法 至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值,最大值,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320,方法2 以最低值差异额增长 最低值差异额