关于实施目标成本管理的思考

1 / 5 关于实施目标成本管理的思考 企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。 成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量 的的关联程度，可将成本 划划分为固定成本和变动 成成本；根据成本的效益 属属性，可将成本划分为 产产品制造成本、经营管 理理成本和社会福利成本 ；根据成本的时间属性 ，可将成本划分为当期 成成本和未来成本。目标 成成本管理的实质就是对 上上述不同角度分类的成 本本支出进行量化、目标 化化和责任化。 笔者认 为为，实施目标成本管理 首首先应完善如下基础工 作作，概括起来就是“五 定定、两完善、一提高” 。“五定”指：定额。 企企业应建立完整的定额 体体系，包括产品用料定 额额，制造工时定额，工 装装、工具等低耗定额， 维维修成本定额及部分工 作作定额等，并严格执行 定定额制度。定量。企业 对对于当期及未来成本支 出出要强化预算、定量管 理理。定点。管理同样存 在在效率与成本的取舍问 题题。根据重要性和效益 性性原则 ，首先要确立影 响响成本的因素，再根据 责责、权相结合的原则， 将将成本控制重点分解到 各各有关部门，形成单项 成成本控制点，使成本2 / 5 管 理理收到效率、效益双高 的的效果。定时。即建立 成成本信息的定时收集处 理理、交流分析与报告制 度度。这是保证及时进行 成成本预测、决策、控制 、考核的基础。定员定 编编。研究企业组织机构 的的设置，合理定员、定 编编，是优化人力资源配 置置，决定企业管理成本 和和生产、经营效率与效 益益的关键因素。“两完 善善”指：完善信息系统 ，建立系统的信息档案 资资料。一类是外部信息 系系统资料，包括社会环 境境、市场需求 及变化， 国国际国内同行状况，资 料料供应状况和价格水平 ，以及相关的行业经济 发发展等资料。另一类是 企企业内部信息系统，包 括括业务经营活动信息系 统统，成本、价格信息系 统统，定额与物料管理信 息息系统，人力资源配置 信信息系统。完善全面预 算算系统。全面预算分为 三三部分：一是业务预算 ，包括销售、生产、采 购购供应预算，劳动工资 预预算；投资性预算如技 改改预算，职工培训与企 业业形象创建预算，产品 、工艺开发与试验预算 ；社会福利预算等。二 是是财务预算，包括税利 预预算、成本费用预算、 财财务收支平衡预算等。 三三是专项预算，指对 企 业业不经常涉及的业务根 据据专门决策事项临时编 制制。“一提高”即全面 提提高人员素质。企业现 阶阶段除急需培训既懂技 术术、懂经济，同时又精 于于管理的全面管理人员 外外，还须举办各种层次 的的学习班，提高全体职 工工的成本管理知识，加 强强其参与管理意识，逐 步步使目标成本管理变为 全全员参与的自觉行动。 其次，实施目标成本管 理理应遵循如下原则 :归 口口分级管3 / 5 理原则。目标 成成本应按职能部门归口 ，分厂部、科室或车间 、班组三级管理层次下 达达指标，进行控制。可 控控性原则。分解下达的 成成本目标，必须是责任 部部门事前事中能控制的 。 责、权、利相结合原 则则。为增强成本控制的 刚刚性，企业在赋予各责 任任层次单位相应权利的 同同时，应将成本控制的 责责任与各层次人员的经 济济利益紧密结合，实行 产产量、业务量、工作服 务务质量、产品质量、成 本本与职工收入复合挂钩 的的责任制。经济与技术 相相结合原则。要使企业 各各项业务活动处于经济 与与技术最优组合的状态 ，使企业获得的收益最 大大。决策性 原则。一切 项项目的成本支出必须依 照照决策程序进行目标成 本本决策后方可实际执行 。再次，实施目标成本 管管理要建立合理高效的 组组织结构。目标成本管 理理是全员的、全方位的 管管理，必须建立合理的 组组织体系，才能使各层 次次人员协调一致地工作 ，可靠地实现目标。目 标标成本管理的组织结构 分分三个层次：决策层。 由由厂部成立目标成本管 理理领导小组，以厂长为 组组长，其他副厂长及总 工工程师、总经济师、财 务务负责人任副组长，构 成成核心决策层，小组其 他他成员为各职能部门负 责责人，构成决策参与层 。决策层负责审查批准 企企业的未来成本目标、 年年度成本总目标以及专 门门预算项目成本目标。 管管理组织层。其任务是 负负责目标成本管理的组 织织、协调、分解、分析 、考核。它由各职能部 门门或专门项目的负责人 以以及财 务、工艺、研究 所所、生产部门负责目标 成成本日常管理的主要人 员员组成。目标4 / 5 成本管理 日日常机构设在财务部门 。实际执行层。由各班 组组、工段或科室成本专 管管员、项目负责人构成 执执行组织层，对目标成 本本进行执行控制。执行 操操作层由全体员工构成 ，是成本管理目标的直 接接实现者。 另外，实 施施目标成本管理还要遵 循循一定的程序。目标成 本本的预测与制定。要经 过过信息综合，根据企业 中中长期经营战略与计划 ，分中长期和年度两部 分分编制未来成本目标预 算算草案。根据市场盈利 水水平，结合企业的生产 能能力及发展规划，以年 度度销售计划和 生产计划 为为基础确定年度目标利 润润，经过综合测算平衡 ，编制年度、当期成本 目目标总预算草案。专门 决决策事项和日常决策事 项项应由发起人对项目进 行行成本、效益预测分析 ，编制目标利润和成本 草草案。（ 2）目标成本 决决策。目标成本控制的 日日常决策程序，依照 完完善财务收支审核的规 定定与关于强化固定 资资产管理的若干规定 执执 行。目标成本分解与 落落实。未来成本和年度 当当期成本目标草案，送 交交目标成本管理领导小 组组审定修订后下达执行 。由总经济师主持将成 本本项目横向分解到各归 口口管理部门，然后根据 重重要性原则，确定目 标 成成本控制重点，再按可 控控性原则以长期预算、 年年度预算和季度预算形 式式，由财务部门会同管 理理组织层各部门将有关 项项目的目标成本分解到 位位 ,最后由管理组织层 将将目标分解下达至实际 执执行层。目标成本报告 、分析与修订。要建立 目目标成本的定期报告与 分分析、专题报告与分析 制制度。月5 / 5 度报告、季度 报报告、年度报告表式的 设设定要系统化、固定化 ，专题分析要发布专题 报报告。目标成 本考核。 根根据目标成本管理经济 责责任制度，由总经济师 组组织对责任部门进行定 期期考核，对专门项目进 行行专项考核，并将目标 成成本核算与财务会计核 算算 相结合。 在此，笔 者者还就目标成本的控制 提提出几项主要措施 :实 行行费用限额制度。可控 费费用的归口管理单位 ,在在费用超出限额后将无 权权办理新用款手续。控 制制采购费用、降低储备 成成本。运用 A、 B、 C 分分类法，对 A、 B 类材 料料实行重点控制，实行 择择优定点采购、限价采 购购、或经济批量采购， 对对储备成本实行限额控 制制。挖潜节约、降低制 造造成本。要严格限额领 料料制度，创造条件实行 投投入产出总承包制度； 优优化劳动组合，合理制 定定工时定额，提高劳动 生生产率，节约工时费用 ；均衡生产、经济批量 投投