G43.提高终端表现动作分解

课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 提高终端表现动作分解（一） 1. 终端销售的意义和促销设计思路2. 终端销售的常见错误观点和操作方法第二讲 提高终端表现动作分解（二） 1. 回避终端销售“成本太高”的风险2. 终端人员管理线路设计3. 终端人员管理线路手册监控员工第三讲 提高终端表现动作分解（三） 1管理杀手锏高效率业务早会标准流程2如何精简管理表单第四讲 提高终端表现动作分解（四）1确保表单管理落地的步骤2查假表的十个绝招第1讲 提高终端表现动作分解（一）【本讲重点】1. 终端销售的意义和促销设计思路2. 终端销售的常见错误观点和操作方法终端消费的促销设计思路研究零售店这个渠道怎么做也是一个大学问，也是一个系统课程，专门有这门课程零售店运作。在这里我们大题小做。做零售店要清楚消费者的消费行为与心理特点，从而制定应对策略。冲动型消费1分析前面已经讲过，在超市里购物，消费者都处于半昏迷状态。比如，有抽烟习惯的人想抽烟的时候兜里没有，一般不会专门开车去很远的商店买烟，下楼看见有个商店卖烟，买一包就抽。这就叫冲动型消费。冲动型消费就是购买地点不固定，购买的品种也不固定，购买的数量也不固定。冲动型消费就是计划外消费，没有人在家想好；我今天走出门去哪要买一瓶可乐，都是走上街觉得太阳晒着挺热，一看冰柜里摆着几瓶可乐，结着露珠，好像很清凉，顺手买一瓶。冲动型消费花的钱都是能省的钱，冲动型消费越多，存款就越少。2策略那么，针对冲动型消费，厂家要做什么事儿？消费者随时随地都有可能买，你就随时随地让他能买得到。扩张型消费1分析【案例一】我的儿子4岁，爱吃雪糕，我平时带他出去玩儿就给他买雪糕吃。他一个星期不吃雪糕他照样活着，他照样不会得病。但假如有一天我跟我儿子出去玩儿，碰见一个卖雪糕的，我买了一箱往家一放，然后我上班把门一锁，把这小子锁家里，等我回来，一箱雪糕一天干掉了，这就是扩张型消费，买得越多，造得越多。2策略扩张型消费，要求做好什么事儿？做好家属区零售店的铺货率你要把货卖到他们家的橱柜，他橱柜里放得越多，他就消费得越多。那么离他的橱柜最近的是家属区，所以可口可乐有个部门叫家属区部。一到旺季家属区就忙得一塌糊涂，在每一个家属区里面推大包装和玻璃瓶，大包装买回家放到冰箱里倒着喝，玻璃瓶一箱由搬运工给送上门，跟牛奶一样，把可乐当牛奶卖，送奶，送一箱上去，完了再来退瓶子，打电话再去帮退瓶子，再给送一箱上去。【案例二】一辈子不吃速冻水饺不会死，照样五谷杂粮养的我们膘肥体壮的。假如有一天你到思念去了，你到三全去了，三全的老总、思念的老总送了你一箱速冻水饺，你往冰箱里一放，可能你这个星期天天吃水饺。扩张型消费就是买得越多，吃得越多。做好家属区的陈列模范店做好家属区的陈列模范店，就是在家属区咽喉要道设个零售店，把它装修得跟可乐的专卖店一样，挂可乐的吊旗，贴可乐的海报，打可乐的堆头，站可乐的促销小姐，消费者上班下班路过这个店就感觉到可乐现在很流行。推大包装针对扩张型消费还要做的第三件事儿就是推大包装。三连包，五连包，礼盒包，12包一盒，24包一盒，让消费者一次买多点回去慢慢消耗，这就是扩张型消费。无限制型消费1分析饮料可以喝，只要没睡着就能喝，而且即便在厕所要愿意也可以喝。无限制消费就是任何时间、任何地点、任何人，不分男女老幼，不分身体是否健康，不分是否有钱都能喝，也都能喝得起。2策略针对无限制型消费我们要做什么？玻璃瓶的可口可乐应该铺货铺到哪儿家属区肯定要有，学校肯定要有，公园要有，电影院要有，这些都是封闭通路。封闭通路，就是你得在那儿坐一会儿，待一会儿再走。因此只有在封闭通路，玻璃瓶才能卖。大马路上能不能卖玻璃瓶不可以。因为没人拿着玻璃瓶喝，喝完了再回去退瓶子，所以玻璃瓶要铺到封闭通路，比如学校、网吧、小餐馆。体育场能不能卖玻璃瓶现在不行，因为这帮人一边看球，一边拿瓶子砸，塑料瓶砸着不疼，玻璃瓶砸着太疼，不能在体育馆卖玻璃瓶。中瓶的500毫升的塑料瓶铺在哪里铺在马路上。500毫升的塑料瓶，广告词叫清凉感觉随身带，喝不完盖子一拧拿着走。1000毫升大包装铺在哪里超市，酒店。因为这个广告词叫美好滋味全家分享。无限制型消费就是任何人、任何时间、任何地方都可以消费可乐，都可以消费饮料，但是消费者在不同的时间、不同的地方需要的产品不一样。所以针对无限制型消费，就要生产不同的包装，做正确的铺货率。铺货率不是越大越好，把1500毫升的大包装铺进小学里就是犯罪。不可能想像一个小学生上课抱这么一大瓶可乐喝。因此，铺货率不是越大越好，而是越正确越好。无限制型消费要求生产不同的产品，铺进不同的渠道，满足消费者不同的需求。终端销售的常见观点剖析终端销售的现状终端销售很重要，消费者行业的终端销售尤其重要，终端销售已经成为一个很流行的口号。