教练式管理―提升组织业绩的管理之道(教师课堂).ppt

企业教练式管理 提升组织业绩的管理之道,唐光照,行为管理专家 绩效教练导师,突破性领导力与实战管理高级研修班,复拓科技集团精细化管理培训,2,2019/11/13,唐光照 组织绩效教练导师,美国丹尼斯威特利博士（与约翰科特、斯蒂芬柯维并列 为三大领导力专家）赢家教练系统（中国）授权训练导师 中国首届国际绩效教练证书获得者，世界五百强CEO教练 导师芭芭拉沃伍德博士亲授 深圳清华大学研究院培训中心特邀领导力专家 清华大学继教院MBA、EMBA、总裁班特聘管理学教授 清华大学能源规划与管理训练中心特聘行为管理学专家 北京大学深圳商学院CEO教练证书班主讲导师 北京大学企业家班、职业经理人班行为管理学主讲专家 北京大学中小企业家班特聘管理学教授 中国人民大学房产MBA班、农资EMBA班特聘管理学教授 华中科技大管理学院EMBA班特聘管理学教授 上海同济大学EMBA、MBA总裁领导力主讲专家 上海交大EMBA、MBA领导力主讲专家 西安交大EMBA特聘管理学教授 中研国际教练系统绩效教练导师 亚太圣韬智业教练学院院长 国内多家管理咨询机构特聘管理顾问、教练导师 中国十大华人培训大师,教练式管理课程大纲,第一单元 教练式管理21世纪管理的一场革命 第二单元 管理者成为教练能为企业创造奇迹 第三单元 如何成为教练式管理者 第四单元 卓越管理教练的思维模式 第五单元 管理教练常用的教练技术与工具,第一单元 教练式管理21世纪管理的一场革命,为什么教练变得如此重要 教练对员工潜力的开发比传统的培训更有效 什么是管理教练 管理教练通用的工作模式,21世纪是一个巨变的时代，市场经济也在发生革命。 战略管理的需求 领导行为改进的需求 培训领导者、提升业绩的需求,为什么教练变得如此重要,教练对员工潜能的开发 比传统的培训更有效,教练对员工潜力的开发比传统的培训更有效 培训自身并不能释放员工和管理者的潜力 要在激烈的竞争中生存下来，公司和他们的员工需要的远不只是传统的培训。 员工需要经理们的单独教练，这样才能使他们的事业更辉煌、生活更幸福、关系更融洽。 培训使我们取得了现有的成就，但是我们现在需要的是教练。,是一个 抽离的（不把自己判断意见加给对方） 启蒙的（引发对方看到以前看错的、看漏 的或未体验到过的可能性）、 利他的（无私心协助对方成长的） 支持者,教练的身份,Copyright by IPPC,定义： 管理教练是支持个体（组织）完成自我超越的一整套管理体系。 关键词： 自我超越 支持 体系,什么是管理教练？,Copyright by IPPC,企业教练的哲学思想,每一个员工（个体）都拥有无限的潜能 最重要的答案必须从行为人本身那里获得 要获得有效答案，需要他人支持与协作 员工都会选择给自己带来最佳利益的行为,管理教练通用的工作模式,建立宽松的教练环境与氛围 倾听与探索事实的真相 提问与选择可能的方案 给予反馈、明确教练对象的目标 制定具体的行动规划 建立监督与反馈程序,澄清并确认目标（练习）,教练问题 是什么您要参加这次教练式管理课程的学习？ 您希望通过这次培训解决企业个人的什么问题？ 通过这次培训，您想要达到的目标是什么？ 是什么让你这样想？ 达到这个目标对你有什么样的好处？ 这个目标对你有什么重要？ 您愿意付出多少时间与精力完成这个目标？,Copyright by IPPC,第二单元 管理者成为教练 能为企业创造奇迹,将被动式管理转化为主动式管理,决策权 成就感 负责任,说话的时间占多 * 聆听的时间占多 给予指示 * 发问，指导 补救 * 预防 假设 * 挖掘可能性 控制 * 承诺 命令 * 挑战 关注事 * 关注人 和员工保持距离 * 和员工关系密切 要求解释 * 要求成果,教练式经理,传统经理,两种不同管理方式的区别,管理者成为教练能为企业创造奇迹,教练式管理是针对性管理（区别对待每个员工） 教练式管理能够解决管理者面临的基本问题 帮助教练对象找到“崇高动机”，实现自我价值的高心理需求 使管理者走出单向管理，实现组织长期而有效的改变。