但是很少有企业真正能够理解终端销售，很少有企业能够把终端销售真正进行到底。今天，大家都喊终端销售，但是真正把终端销售做好的基本上都是想想激动，喊喊冲动，下去以后盲动，三天以后不动。终端销售的常见观点和做法的自我审视【自检】在终端销售这个话题上，大家具备的观点可能并不一致。下面是8个观点，请思考哪一个观点正确？下面通过一个问题和两个案例，来反省一下自己的做法和观念是否正确。一个问题1问题某地级城市人口100万，零售店，包括排档、零店、小超市，总共3000个，超市8个，酒店50个，该地级城市代理商代理了两个一线品牌。假定你是经销商的销售经理，或者你是这个地方的办事处主任，你帮经销商组建一个销售队伍。15个业务代表跑零售店，平均每人每天跑200个，15个人跑3000个，所有的商店都跑了。两个业代跑超市，平均每人每天跑4个，两个业代跑8个。5个业代跑酒店，平均每人每天跑10个，5个业代跑50个。那么，得出结论是，现在销售队伍已经完全可以覆盖这个城市的售点，所以批发不作为重点，不给批发提货，或者批发价与零售店拿价一样。跨过批发做零店，直营市场，好不好？2具体分析如果你说很难讲，那么说明你很有前途。如果你问一个经销商这么干能不能掌控销量，这个经销商会回答，你这个人已经死过了。因为你这样做了以后，销量一定会下降。做销售不是一加一等于二那么简单。你这样做以后，你给批发的供价和给零售店的供价一样，那么批发没有利润，就不做了。不说超市、酒店，光靠你一个人跑200个店面，15个人跑3000个店，不可能覆盖3000个零售店。零售店看见厂家的业务员来送货，他一般看在你有赠品、促销品的份上，零售店一般不习惯在你手里拿货，他们习惯去批发市场一站式购齐，一车拉回来。你不要以为你有15个业代，一个人跑200个店，15个人跑3000个店，你就能把零店的销量全拿回来，你拿回来的只是这个零店销量的1/10，他们9/10的销量去批发市场拿。零店多年以来形成的进货习惯很难改，而且就算长期坚持，难改他的习惯，3000个商店，一个店要半箱货，赔死你都送不起，这种做法就是跨过二批做零店。我看到许多企业走这条道路，他们听有些营销专家说通路要扁平化，二批最没有忠诚度，没有两毛钱抢不走的二批，所以跨过二批做零店听着有道理，听完了又一想，可乐不就在做终端销售吗，于是一转身奔终端去了。但是，可乐和康师傅这两个企业喊零店终端直营，喊得震天响，它们实际不是这么做的。两个案例1.案例1：可口可乐的终端销售模式大家表面上看，可口可乐在喊，“买得到，乐得买，买得起”，这是可口可乐著名的3A策略。现在，已经改为“无处不在，随手可得，情有独钟，物超所值”，更煽情了，但内容一样，表面看起来，可口可乐，“买得到，乐得买，买得起”，要把货铺到“无处不在，随手可得”，可口可乐满街红色的厂家的车直接在跑零售店。那么它内部的真相是什么？第一个，它的销量主渠道仍然是批发今天可口可乐和康师傅这两个厂家的销售模式已经变了，它们上了更多的硬件，上了网络、SDS系统等。它今天的模式要大量的硬件和资金支持，中国内资企业望尘莫及。三年以前，五年以前，甚至到今天，可口可乐的销量绝大比例还是在批发通路。刚开始，可口可乐有一个装瓶厂，尝试过厂车直营零店。一个600万人口的城市，厂家配了40多辆轻卡王，满街给零售店铺货，叫直销部。但是到旺季，直销部的销量占这个厂总销量比例不超过5%。这个厂家95%的销量是通过批发来实现，它的销量主渠道仍然是批发。第二个，它的铺货率靠批发完成可口可乐今天满街的铺货率非常高，它的铺货率并不是它那几辆直销车完成的，铺货率还是靠批发。例如：人们走进批发市场里面，看到卖饮料的肯定把可口可乐、康师傅面摆在前面。因为可乐给钱，可口可乐给大的批发市场搞一个促销活动，叫堆箱陈列奖励，就是不管卖得动卖不动，只要把货在门口摆20箱，摆一个月就给多少钱。可口可乐拨这个堆箱陈列奖励的费用，一拨不是一个月，一拨半年一个季度。堆箱陈列奖励已经成为它们的一个常规销售手段，而不是促销方法了。它在用这个方法来弥补二批的利润不足。它非常重视二批的铺货率，因为如果二批没货，二批不帮铺零店，零店铺货率一定会下降。第三个，它的价格体系在可口可乐的价格体系里面，严格地界定了调拨价和批发价。什么叫调拨价？拿30箱货以上是批发商，一个价；拿30箱货以下是零售店，一个价。它一定要保证批发环节有钱赚，批发没钱赚，没人帮做零店，就会因为做批发而丢失零店。今天，可口可乐在部分地区实现了通路扁平化，但是它的通路扁平化绝对不是跨过二批做零店，而是跨过经销商做二批。所以通路扁平化就是把原来的大经销商干掉，然后在一个城市开10个、20个、30个经销商，这些经销商其实就是原来的批发商。如果想把批发跨过，让经销商跟厂家联手，直接做零店，这是不可能的。中国的商店数目众多，单店进货量又小，运输费用又高，没有批发环节的中转，零售店铺货率一定下降，这是可口可乐的方法。从以上三点就知道，可口可乐所谓的“无处不在，随手可得”，它是首先在二批实现，先让二批铺货率非常高，无处不在，随手可得，然后才去精耕零售店。 可口可乐终端销售模式的启示2.案例2：康师傅的营销架构康师傅在三五年以前的营销架构是这样的。这里有一个营销所，营销所中间有一个营销所主管、营销所主任、营销所经理。第一个部门二阶部营销所经理旁边一个部门叫二阶部。就是在这个城市里面找四个批发商，给每个批发商划地盘，然后给这个批发商起了个名字，不叫批发商，也不叫经销商，叫信箱。它的业务代表不叫业务代表，叫邮差。二阶部有一个经理，然后四个信箱旁边有四个办公室，四个二阶部的主管，每一个二阶部主管实际上就是邮差头。他带了5个邮差，这5个邮差白天拿订单，交给信箱，让信箱去送货。业务代表名字叫邮差，跑到零售店拿了一份订单，就像一封信，跑回信箱往里一投，然后信箱去送货，这就叫二阶部。二阶部要负责给零售店送货，享受公司特殊政策。比如，他们在推金福满多的时候，厂价38，他卖38一箱，同时搭一条毛巾，零售店就进货。零售店又问，有没有红烧牛肉面？红烧牛肉面是康师傅的老品种了。业代说有。零售店问，多少钱一箱，业代回答说42一箱。零店一听，批发市场才卖39，你厂家卖的比批发市场还贵，你为什么比人家还贵？当康师傅二阶部的业代面对零售店的追问时，一般回答是，“你嫌贵，你别买，你觉得哪儿便宜去哪儿买。”这是他们的培训资料。不是他牛，因为他们概念很清楚，零售店业代不是去推老品种的，而是推新品。零店业代通过二阶部迅速把新产品的铺货率做起来。新产品直接交给批发商卖，他卖不动。新品上市，二阶部强行铺货，铺货的结果就是让消费者走向大街之后，满街都是，每个店都是，感到这个货很流行。当这个货铺出去的时候，给零店铺货是有促销政策的。零店接货，当产品铺货率做起来了，促销政策取消。取消以后，零店会说价格高。嫌高，去批发市场拿，这就是康师傅零店部的作用。 第二个部门批发组在营业所经理旁边有第一个职位叫二阶经理，或者是二阶主管，有第二个职位叫批发组主管，这个批发组什么意思？假如这个城市有三个比较大的批发市场，这时候康师傅会在每一个离批发市场的门不远的地方，租一个库房，叫前进库。前进库到批发市场最好步行5分钟。每一个前进库有一个主管，有几个批发业代住在这个前进库里面，专门“伺候”这个批发市场里面的批发商。他们每天的工作就是到批发市场里面去把人家的货扔到一边，把自己的货摆在最好的位置，把别人的海报撕掉，把自己的海报挂起来，把别人家的吊旗揪掉，把自己的吊旗挂起来。每天在批发市场溜溜，问要不要货，有一个批发商说要货，5分钟就拿过来了。第三个部门卖场直营这不用多说了，大卖场康师傅是直接做的，叫卖场直营。第四个部门借壳部在康师傅营销所旁边，有一个二阶经理，有一个批发经理，还有一个借壳经理。借壳经理意思就是，在这个城市比较远的一个郊区，销量也不小，但是运输距离很远，公司直接往那儿给批发商一个一个送货划不来怎么办？在当地找一个大经销商，公司给这个大经销商一个比批发价还低的调拨价，比如说给批发商33，给他是33扣两个点，然后让他替厂家覆盖这个区域，相当于他是当地的分销商。不是让他白覆盖，不是让他单独覆盖，借壳部的意思就是公司借他的壳上市，但是在借壳部旁边同样有一个借壳主管带着三个业代帮他去拿订单，只不过拿的不是零售店的订单，而是拿批发市场的订单。帮助借壳部的经销商去拜访批发商，拿批发商的订单，然后送给你，让你去送货，你说这个借壳部的大客户敢不敢牛，订单在他手里，他今天牛明天就剁了他。这就是康师傅三五年以前营业所的架构。二阶经理、批发组、卖场部、借壳部。从两个架构可以看出，康师傅也罢，可口可乐也罢，嘴上喊得震天响，说要实现终端销售，其实它们最重视的渠道还是批发，它们的零售店渠道不是为了直营零店抢销量，也绝对不是为了跟二批抢饭吃，因为抢不过，所以，厂家直营零店，绝对是为了帮二批来启动市场。终端销售常见观点的对与错1.分辨对错前面所思考的这些观点，哪些是正确的，哪些是错误的。通过下表可以一目了然： 终端销售常见观点分析表常见观点具体内容对与错分析1零售店订单太小，不值得覆盖错零售店还是主要渠道2二批最没有忠诚度，所以要跨过二批做零售店错二批也有他的销售作用3通路扁平化的意义是把经销商做多做小，用经销商取代批发商对通路扁平化精耕的结果就是一个城市开8个经销商，实际这个时候的经销商就是原来的批发商4消费品必走终端支撑之路，早一天直控成功，早一天成功错意思是早一天直控终端，早一天死5大局上看，要先把批发做好，然后再抓零售店对要把层级顺序搞清楚6直控零售店，铺货率由厂家自己做错你看哪一个产品在批发市场里面没货，而在零售店铺过货的7零售店掌控仅仅是为了推新品牌、新口味，树立品牌形象，更好地为二批服务，引导消费对零售店应该和二批相配合8零售店直营要考虑盈利能力，直营零店的目的是要实现有利润的销量错不是为了销量，是为了推新品种2.