,管理者应成为教练,管理者都应当成为一名教练，管理者发挥教练的作用将成为一种标准。 韦尔奇语,第三单元 如何成为教练式管理者,就教练的通用模式来讲，一名优秀的管理教练应掌握三项关键的教练基本能力： 一、看分析问题、找出差距、寻找根源 二、说挑战目标、制定计划、说出宣言 三、做建立反馈，执行计划、达成目标 学会进行企业变革的管理教练将成为企业中卓越的领导人。,Copyright by IPPC,说,看,做,管理教练核心结构,教练的第一关键技巧看,一）营造能够“看”到盲区的教练工作环境 二）管理教练的倾听能力训练让被教练对象看到问题所在 教练实践1： 教练实践2：,Copyright by IPPC,提问,聆听,反馈,3个基本能力,管理教练的倾听能力训练 让被教练对象看到问题所在,建立宽松的教练对话环境 提出开放式的问题： 聆听回答中关键的词语，以问题重复之 不断地“单击”关键词了解对方的价值观及关注点。 以“双击”的形式深度聆听 重复你听到的信息，给予回应，直至确认,下属：科长，我想和您谈谈促销活动的事。 上司：噢，这样啊。促销活动进展得不顺利吗? 下属：嗯，进展得还可以，就是 上司：那不就没有问题了吗? 下属：嗯，也不是这样。 上司：到底是什么问题啊? 下属：其实也算不上什么问题。 上司: 究竟是怎么回事? 下属：是A代理店的事。 上司：A代理店怎么了?,案例一,案例一,下属：他们似乎不太愿意配合这次的促销活动。 上司：什么! 究竟是怎么回事? 下属：我我也不太清楚。 上司：你不清楚?A代理店不是一直由你负责吗? 下属：是由我负责，不过其实他们也没有明确地拒绝，只是感觉不太愿意配合 ： 上司：难道你不知道A代理店在这次促销活动中的重要性吗! 为什么不提早向我汇报! ； 下属：非常抱歉! 上司：不要狡辩了!我要立刻与A代理店的负责人直接联系! 下属：太感谢您了,案例一,下属：科长，我想和您谈谈促销活动的事。 上司：噢，这样啊。促销活动进展得不顺利吗? 下属：嗯，进展得还可以，就是 上司：那不就没有问题了吗? 下属：嗯，也不是这样。 上司：到底是什么问题啊? 下属：其实也算不上什么问题。 上司: 究竟是怎么回事? 下属：是A代理店的事。 上司：A代理店怎么了?,下属：他们似乎不太愿意配合这次的促销活动。 上司：什么! 究竟是怎么回事? 下属：我我也不太清楚。 上司：你不清楚?A代理店不是一直由你负责吗? 下属：是由我负责，不过其实他们也没有明确地拒绝，只是感觉不太愿意配合 ： 上司：难道你不知道A代理店在这次促销活动中的重要性吗! 为什么不提早向我汇报! ； 下属：非常抱歉! 上司：不要狡辩了!我要立刻与A代理店的负责人直接联系! 下属：太感谢您了,Copyright by IPPC,恰当的例子,下属：科长，我想和您谈谈促销活动的事。 上司：噢，那件事进展得怎么样了? 下属：整体进展还不错，只是有些细节不太让人满意 上司：是这样啊。哪里出现问题了呢? 下属：A代理店似乎不太愿意配合这次的活动。 上司：不太愿意配合? 下属：是的，他们的抵触情绪比较强。 上司：抵触情绪?那么你认为怎样处理会比较好呢? 下属：我也不是很清楚。,恰当的例子,上司：这样啊。那么你觉得什么结果会比较理想呢? 下属：如A代理店能够打消抵触情绪与我们形成一个整体，共同来完成这次活动就好了。 上司：嗯。要是这样的话，我们应该做些什么呢? 下属：我们可以与A代理店的负责人联系一下，询问他不愿意配合的原因。 上司：很有道理!那么就请你马上开始行动吧! 下属：是，科长!