正确观点面对零店渠道的精耕和销售，应该掌握的正确观点是： 第一，通路扁平化的意义在于要把经销商做小。如果企业打算通路扁平化，并不号召大家这样去做，但是如果你这个企业根据发展规模和广告支持力度及产品承受程度，你觉得要做通路扁平化，你可千万不要掉入一个误区，跨过二批做零店，应该是跨过经销做二批。 第二，在你做零店之前，你先要考虑批发有没有做好，批发做不到，做零店只能有短期的启动效果，不会有长期的销量效果。 第三，你的零店掌控厂家直营，绝对不是为了实际销量，而是为了推新品种、新口味，将来让零售店更好地为批发服务。第2讲 提高终端表现动作分解（二）【本讲重点】1. 回避终端销售“成本太高”的风险2. 终端人员管理线路设计3. 终端人员管理线路手册监控员工零售店直营指导思路不正确跨过二批做零店，最后因为做零店所以丢零店。国内有一些企业，听别人讲终端销售，回来一高兴，也跨过二批做零店，完全不考虑自己的具体情况，最后自我检讨，因为做零店，所以丢零店。你跨过二批做零店，不重视二批，二批不帮你卖，结果零店渠道的铺货率下来了。错误地估计了零售店的销售难度为什么很多厂家做终端是想想激动，做做冲动，下去以后盲动，三天以后不动，就是没有看清楚零店这件事情难度有多大。1.高额费用做零店，第一需要高额费用。你要想做零店直营，你就准备好大把的费用往里扔。做零售店直营对消费品来说是不可能赚钱的。做零售店是一个竞争防御策略，不是一个销量方法。没有零店铺货率，销量一定差；有零店铺货率，销量不一定好。零店直营，做零店精耕，绝对不是为了赚钱，你不能考虑成本，它是竞争防御手段做。2.配送体系第二个，你一旦开始做零售店，你遇到的第二个难题就是配送体系。你拿了订单，让经销商送货，经销商不送，这个时候出现一个大问题，你的业务代表在前面跑，跑完了之后拿了订单，发现掉链子，经销商不送货，因为他嫌运费太高，订单量太小，一次只送一箱货。你怎么样去磨合老经销商，让他们逐渐送货。3.管理难度第三个问题更难，就是管理难度。如何让零售店人员规范地运作，一旦开始做零售店的精耕，人数必然会增加，你要是管不住，这些人整起你来，你死得很难看。怎么整？例如，零售店人员一旦招过来，这些人会出什么问题？给你举个例子，早上开了早会，大家开始做业务。零店业代出去之后有多种工作状态：漏单第一种状态，按照康师傅、可乐培训的拜访8步骤，进门前先看海报，然后看客户卡，跟老板打招呼，贴海报，整陈列，整库存，1.5倍安全库存法则算订单，然后跟老板探讨订单，然后了解竞品动态，然后签订单，签字，道谢，出门。如果按照这8步骤去做，他一天跑50个零售店，晚上6点不一定能回来，如果他想偷懒，他开个摩托车到门口问，老板要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，50个商店1个小时就回来了，他这样跑，他订单必然拿得少，少就叫漏单。漏访开完了早会出去了，今天运气好，一天任务量10箱，跑了两个店，一个店拿了5箱，两个店就完成了，后面的店就不去了，叫漏访。大单化小单公司说，买四包面送一包面，公司不是为了提高销量，而是为了提高铺货率。结果业务员脑袋一转，买四包送一包，他不去零店他去批发，买四包送一包，买4000包送1000包，一扔，回来捶着腰说，累死了，今天跑了1000个店，每个店四包送一包，这叫大单化小单。小单化大单公司说买两箱送一把伞，然后他出去，买你一箱面，买你一箱面，伞呢，扛回家了。假单尤其在公司有促销政策的时候，零店业代一定会造假单。比如，最近公司是买一箱面送一个啤酒杯，他今天根本没出去，没拿到订单，打电话跟经销商说，“老张，今天我妈病了，我没出去，我跟公司报的我给你卖了50箱货，老板问你就说就是啊。”经销商说没问题，经销商愿意配合他，是因为50箱面意味着50个啤酒杯，经销商拿赠品，你拿业绩，你们俩双赢。 零店掌控的最大误区【本讲小结】零售店依然是现在销量的主流，所以零店销售也就变得尤为重要。做零售店要清楚消费者的消费行为与心理特点，从而制定应对策略。本讲对冲动型、扩张型、无限制型三种类型的消费者进行了分析，并提出了对应促销设计思路。并结合问题和案例对零店销售的常见观点进行了剖析，指出了零店销售的最大误区是零店指导思路不正确和错误地估计了终端销售的难度。【心得体会】_零售店人员管理概述1.零售店人员的素质零售店的销售有三个难度，其中一个就是零售店的人员特别难管。人数多，而且跑零店的业务员学历不要高，学历水平最好是高中到大专以下，初中毕业也能干，甚至小学毕业也能干。本来在外面可以拿300块，你来这儿给你600块，他给你拼命干，就找这种人做零店最好。但是这种人也最容易在工作过程中出现各种问题。2.零售店人员管理的意义很多人问我：“魏老师，人家都说消费品行业的营销手段最先进，消费品行业营销管理最细致，到底细致先进到了哪里？”其实消费品行业相对其他行业来讲，促销手段、终端管理思路先进不到哪儿去。最关键的是，快速消费品的行业人员管理难度远远超过其他行业，因为快速消费品行业人数特别多，一个城市里面可能就几百人，开完早会之后，可能几十个业务代表分布在几千家店里面，要把这些人控制住，要非常细致地工作。下面来看看快速消费品行业怎么来管理零售店。按照线路划分原则划分片区第一个步骤，要到一个城市做市场，要精耕零售店，要先把这个城市的地图扫描放大，挂在墙上，然后，按照线路划分原则划分片区，不同片区让不同的业务员拜访。问题假如一个城市中间就是我们所谓的经销商。周围是这个城市的零售店，我们给这个城市配了5个业务代表，现在你作为经理，请问你怎么划分片区？分析1.错误观点假如1、2、3、4、5各自跑五个不同的片区，他们拿订单，让经销商送货，好不好？假如1、2、3、4、5等分，你同不同意？其实这两种方法都是错的。这两种方法的结果是，经销商的送货成本增加5倍。因为每一天这5个业务代表去外边拿订单，拿完了订单之后让经销商送货，那么意味着这个经销商每天要先去1这儿送，再去2这儿送，再去3这儿送，再去4这儿送，再去5这儿送，那就说明这个经销商每天把这个城市一日游。 邮差的错误线路图2.正确观点其实一个很简单的线路划分方法就可以把经销商的配送成本节省5倍。假如每个经销商一周拜访一次客户，然后把这个城市分为6等分，这是周一、周二、周三、周四、周五、周六6个等分。周一几个人全跑这条路，5个人周一跑一个地方：A跑第一条街，B跑第二条街，C跑第三条街，D跑第四条街，E跑第五条街；周二5个全部ABCDE集团化作战。周一跑一块，周二跑一块，周三跑一块，每一天这5个人都是跑同样的区域。在这种划分方法之下，经销商周一去一个区域，就不用再跑其他五个区域，这样每天送货的成本就节省了5倍。 正确的邮差线路图问题一及解决办法在这种送货成本之下会产生一个问题，就是把星期一的订单拿来了，经销商给星期一区送货呢，星期六区的客户打电话要货有没有可能？刚一开始，按照这个区域划分，大家一块给你跑周一区域，拿了订单让你送货，将来节省你的运力成本。经销商挺高兴。过两天他又不高兴了，因为让他给星期一的区域送货，星期六的客户打电话他怎么办？一个字，送。你要告诉经销商，我现在帮你拿订单是对你的协助，并不是因为我们在星期一的区域拿订单，所以星期六的客户要货，有没有我们，他该要货还得要货。所以一方面你必须保证把我拿来的订单送到，我才给你配送补助，另一方面，你该给谁送货照样送，保证铺货率不下滑。慢慢的调整客户的进货频率，每一次经销商在送货和业务代表拜访的时候都告诉他，我每星期三都来这儿，慢慢的养成这个客户的进货习惯，也许星期天、星期一本来想去进货，一想星期三他就该过来了，逐渐的，你这个模式运行的时间越长，这种机动性的订单越小，然后你的配送成本越低。问题二及解决办法其实这种线路和片区划分方法还有一个问题，就是在这种线路划分的背景之下，可能出现业代偷懒。比如，星期一这小子一使劲，一咬牙，把两天的全跑了，星期二回家睡觉了。所以线路划分真正科学的应该是在这种模式之下，两天的路线不能挨在一起。由此可见，划分线路，第一个，员工拜访线路的时候是集团作战。集团作战的时候才能避免经销商运力浪费。第二个，员工两天的线路不能挨在一起，否则员工一天跑两天的线路。这是一些基本的划分线路的方法。正确的员工拜访图问题三及解决办法有人问，魏老师，我是卖啤酒的，我6天送一次货怎么来得及，怎么办？如果你觉得你必须3天拜访一次，你就把地图分3块，你觉得你6天拜访一次你就分6块，你按照自己的周期去分。问题四及解决办法如何掌控业代和所负责片区的对应情况呢？把片区和线路划分完了之后，应该在每一个业务代表的桌子上摆一个桌牌，比如说第一排叫A，那么这个座位就叫A1，A2，A3，第二排叫B，B1，B2，B3，把座位固定下来，然后每一个线路起一个名字，这个线路叫A11，意思就是A1座位礼拜一跑这条街。将来这个人辞职了，换另外一个人，这个线路名字跟这个座位是对应的，跟人不对应。这样干有利于领导在出去检查商店的时候，回来一记某某大街某某商店没做好，回来电脑里一查，这个街属于A11，好A11是谁，谁在这儿坐着，对号一查就知道了。邮差设置图建立线路手册把线路固定下来之后，接下来要建立线路手册。一个大的消费品企业的销售部，业务代表桌子上都有这样的文件夹。1.第一页拜访路线图打开文件夹的第一页，就是他今天要跑的这条街的地图，如下图所示。黑色是车辆的起点，绿色是车辆的终点，意味着他今年可能是开车，也可能是预售，他要先从北新街出发，过西五路，经后宰门，绕西七路，过顺城北路东段，回北新街。他今天跑的线路有哪些商店，每一个商店是什么类型，他用不同的符号在第一页地图上标出。2.第二页客户名册卡如果在第一页的地图上标了50个点，那么就意味着他今天要跑50个店。