非常感谢您的指导!,案例2不恰当的例子,下属：经理，有点事想和您汇报一下。 上司：什么事? 下属：其实不太好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。 上司：什么！你当时那么满怀自信地向我保证，公司还增加了特别预算，到底是 怎么回事? 下属：非常抱歉!下次我一定更加谨慎! 上司：难道这次你没有谨慎去做吗?,不恰当的例子,下属：不是只是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面 上司：不要再说了!我那么信任你，让你去做这件事，却落得如此下场!早知这样，我就应该随时去检查! 下属：对不起！以后我不再这么盲目自信了。 上司：好了。这次的事对你来说也是个教训。今后还是经过我的检查再去做事吧。 下属：好的，经理。给您添麻烦了!,恰当的例子,下属：经理，有点事想和您汇报一下。 上司：什么事? 下属：其实有点不大好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。 上司：这是怎么回事呢? 下属：虽然我们企划部的全体职员都已经努力去做了，可是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面,恰当的例子,上司：怎么能这样呢!虽然这次进展得不顺利，可是上次你提议的促销项目不是完成得非常好嘛! 下属：上次确实还可以。不过这次的预算要比上次多很多 上司：我不是说过不要太在意预算的问题吗！而且，你的人生信条是“永远积极地挑战新事物”，因此，无论成功还是失败，都要勇往直前啊! 下属：是！听到您这样说，我的自信心又恢复了！,“看清”组织的潜力， 改进公司的企业文化,教练实践：让员工“看清”组织的潜力，通过教练工作改进公司的企业文化。 企业文化的5种现象5个层次 企业文化教练工具 企业文化教练对话训练,企业文化的5个层次,教练的第二关键技巧说,一）教练是领导者的领导 二）鼓励员工“说”出自己的行动宣言，让员工做他能力胜任的工作 三）通过对话让员工 “说”自己的核心价值观，并与其愿景相联系。让员工参与到企业价值观的形成过程 四）让员工“说”抱怨，发掘积极因素，终结低效率工作现象，使企业获得最大收益,一）教练是领导者的领导,管理教练知道被说出来的词语具有多么巨大的力量。 领导者的能力是“说”出来的 领导者通过说出愿景凝聚人心，增强企业的竞争能力，达到企业不断发展的目的。 管理教练协助领导者使他看到愿景，然后说出来，最终实现它！,二）鼓励员工“说”出自己的行动,鼓励员工“说”出自己的行动宣言，让员工做他能力胜任的工作。 教练鼓励员工说出三种目标 1、远景目标 2、绩效目标 3、行动目标,目标问题对话基本教练技能,1、未来三个月你想要达到的目标是什么？ 2、你真正想要的是什么？ 3、是什么让你这样想？ 4、达到这个目标对你有什么样的好处？ 5、这个目标对你有什么重要？ 6、具体来讲是？ 7、你如何知道这个目标达成了？ 8、别人如何得知你什么时候达成了目标？ 9、用什么来度量这个目标？,10、如果这个目标现在就实现了，你会有怎样的感觉？ 11、实现这个目标需要哪些资源？（还需要什么资源？） 12、你如何能够获取到这些资源？ 13、你具有什么样的能力来实现这个目标？ 14、你打算在什么时间实现这个目标？ 15、是什么让你选择这个时间完成？ 16、如果不能在这个时间完成会怎样？,三）让员工 “说”自己的核心价值观,通过对话让员工 “说”自己的核心价值观，并与其愿景相联系。让员工参与到企业价值观的形成过程。 教练工具 教练实践,价值观：对你来讲什么是最重要的,四）让员工“说”抱怨,让员工“说”抱怨，发掘积极因素，终结低效率工作现象，使企业获得最大收益。 