打开线路手册第二页是客户名册卡，内容包括每一个店的客户名、地址、电话、联系人、信用额度、信用期限以及营业面积等基本资料。客户名册卡序号客户编号客户姓名地址联系人电话渠道信用额度信用期限面积备注123456789103.第三页客户销售记录表打开文件夹的第三页，就是今天第一个客户的销售记录表。销售记录卡着重显示的内容，第一个是，该客户的姓名、电话；第二个是，他今天去那儿的时候，客户库存有多少货，客户今天进了多少箱货，以及具体的拜访时间。4.其他内容第一家客户的资料后面就是第二家客户的拜访线路图、客户名册卡和销售记录表，接着是第三家客户的相关资料，后面依此类推。拜访客户1.确定“今天星期几”从下图中可以看出，今天是周四。因为周四的表不见了，周四的表被业务代表拿走，去拜访客户了。2.客户拜访动作流程进行客户拜访时，一般遵循以下8个步骤：首先，按照地图到第一家商店。进店前先看客户卡，整理服装、仪容；然后检查户外的海报有没有贴；进店之后，首先向客户打招呼，做自我介绍；然后贴海报，了解库存；展示当日价格政策；了解市场动态等；最后道谢，出门。然后按照拜访8步骤，接着拜访第二个店，直至把所有的店都拜访完。 客户拜访动作流程图主管复查1.为什么要复查业代把周四的表拿去拜访客户，他周三的表应该放在桌上。这个时候为了防止出现假单、大单化小单、小单化大单、漏单等问题，第二天主管会把他昨天的线路手册拿着复查。2.如何复查打开手册，主管就知道昨天他去了哪条街，跑了哪些商店，每个客户进了多少货，送了多少赠品，他什么时间去的，几点离开的。这一本线路手册就像一个录像机，把这个业务代表昨天什么时间、什么地方、在哪个商店做了什么事儿，全部记录下来。零售店主管的工作，每天很重要的一个环节，就是拿着业务代表昨天的线路手册去复查。把他昨天跑过的线路复查一遍，把他昨天的订单核对一遍，查完了就知道他昨天有没有漏单、漏访、大单化小单、小单化大单等问题。办墙报业务代表跑完了线路回来，每天要做墙报，把他每天的拜访业绩记录在墙上。零售店主管回来，第一件事儿就是踩着凳子上墙抄，比如张庆拜访50店，成交40店，成交率80%，成交金额8000元。并依据各项指标进行排名。 零店业代工作进度墙报表【本讲小结】本讲首先介绍了零店人员的素质要求以及零店人员管理的意义。学历水平最好是高中到大专，初中毕业也能干，甚至小学毕业也能干。但是要通过管理规避他们容易产生的问题。本讲重点讲解了消费品行业怎样把人员管理做细。把人员管理做细，说白了就是个定位加检核的问题，你能不能把他们昨天在哪里做什么事儿用表格的形式定位，定位完第二天去复检，同时办墙报，并依据各项指标进行排名。【心得体会】_第3讲 提高终端表现动作分解（三）【本讲重点】1管理杀手锏高效率业务早会标准流程2如何精简管理表单开早会早会是业务人员管理的一项非常重要的工作。早会一定要开，而且一定要开得有效。开早会有一个标准流程。1早上好早会第一步，领导在台上大喊一声，早上好。不是为了问好。你不喊这一声，你看你的业代在底下各自忙各自的事儿，大喊一声早上好，相当于叮铃铃，上课了。2主管向员工述职早会第二步，正式会议的第一个内容，是主管向员工述职。自己的工作内容告诉员工，你几点到几点干吗了。比如，“各位，现在早会开始了，身为办事处主任，昨天早上8点半大家开始开晨会，9点15晨会结束，9点15到9点半，我跟商超部主管沟通下一步商超部工作安排问题，9点25，商超部主管离开，9点40，我离开办公室，开始出去检核员工线路。”检核内容早会主管述职，一定要复述两件事儿：第一件事儿，你检核过市场，你发现市场上有什么问题，有什么漏洞；第二件事儿，你对做得好的人怎么样奖励，对做得差的人怎么样处罚。检核内容立刻要讲，检核之后的奖罚当场兑现。比如，“李四，你说昨天在哪个杂食店卖了一箱饮料，送了一个围裙，我去问人家说没有。王五，你说你那个商店做得很好，昨天我在哪条街的那个商店看到货物摆的一塌糊涂。当场罚款。”为什么早会一定要强调查核内容管理的前提是检核，检核的前提是知道，千万不要相信员工是好人。你要想把员工管好，你必须告诉员工，“你们前面干，我在后面看”，你让每个员工感到背后有人在看他，他就不敢轻易放肆。作为主管，你再忙，每天也必须完成查一个店或者是两个店的检核任务，你没时间检查可以打电话抽查。查完了之后，第二天早会一个字骂，这个骂是引号的，可以表扬，可以批评，你并不是为了惩罚或者奖励一个人，而是要造一种杀气，告诉所有的下属，“你们前面干，我在后面看”，员工感到身上老有眼睛在看，他的工作效率就会提高。3员工向主管述职早会第三个内容，是员工向主管汇报昨天的工作。汇报之前，主管把业代的业绩念一遍，谁好谁不好就通过数字体现出来了。【自检】请问下面三种述职的方式是否合适，如果不合适，请指出其问题所在。1报告主管，我昨天上午去的好又多，下午去的家乐福。2报告主管，上午我去好又多谈排面调整，下午我家乐福谈导购进店。3报告主管，导购进店谈判正在进行中，目前还没有结果。员工汇报有三到：时间到“报告主管，昨天我上午9点到11点去好又多，下午2点到6点去家乐福”，这叫时间到。 数字到“报告主管，昨天我上午9点到11点去家乐福谈调整排面，现在排面已经从2个调整到6个”，这叫数字到。现在完成时到“报告主管，昨天我下午4点到6点去好又多谈导购进店，目前我已经拿到了采购的导购进店核准书，接下来，我们的导购要在我们公司办理入职手续，拿着用工协议、身份证明到超市里面试，面试合格以后超市进行培训，培训完了考试，考完了试以后到超市里面交押金，领工服，领工牌，上岗，预计下个月5号可以上岗”。现在完成时到，就是一项工作当时做不完他得告诉你，做完是哪一部分，剩下那部分什么时间做完。不能你天天问他谈好了没有，回答正谈呢。4主管点评第四件事儿，主管开始点评员工昨天的业绩。对零售店业代一定要天天排名零店业代一天要跑50个商店，50个商店他精神饱满，进去死缠烂打拼命做，把陈列做好，订单做好，效果跟他这样进去谈差别非常大，认真跑50个店，可能成交40家，随便跑50个店可能只成交4家。因此零店业代的考核一定要天天排名，天天激励，天天加压力，让他们始终处于一级战备状态。最后一名的激励在早会上被叫起来的这个人，一般是销量或者是成交点排名最后的。当主管对此点评时需要一定的技巧。【案例】在一次早会上，主管说：“请李四站起来。李四，你知不知道为什么让你站起来？”李四站起来，回答说：“知道，因为我排名最后。”主管：“我问你，你连续多长时间排名最后了。”李四：“连续两个礼拜。”主管：“好，你知道你连续两个礼拜排名最后了，你告诉我你怎么办。”李四：“我提前。”主管：“你提前几名？”李四：“我提前三名。”主管：“再说一遍。”李四：“我提前6名。”主管：“好，内勤记下来，他说他要提前6名。你提前不了怎么办？”李四：“我提前不了我交罚款。”主管：“交多少？”李四：“500。”主管：“好，内勤记下来，他说他提前6名，提前不了下礼拜交500块钱罚款。”下礼拜一，主管说：“李四，站起来，告诉我上礼拜你说什么。”李四：“不用说了，我交钱去。”这招不适合所有业代，但是零店业代可以用，因为他们的工作弹性太大。5重点布置早会第五件事儿，领导对大家宣布今天的重点销售政策。比如，今麦郎煮面铺货率差不多了，今天工作重点是主推今麦郎弹面。销售工作中经常会遇到这种情况，主管坐在台上满头大汗，讲了半天，问大家懂了没有，他们都说懂了，但让他们站起来讲一遍，发现他们还是不懂。所以早会第五件事儿，是主管对员工讲今天的政策，而且一定要问他们懂了没有，员工说懂了，你一定要抓一个人起来复述一遍，复述不成功的臭骂一顿，然后重新讲一遍，再抓一个人再复述一遍。慢慢地给他们形成一种杀气，开早会思想不能开小差。65分钟内驱散当规定时间到，早会结束，5分钟之内全部消失，最后一个走的扫地。第七步的名字叫驱散，因为假如今天你的业务代表不想离开这个房间，外面天寒地冻，房子里面有暖气，三伏天外面骄阳似火，房子里面有空调，开完了早会,这帮业代整书包的，整计算机的，整报表的，不磨到中午10点半不出去。所以早会第六件事儿，一看表9点15分，5分钟之内全部给消失，一说完话，人不见了,最后一个离开的扫地。7抽查业务技能早会第七件事儿是，早会结束后，当员工刚跑到门口时，叫一个人回来抽查业务技能。比如，可口可乐经常突然叫一个员工回来。把他抹布给你看看，因为可乐、康师傅要求每一个直销业代出门带抹布，去擦零店货架，把自己的货擦干净，不要让他的可乐蒙上灰。没带抹布，说明他根本没打算去擦货。他给你把可口可乐每一个品种的包装克重、价格、口味背一遍。他给你把康师傅水的包装、价格、竞销价、调包价格背一遍，背得过罢了，背不过又得说一顿，他作为可口可乐的业务代表连竞品的价格你都不知道，他怎么当业代。现在给他时间，给他机会，坐在办公室里给你背。他不要以为你让他在办公室里乘凉，他在办公室里背两个小时，背过了向你汇报，考核合格再上岗，这两个小时他晚上给你加班补回来，你在办公室等他，你陪他加班。8进一步驱散第八件事儿叫进一步驱散。第六件事儿是5分钟之内全部消失，人不见了，如果你们办公室在三楼，一楼有个存自行车的地方，你跟下去看，你的业务代表肯定都两手扶着自行车把，一个脚架在自行车上在那儿吹牛呢，你跟下去，说还在那儿吹呢，“赶紧给我消失”。如果你的办事处旁边有吃早点的地方，那是个大窝点，你跟过去看，开完了早会全在那儿吃呢。你会说还在这儿吃呢，“赶紧给我消失”，一直把他们撵上马路为止。这就是早会标准的8步骤。外面的人总看着可乐、康师傅神秘，现在把这个神秘的面纱揭开了。它们虽然细节上有差异，但大致上差不多，就是先划分地图，再划分片区，再划分线路，然后建立起线路手册，然后把线路手册摆在那儿，该去跑的把线路手册一拿，主管拿着昨天的线路手册复检，复检以后按早会8个步骤来监督员工，考核员工，管理员工。