教练工具与流程 教练实践,处理抱怨的教练工具与流程,教练流程：有效处理抱怨 步骤一：营造让员工说抱怨的环境 步骤二：让员工说出抱怨 步骤三：针对抱怨提出改进意见 步骤四：达成协议，签定“合同”,教练的第三大关键技巧做,让员工实现其所“说”的和希望达到的目标 让员工承担责任，完成挑战性的任务 区分责任与职责 建立责任型的企业文化 让员工做出承诺，承担“做”的责任,管理教练将面对企业 三个层次的混乱现象,个人混乱行为产生的根源 部门重大混乱行为的产生根源 企业全面混乱现象的产生根源 产生管理混乱的原因: 混乱是推迟做出决定造成的结果。 治理企业三种混乱的教练工具 现场教练实践,治理个人管理混乱的教练工具,处理管理混乱的教练工具教练对话模式 每人依次写出五个“个人混乱”事例 提出问题：“你何时能把它们清理掉？“采用的具体方法是什么？”“怎样评价已经清理掉了？”“谁来评价已经清理掉了？” 找出方法，区分责任，承诺任务 签约合同，确定具体和实际的最后期限，履行承诺，完成任务。 可用同样的方法处理“重大混乱”“全面混乱”问题,治理工作混乱的原则,员工“做”工作的能力受到了我们工作环境周围混乱情况的制约。 我们每一个人都会受到混乱的侵扰。 案例 问题不是出在时间管理上，而是因为不能及时地作出决定。 根治混乱的有效策略：面对问题，开始行动，解决问题。,教练与J曲线（西格玛曲线）,“J曲线现象”，人们的行为表现在恢复上升之前会沿着字母J的弧线下降，随后再开始上升。 管理教练“看到”J曲线的普遍性是非常有用的。 它能够帮助你激励和劝告员工，帮助他们走出付出努力增多、但成绩下降的低谷区域。 事例,当员工们开始接受教练时,教练与J曲线（西格玛曲线）,拜谁为相？李克观人术,战国时代，魏文侯用魏成与翟璜为相谁更合适问题上，犹豫不决。李克谏言：“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取，可以定相。”魏文侯醒悟。 李克回去路上，翟璜询问魏文侯决定谁为宰相？答：“魏成”翟璜愤然。李克说：“魏成财富九成用于拜访贤才，推举三个高人国君拜为老师；你所推荐五人国君当作臣下，你如何与魏成相比呢？”翟璜心服口服。 翻译：平时看他与谁在一起，富了看他花钱何处，显赫了看他举荐何人，穷困了看他不做何事，贫贱时看他不拿何物。,1、模型一思维：自我封闭的框架 2、模型二思维：跳出局限的框架,第四单元卓越管理教练的思维模式,1、模型一思维：自我封闭的框架,主导价值观 只赢不输 保持控制 避免尴尬（死要面子） 保持理智 自我防御,框架（思维模式） 自我： 我知道正确答案 其他人： 无知或存心不良 任务 让他/她以我的方式行事,2、模型二思维：跳出局限的框架,主导价值观 共赢/无输方 自由和有根据的选择 不惧尴尬（非死要面子） 公开检验自己的理论 并鼓励他人检验与调查 更少防御，开放,框架（思维模式） 自我 我有大量数据和经验，但我并不是全知全能 其他人： 他/她可能会看到我所未看到的东西，这可能有益于我的理解 任务： 运用集体的智慧，以作出最佳的选择。,第五单元 卓越管理教练常用的对话工具,1、有效问责的教练对话技巧 2、改善人际关系的教练沟通艺术,一、有效性的反射 速效的即时教练技巧,科尔布心理研究成果： 思想改变必须经历的四个阶段。 使员工有效改变的教练提问工具,1、有效问责的教练对话技巧,近代心理研究成果： 思想改变必须经历的四个阶段。 使员工思想有效改变，主动承担责任的教练提问工具 第一阶段：发生了什么事情？ 第二阶段：是什么认为这不是你的责任？ 第三阶段：你本来可以做些什么？ 第四阶段：你将采取怎样的新措施？,2、建立良好人际关系的方式,理解：我理解你的是 回应：你理解我的是 愿望：我有一个 逻辑：因为 情绪：如果愿望达成，那将会 邀请：所以，我真诚地,隐形的翅膀,每一次都在徘徊孤单中