【自检】请你思考并回答下面的问题？1你觉得我们讲的管理业代这套动作好不好？这套动作能不能拿来用？2这套动作拿来用的效果如何？原因是什么？3业代对这套动作的反映如何？_制度监控虽然管理业代的这套动作很好，但是在具体运用时往往执行不到位，还是会出现业代偷懒、撕单等不良现象。我们在管理零店业代时用到的表单，行话称一图两表，即一张线路图，一张客户记录表，一张客户销售记录卡。事实上，包括康师傅、统一、可口可乐、宝洁、百事、华龙、华丰等大的消费品企业都在用，这说明对零售人员有必要进行表单管理。尽管这些大企业在运用这套动作，但假单还至少占40%。为什么各个企业都想用表单管理，但是用完了之后都无效？这是要跟大家讲的零售人员管理的一个关键话题，表单管理如何才有效。设计合理的表单1表单管理的误区 不要以为哪个企业表多，哪个企业会议多，就说明这个企业有文化、有学问。 不要过分理性。流程是为工作服务的，不能为了建流程而建流程。2为什么要精兵简政表单管理首先要做到精兵简政。为什么说表单不产生销量，要精兵简政呢？业务代表都是扛刀扛枪的，不是扛笔的，他宁可开车出去拉一车货，也不愿意去填一张表。因此表单管理要精兵简政。对于这些表单设计者来讲，经常要做的一件事情就是，能用半张表搞定，绝对不填一张表，能用一张表搞定，绝对不设计两张表。用表单管理员工，越简单越好。3怎么样精简表单精简表单要考虑以下三个方向：表单的可执行性，计算填表时间精简表单要考虑的第一个方向是表单的可执行性，计算填表时间。比如，有一个企业的销售经理，他给员工填表的要求是这样的：他要求业务代表每一天跑50个零售店，把每一个零售店里面库存多少、这次进货多少，全部写出来。就是要清楚客户销售记录卡。假如说有一个零售店库存康师傅面福满多6包、超级福满多7包、红烧牛肉面8包，这次进货福满多没进，红烧牛肉面进了5箱，要记下来。如果这个店没有康师傅面，没有库存可以记，就打铺货率。他们的理由是，如果打铺货率，他一打就会发现红烧牛肉面没有，也就提醒业代下一次给这个商店卖货的时候，主推红绕牛肉面。让业代给进过货的写进货，没进过货的打铺货率，因为打铺货率可以提醒业务代表哪个品种断货，可以提醒业务代表下次主推哪个，这是绝对不可以的。因为康师傅在一个大一点的商店里面可能品种有10多个或20多个。这个业务代表每天把库存数完、填完，再把铺货率打完，一个店至少要花一分钟。那么，康师傅业务代表规定一天跑50个店，一个店一分钟，一天光打钩就至少需要一个小时。而你的业代很多是初中、高中学历，他们宁可拉一车货绝不填一张表，所以如果你让业务代表填表，最后达到的结果一般是，一天光填表要花30分钟以上，那就一定是假表。有没有资讯价值让业务代表每天去打铺货率，对销售肯定有帮助。但是，作为销售主管，要不要每天掌握铺货率？掌握铺货率，是为了出下个月的促销政策，因此你一个月查一次铺货率就够了。如果你每天要这个铺货率数字，也来不及看。由谁来填报表单今天在企业里面经理很忙，一会儿是省级经理让填个报表，一会儿是大区总监又让填张报表，一会儿是销售部经理又让填张报表，一会儿企划部又让填张报表。最可恨的是，四个部门要了四张表，里面的内容差不多，只不过格式改一下，今天横着排，明天竖着排，今天要这两行，明天要那两行。其实，有些数据不需要业务人员填。业务人员天生爱扛枪不爱扛笔，有些数据该归财务归财务，该归行政归行政。【案例】怎么样减少表单无意义的浪费，怎么样减少低效无价值的手工劳动？我给大家推荐一个方法，就是广东一家化妆品企业的做法。他们的这个方法花钱不多，就是自己建立了一个网站。网站有一个公开界面，谁都可以浏览，主要是宣传企业形象，网站还有员工入口，不同的员工有不同的密码，可以进入不同的层次。每个员工每一天做了什么事儿，卖了什么货，送了什么赠品，当天晚上上网传给内勤。内勤负责当天汇总数据上传。不到一个礼拜，数据就全部上传上来了。上传上来之后我在总部查看各个地方的销量、员工行踪、促销费用、赠品流失，我全部可以掌握，这样就给自己下一步做费用预算、销量预算，包括给自己下一步出促销政策有一个及时的相对可靠的数据依据。哪个部门要数据，就可以自己上网去查，从而避免了低效沟通和无效劳动，减掉了大量低级无效的手工表单汇总。精简表单要做好三件事儿，第一个，表单可行性，计算时间有没有超过30分钟；第二个，通过填表拿到的数据用了没有；第三个，由谁来填表单。第4讲 提高终端表现动作分解（四）【本讲重点】1确保表单管理落地的步骤2查假表的十个绝招确保表单管理落地的步骤培养员工填表的兴趣要提高员工填报表的兴趣，首先表单的设计要尽量简单，同时还需要告诉员工，填这个表不仅对公司管理有帮助，对自己做业务也有好处。1.表单是你的拜访工具首先，告诉员工，一图两表是你的拜